煙草商業企業三層三類五維對標管理模式研究與應用

秦國毅 余國婷

摘 要：自2009年煙草行業全面開展對標工作以來，各省、市級煙草商業企業在對標管理方面進行了許多有益探索。由于各地的經濟運行指標、企業經營管理模式等差異較大，探索適合當地的對標管理方法尤為重要。本文結合行業分層分類對標要求，分析了當前煙草商業企業分層分類對標管理中仍存在的不足，從體系設計、過程管控、管理融合、基層延伸四個維度在對標管理在營銷、專賣、物流及日常管理中的分層分類應用予以分析探討。

關鍵詞：對標管理;三層三類五維;指標體系

近年來，隨著煙草行業精益管理不斷推進，對標工作已逐漸成為企業明確精益改善方向、確定精益改進“靶點”的重要依據。2017年全國煙草行業企業管理現場會上，國家局提出要積極推進分類對標。此后很多單位結合實際大膽探索、勇于創新，取得了良好的實踐成果。但隨著煙草行業改革的逐漸深入和發展拐點的臨近，煙草商業企業面臨的內外部環境和工作要求都在發生變化，組織成長方式也逐漸由傳統式增長轉向高質量發展，國家局黨組2019年召開會議出臺了《促進煙草行業高質量發展提升煙草企業核心競爭力的若干政策措施》，要求進一步優化對標指標體系，要和高質量發展評價、績效考核保持同向發力，要聚焦高質量發展目標落實落地精準發力。因此，構建一套全方位、全過程、全要素分層分類對標管理模式，對整個行業具有戰略意義，是煙草行業發展進入新階段的必然要求。

一、對標管理的發展

1.對標管理思想

對標管理又稱標桿管理，其管理思想源遠流長。我國古代軍事著作《孫子兵法》中“知己知彼，百戰不殆”的描述，核心是了解自己和對手的優勢、劣勢，從而科學制定決策趨利避害。現代管理學一般認為對標管理由美國施樂公司于1979年首創，是基于企業自身發展狀況，通過向標桿企業學習以改善和彌補自身不足，從而實現達到或者趕超標桿企業水平的一種良性循環過程。對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法，是企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。

2.煙草行業對標管理

2009 年 3 月，國家局下發了《關于全面開展對標工作的意見》，標志著行業的對標管理工作正式啟動。通過行業上下多年探索，對標工作不斷完善，對標范圍不斷擴大，由只在省級工商企業開展對標，擴展到 93 家卷煙工廠和 36 個重點城市局（公司）。煙草商業企業的對標指標經過調整后共有 23 個，涵蓋營銷、物流、財務、煙葉等業務領域，包括效率類和費用類等指標類型。各直屬單位通過“樹標桿、找差距、補短板”，營造了“比、學、趕、幫、超”的對標管理氛圍，一些關鍵指標不斷優化，績效目標不斷攀升，企業效益明顯提升。在2017年的行業企業管理現場會上，國家局鼓勵開展對標模式創新，要求行業各單位要圍繞中心工作進一步健全完善對標指標體系，積極推進分層分類對標，改變過去“一把尺子量到底”的對標方式，通過推進分層類對標，讓量級相似的單位同臺競技，讓不同類型的單位都學有榜樣、趕有目標，推進對標管理邁上新臺階。2019年全國煙草行業企業管理現場會上，國家局明確提出要建立對標管理的幫扶機制。國家局經濟運行司統一組織，要求對標指標相對落后的企業根據工作需要提出具體的幫扶項目，先進單位派出得力人員幫助后進企業共同提升。目前開展對標幫扶和對標共建已經成為煙草行業對標管理工作的鮮明特色和顯著特點。

3.安徽煙草商業分層分類對標管理

安徽煙草商業的對標工作從2009年開始啟動，在2009年-2017年期間，全省系統以國家局對標工作要求為中心，進行建機制、搭平臺、帶隊伍，積極開展對標工作，員工對標意識不斷深入、對標指標不斷完善、對標機制不斷優化，對標管理取得了一定的成效。從2018年-至今，安徽省局（公司）以平衡計分卡為框架，從財務、客戶、內部流程、學習與成長五個維度選取指標，建立了省級層面的分層分類對標指標體系。依據樣本量之間相似程度的聚類分析，將全省系統16家單位分成了五個組別，通過開展組內對標，全省系統的成本和費用快速下降，企業成本結構得到優化，進一步加快了全省系統內部管理科學化、規范化、精細化的步伐。

二、高質量發展背景下對標管理工作存在的不足

經過大量的市場分析和驗證，實施對標管理對提升煙草行業管理水平、助力企業高質量發展、提高企業核心競爭力都有著非常積極的作用。但在實際的企業管理過程中，由于對標管理是一個系統性的管理方法，煙草商業企業自身如果缺乏準確的認識，很容易在應用過程中出現各種問題，進而嚴重影響對標管理的有效實施。這些問題集中表現為以下四個方面。

1.對標指標體系缺乏閉環管理

有的單位照搬上級部門或先進單位模式，沒有結合實際建立分層、分類對標指標體系，對標指標仍然停留在地市局（公司）層級，沒有進行細化分解到下一層級，形成指標的層級支撐體系。有些對標指標內容偏向業務和效益，缺乏服務、管理型等其他支持性指標。有些對標指標不僅計算過程復雜耗時，而且不利于地市公司進行指標分解，指標歸屬部門也不清晰，有些對標指標多年不進行更新，存在一定的滯后性，不能滿足市場需求變化和高質量發展的最新要求。

2.對標管理運行機制不夠順暢

突出表現在：有些單位的組織機構和管理制度不健全，沒有建立對標工作日常化、制度化、規范化的管理機制。有些單位跨部門協調機制沒有有效建立，普遍把對標工作當作是企管部門的事，其他業務主管部門對于本領域對標管理的全過程參與不足，縣級局（營銷部）沒有建立對標工作運行機制。有些單位過分關注指標數據的排名，忽視了過程管理，缺乏深層次的原因分析，制定改進措施不夠具體，針對性、目的性不強，常態化、長效化的改進機制欠缺。

3.對標管理與管理創新融合不夠

當前，行業有很多管理創新的方式，如目標管理、管理診斷、科技項目、QC活動等多種管理創新形式。這些管理創新形式都是以解決問題為導向，注重問題解決，只是解決問題運用的工具方法不同，項目的管理形式不同。有些單位把對標管理與這些管理創新方法割裂，沒有把對標管理作為推進各類管理融合的紐帶，沒有以對標結果為輸入，通過對標結果找差距、找短板，再通過QC、精益、管理診斷這些方法來解決問題，實現對標管理從數據對標向管理對標轉變。

4.對標管理向基層延伸不到位

對標工作僅僅停留在市公司層面，二級單位（部門）、三級基層部門參與度不夠，對標工作沒有在基層落地，對標管理沒有向縣級局（營銷部）、崗位延伸。有些市級公司在銷售、專賣方面的對標指標，全部由營銷中心、專賣科負責承擔，而基層的縣級局（營銷部）沒有任何指標，這就導致企業的管理壓力沒有傳導到縣級局（營銷部）、一線班組和崗位，基層單位也無法制定針對性的改進措施，促進企業整體指標的提升。

三、基于上下聯動和閉環管理的三層三類五維對標管理體系

1.對標指標體系設計框架

將行業對標與企業內部對標管理相結合，從覆蓋企業整個組織體系、覆蓋全員的角度，聚焦“三分”，即分層、分類、分維度，對指標體系進行細化，在縱向上進行層級劃分，在橫向上按照業務部門性質類別進行劃分，在對標指標上按照內容和屬性進行劃分，以達到基本覆蓋各項管理和業務的指標數據，指標體系模型見圖1。“三層”主要是指實施對標的主體，包括市局（公司）、縣級局（營銷部）與機關部門、基層部門。“三類”主要是指指標所屬的類別，包括業務指標、流程指標和職能指標。其中，業務指標對標主要是圍繞國家局、省公司、市公司以及部門核心業務指標所開展對標。流程指標對標主要是以最佳工作流程為基準進行的對標管理工作，包括標準化工作中所有涉及到的業務流程、管理流程、工作流程等，通過流程對標，可以進一步優化流程，提高效率。職能指標對標是以優秀職能操作為基準進行的對標，例如稽查員崗位的假煙識別準確率指標、檢修員崗位的設備故障處理時間指標等。“五維”主要是指指標的業務維度，對標指標業務維度包括營銷、專賣、物流、財務管理和綜合管理五個維度。通過運用“三分”思想，搭建三層管理平臺，細化三類對標指標，分解五條業務線，從而逐步形成業務線和管理線相結合、對標內容與指標性質相結合的“三層三類五維”對標指標體系，見下表。

2.對標實施過程管控體系

（1） 先進指標學習機制。指標歸口管理部門從上級單位、部門的對標指標、考核指標、工作報告中提取指標作為年度對標指標。每年組織對標考察小組外出到先進企業開展對標學習交流，讓對標人員帶著問題學習，捕捉他人優勢，引進先進經驗。通過開展外出對標學習交流，各部門進一步明確自身定位、短板和突破口，并以課題攻關的形式確保對標指標值的提升。

（2） 5級對標管理預警控制機制。對每項對標指標設定偏離預警紅線，對偏離紅線的指標進行預警預控，及時提醒，查找原因，制定措施，防患未然。根據指標值在全省的排名位置分為5個級別，從5到1級表示指標由好到弱的遞減排序，其中領先區為全省系統排名第1名值第3名，保持區為全省系統排名第4名值第6名，潛力區為全省系統排名第7-10名，改進區為全省系統排名11-13名，障礙區為全省系統14-16名，以此判別市局（公司）各個指標所處區域位置，某市公司對標指標預警模型見圖2。當指標進入改進區后，主管部門立即給予預警警告，指標歸口部門迅速拿出改進措施，提升指標位次。

（3） 兩級考評指標體系。在考核評價上，突出過程導向與結果導向，在機關部門、縣級局（營銷部）的對標指標考核上，由市局（公司）對標辦作為考核主體，從對標過程、對標指標提升幅度和對標成果三個維度對對標指標完成情況進行逐項計分排名。在基層所、隊、部的對標指標考核上，由各縣級局（營銷部）作為考核主體，自行制定獎罰細則，組織內部考核。

3.對標管理融合路徑

（1） 融合目標管理。目標管理由美國管理學家德魯克提出，被稱為“管理中的管理”，是以目標為導向，以人員為核心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。地市級煙草商業企業的對標管理應以企業目標為引領，將行業、省局（公司）考核指標、戰略KPI、經濟運行指標、月度績效考核指標、年度重點工作作為重點指標進行分解落實到各層級的對標指標之中。如M公司的對標指標“科技成果數量”就是融合了企業的年度工作目標，對標指標“重點品牌銷售占比”就融合了企業的戰略KPI。

（2） 融合具體業務。對標管理中的指標，除了要融合目標指標之外，還要向企業的核心業務指標聚集，突出營銷、專賣、物流等主營業務，才能綜合對企業進行評價。例如，M公司建立了以營銷中心為歸口的營銷類指標，包括自律互助小組覆蓋率、優質現代終端數等指標;建立以專賣監督管理科為歸口的專賣類指標，包括內管有價信息比、查扣卷煙數等指標;建立以物流中心為歸口的物流類指標，包括單箱物流費用、庫存周轉次數等指標，這些指標直觀反映企業經營管理的結果或狀況。通過推動對標管理與具體業務相融合，可深挖業務指標發展潛力，增強對標指標精準性。

（3） 融合創新課題。通過開展對標分析，尋找管理的薄弱環節，以破解一批重要的關鍵課題入手，帶動重點指標的上升，推動基礎管理上水平。某縣局（營銷部）在確定年度對標指標時候，結合年度重點工作，開展了《提高專賣市場監管模型分析命中率》、《職能部門清單向基層隊所延伸》、《黨建向客戶延伸“1+10”鏈接探索與實踐》等一批課題研究，將對標指標與創新工作一體推進。通過融合創新課題，企業在不斷實現短板補齊的同時，也豐富了基層QC、創新課題的來源，創新工作與經營管理“兩張皮”的問題得以解決，創新活力和管理潛能得到有效激發。

4.對標管理延伸的關系構建

（1） 上級指標與下級指標之間關系構建。系統梳理各層級、各類別對標指標之間的邏輯關系，指標管理部門在算好總賬的基礎上，將業務指標層層分解至各縣級局（營銷部），各縣級局（營銷部）在分析測算的基礎上，再將指標分解至各基層所、隊、部，形成下級指標對上級指標支撐，流程指標、職能指標對業務指標支撐，各項指標之間相互支持，協同一致的指標關系，見圖3。

（2） 對標管理部門與業務管理部門之間關系構建。明確對標管理部門與業務管理部門的職能，對標管理部門主要側重于對標工作的組織策劃，溝通協調、分析通報、評價考核等職能。業務管理部門主要側重業務指標體系的建立維護，指標數據的實時監測，短板指標的改進實施等職能。

（3） 業務管理部門與縣級局（營銷部）之間關系構建。在對標管理向基層延伸過程中，業務管理部門主要發揮“指導員”的角色，通過開展專題調研、指標分析、對標診斷等管理活動，幫助縣級局（營銷部）分析落后指標和短板指標，制定改進提升措施，確保公司總體指標的實現。各縣級局（營銷部）根據確定的對標指標值，確立年度重點工作計劃，制定年度重點工作舉措，明確指標定位、進度、突破口，避免“盲跑”、“瞎跑”。

四、結論

對標管理工作是一項長期、復雜，且很具挑戰性的系統工程。煙草商業企業開展分層分類對標絕不能一味模仿、照搬照抄，而是要結合本企業的實際情況進行學習借鑒、創新提升，以滿足不同層級間的對標需求以及組織自我發展檢視的對標需求，提高煙草行業核心競爭力。

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作者簡介：秦國毅（1979.08- ），男，安徽馬鞍山人，本科，標準化工程師，研究方向：企業管理、科技創新;余國婷（1987.06- ），女，安徽宣城人，碩士研究生，標準化工程師，研究方向：企業管理