F集團業財融合實施研究

余維

摘 要：隨著大數據、人工智能、移動互聯網、云計算等新技術不斷發展，經濟社會數字化轉型的全面開啟，企業之間的競爭也日趨激烈。F集團需要財務人員妥善應對新產生的問題和風險，在業務決策時提供財務支持和風險提示，做好財務規劃，降低風險。然而大部分財務人還是停留在傳統的核算會計思維，“賬房先生”正快速被“財務機器人”所取代。業財融合已是大勢所趨，F集團對財務人員的要求也由會計核算逐漸轉向參與到業務和管理決策當中。本文明確了業財融合的定義，F集團實施業財融合的背景，業財融合主要面臨的困難、業財融合期望達到的目標和相關措施。現實管理中，F集團正不斷優化完善企業業財融合模式，以提升精細化財務管理水平，從而促進企業的良好發展。

關鍵詞：精細化管理;優化流程;業財融合;價值創造

一、什么是業財融合

業財融合，即將企業的業務工作和財務工作互相融合，實現資源整合，共同助力企業提質增效。業財融合是財務與業務的雙向融合。財務了解業務，業務也要了解財務。

從業務方面來說，在業務經營的全過程，業務人員也需要學習相關財務知識，要有經營思維和風險意識，要清晰地認識到業務開展需要為企業創造價值，控制和規避風險，減少損失，基于業務視角做出效益最大化的決策。

從財務方面來說，財務應該熟悉業務、拓展職能、豐富工作場景，特別是將財務管理前端移到業務前端，在業務決策時通過對數據的預測和分析，提供財務分析和風險提示;同時把握業務流程的關鍵控制點和潛在風險點，實施改進措施，強化對決策的牽制能力和對業務的監督能力，降低運營風險。

二、業財融合的研究背景

F集團現擁有15家一級子公司，2021年底該集團資產規模為960億元，實現營業收入119億元。隨著集團公司規模的不斷擴大，逐步出現了管理成本居高不下，對子公司的透明度和控制力弱化和經營靈活度降低等一系列問題。此外，集團公司的下屬子公司行業跨度很大，業態較多，各個子公司間的財務信息化程度參差不齊，精細化管理程度不夠，導致F集團管控困難。F集團正積極推進業財融合，不斷推進流程優化、建立標準制度，在精細化管理中為企業創造價值。

三、業財融合面臨的主要困難

傳統管理模式下，企業各部門權責職能上相互獨立，業務管理、財務管理通常由不同的部門負責，工作內容關聯較少。在業財融合背景下，若將各部門進行密切關聯，還面臨各種困難。主要表現為：

1.業財融合的流程有待優化

業財融合模式需要各部門、各方面協調配合、信息共享、互聯互通。F集團各子公司普遍呈現差異化、多元化的生長態勢，推行統一的標準和流程可能會遇到障礙。例如部分子公司對同一業務流程在采購需求申請、招標定標、合同審批、完工量計量、發票掛賬、實際付款等多個環節進行逐級審批，最終導致一個領導多次審批，同時整個業務流程因涉及不同部門職能，各部門需多次錄入該業務基礎信息，嚴重影響工作效率。如果能夠打通這些流程，使數據信息一次錄入，多次使用，整個流程就會變得非常順暢簡單。

2.財務與業務信息化系統融合度低

傳統財務系統主要作用是為了財務核算服務的，其廣度和寬度僅限于企業內部的進銷存和生產等業務循環，對全價值的業務處理能力和實時經營數據的收集能力有限。目前F集團已經在信息化建設方面取得了一定的成果，并建立了各種業務管理系統，如PM工程管理系統、電力營銷系統、地磅稱重系統、管家婆系統等。但是由于各子公司業態較多，業務較復雜，經營周期長短不一，經營活動的上下游之間的協同也越來越復雜。例如，對F集團項目業務的全過程管理，包括執行過程的跟蹤、計量、項目完工和結算審計、業務口徑應收賬款和賬面應收賬款的催收、項目實際毛利率與目標的偏差，項目實際墊資率與目標的差異等，僅通過一個系統無法很有效地跟蹤全過程和全價值鏈的協同。

3.預算管理不夠精細

預算是落實企業戰略、指導企業運營的重要依據，只有規范前端業務行為，才能有效管理后端。F集團預算管理方面主要問題有：一是由于各子公司業務部門的預算責任意識不強，業務計劃不詳細，對財務數據的敏感性低，導致其預算指標設置不夠科學;二是預算編制以財務預算為主，財務人員沒有實時關注業務部門動態，無法準確預測企業經營發展情況，往往只能根據各部門申報的預算指標進行匯總，導致預算指標的準確性與實際狀況的吻合度存在差距;三是預算差異分析不深入，不能及時發現問題和指導業務調整;四是預算考核目標不清晰、不明確，導致預算執行效果不佳，無法調動員工積極性等。

4.各子公司財務管理水平有待提高

各子公司財務管理水平發展不均衡難以真正推進T集團的全面協調發展。一是目前T集團產業進入飛速發展階段，傳統會計核算已無法滿足精細化管理要求;二是龐大的組織機構增加了集團財務部的管理難度，各子公司財務人員在處理財務工作時，對總部的政策理解不同，政策落實差異較大。比如，子公司財務人員只會簡單記賬和出具財務報表，其他財務分析、資金計劃、成本管控等幾乎沒有，只有當公司領導需要時才會臨時整理編制;三是財務人員缺乏業財融合思維，能做出漂亮的表格，但分析不出數據背后存在的業務風險和問題，不知道如何深入參與業務、創造價值等。

5.“業財”復合型人才極度匱乏

業財融合機制已是國家戰略選擇，精通“業財”的復合型人才可謂“一將難求”。業財融合模式不僅打破了企業不同部門之間的數據壁壘，也對各部門之間的管理協同提出更高的要求。如財務人員其實掌握了很多企業資源，也懂得很多財務分析方法，制作了不少報表模板，但又不知道業務數據來源，不能對自己拿到的數據進行有效分析。同時在工作中會有很多業務人員可能受限于對財務知識的理解，對一些財務管理流程、規則不了解，沒有主動意識進行成本分析與控制。對于業財融合模式下的業務、財務的協同合作來說，最重要的是培養一批具備良好的工作能力與學識素養、通曉多專業領域前沿知識的復合型人才。通過這些復合型人才幫助業務人員梳理工藝流程，研究定價策略，固化成財務數據，逐漸培養業務人員對財務知識的基礎理解，以及對成本分析的常識等。

6.財務數據與業務數據不統一

在F集團運營過程中，經常發生財務數據與業務數據信息不同步、不統一情況。一是數據統計口徑是不一致，如業務通常認為的“收入”是按照簽訂的合同來統計含稅收入，但財務所講的“收入”是按照會計準則規定要求確認的不含稅收入。業務部門和財務部門各統計各的，誰也不服誰，影響企業正常的分析和糾錯;二是數據統計不完整、不準確，如統計應收賬款時，財務部門往往僅統計賬面應收賬款，對應收賬款預計收回可能性、預計壞賬情況、潛在應收賬款、應收賬款來源于哪個部門哪個業務員等不能提供可支撐應收賬款管理的全面數據。而業務部門對應收賬款管理意識不強，催收不及時，統計遺漏較多等也無法提供準確數據等。

7.部門間協作積極性不高

在F集團的內控管理體系中，業務部門與財務部門的職責分工相對割裂，財務部門與業務部門目標不一致，對其他部門的專業知識不夠了解，遇到問題時各持立場容易產生隔閡。

四、業財融合的目標

基于業務流程及運營策略，運用財務技術手段幫助F集團實現有效率的資源配置和價值創造。具體表現為：經營績效高增長：提高利潤、經營現金流;投資項目高質量、項目管理高精度;整體運行低風險：控制不良資產率、資金風險等。同時通過業財融合促使集團及子公司財務人員工作轉型方向，即由傳統的會計核算向既懂財務又懂業務的復合型人才轉變。

五、業財融合的主要措施

加強財務部門在價值創造、決策支持和企業業務戰略方面的作用，建立同業務部門間的業務咨詢伙伴關系，前提是必須堅持財務數據質量底線和財務風險預警底線。業財融合主要措施為：

1.優化前端業務流程，加強財務管控條線建設

在業財融合實踐中，以業財融合機制與流程設計，標準再造為核心，建立獨立、賦能、牽制導向的業財關系，有助于業務決策的科學性，也為后期的業務開展提供控制依據和標準。F集團主要措施有：

（1） 加強和完善集團及子公司內部制度建設，梳理財務部門與業務部門對各項業務的銜接點、需要相互配合的事項和相關工作要求，在業務部門與財務部門間建立標準化的流程體系，明確責任分工，確保流程的通暢，加強業財數據傳遞和公司經營層對部門間的監督和協調。

（2） 優化現有的財務核算流程和方法，確保各子公司間財務核算標準的統一，為發揮其決策支持和增值作用夯實根基，同時財務人員通過利潤中心核算與板塊精細化管理，延伸到業務管控關鍵點，用數據的形式體現整個價值創造過程和結果，而不是停留在業務表面上，形成業財融合常態化工作機制，從而實現業務與財務“1+1>2”。

（3） 建立業務與財務核算口徑統一、規范的處理流程。一是先由財務部門牽頭與業務部門細化、明確各個核算數據的統計口徑，財務人員須從財務角度與業務人員達成一致：二是財務部門與業務部門協商一致后，在滿足雙方需求的基礎上，把業務處理流程規范化、標準化，一方面業務數據可追溯，業務數據如果發生問題，可迅速確認責任部門和人員;另一方面對同一種大量、重復發生的業務，流程標準化，規劃范，數據協同以后，集團的各級管理者能隨時掌握業務運行動態和數據。

2.搭建業財融合信息化協作平臺，支撐各板塊業務高速發展

業財融合需要依賴統領全局和各個專業部門系統化的信息系統，對信息傳遞、數據挖掘、信息共享的要求較高。通過業務系統與財務系統的數據協同，提升財務部門與業務部門的運營效率。F集團主要措施有：

（1） 建設智能共享平臺，將財務系統與各業務系統串聯起來，使財務系統從財務深入到業務活動末梢。從合同招標、定標、簽訂、采購、供貨等全供應鏈到開票、收付款流程全打通。使業務發生的同時，交易、訂單、資金等信息同步至財務部門，完成數據記錄。同時在簽訂各系統開發合同簽訂階段，應明確系統接口要求，以便后續各系統銜接。

（2） 將價值鏈中的數據實時多口徑地沉淀下來，進行數據發現和預警，場景分析賦能前端業務發展，提高財務的數據分析能力。通過業財融合信息化協作平臺實現“縱向到底”和“橫向到邊”的業財全流程的拉通，從而加速企業數據價值挖掘及分析，實現財務職能的真正轉型。

（3） 充分利用財務機器人進行基礎財務操作，將標準化財務核算全部交由機器人處理，既可大大提高會計基礎核算效率，又可將財務人員從基礎會計核算中解放出來，實現從事后核算數據能力向實時經營數據賦能轉型;

（4） 加強對業務部門的信息化協作平臺培訓。業務部門能夠操作好業財一體化平臺的前提條件是要能看得懂平臺。加強對業務部門的信息化培訓，尤其是對高級別的業務部門負責人的培訓，讓其了解系統功能、想要實現的目標、如何操作等。同時給業務部門灌輸財務相關知識，讓其有意識地參與經營管理，消除業財信息不對稱。

3.積極參與全面預算，優化資源配置

預算編制的過程是經營模擬推演的過程，通過將企業戰略進行解碼，層層分解責任目標、下達給各部門和責任中心，從目標計劃、執行控制、考核評價等方面建立的一套內部控制機制和管理方案。F集團主要措施有：

（1） 要讓明白業務的人來制定計劃，使預算編制階段建立的業務邏輯更加符合實際，每個子公司要成立計劃、預算小組，只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃。

（2） 在制定預算的過程中，財務人員需要不斷與各個部門溝通、協調、反饋和修正預算方案。

（3） 在預算執行過程中，積極發揮專業性和主動性，實時監督和反饋進度信息，運用職業判斷，保障預算方案恰當執行，實現對滯后指標的結果控制。

（4） 在預算考核與評價環節，通過對預算目標的重新評估，對業績進行客觀評價，并反饋至下一個預算周期的指標確定和業務邏輯修正，形成管理倒逼機制。

（5） 搭建全面預算管理系統并實現與財務系統的實時交互，在確保業財數據的標準化的基礎上，建立業務、預算和財務對話的統一語言，同時實現預算執行進度的實時掌握，以提高預算分析效率。

（6） 搭建業務和財務預測模型，將集團將長期目標和行動計劃轉換為預測模型，讓預算中的每個數字都有業務場景可以說明。這些模型工具包括作業成本核算模型、產品業務效益分析模型、投資效益分析模型、客戶價值評估模型等。在不同的經營、投資和籌資的預設條件下，模擬和分析單個公司的盈利、資產負債和現金流量的可能情況，以便集團領導能夠站在整個產業鏈的視角審視集團所處的位置，從而實現產業鏈上下游間的有效協同，優化企業戰略價值。

4.積極提高財務人員的綜合業務水平

業財融合要求財務人員找準定位，既懂財務又懂業務，為業務提供專業的服務與支持。“懂財務”是財務人員的職場下限，沒有本專業的精，就沒有打開業務之門的“鑰匙”。而“懂業務”才是真正能決定財務人員職場上限的因素。F集團主要措施有：

（1） 財務人員需提升自身專業能力，夯實會計核算基礎工作，以專業知識支持和配合業財融合工作，同時積極提升財務人員發現問題、分析問題、解決問題的財務管理水平。

（2） 財務人員需不斷學習和實踐，深入了解業務狀況，將眼界擴展至行業政策、行業趨勢、商業模式、競爭者信息等，保持對業務數據的敏銳度，爭取成為一個理解前端作戰的業務部門的人。財務人員如果沒有實踐基礎，不知道怎么采購，合同分包也不懂，倉庫也不知道怎么管理，怎么協調指導業務？例如，為了更好地了解業務，一年周末有104天，財務人員可以抽20天-30天去現場，參加分包、采購等業務學習等。

（3） 財務人員對風險控制的思維需從合規向價值創造轉移，不能簡單地向業務部門說“不”，而是要在控制風險的情況下，站在業務角度考慮，靈活應對，給出解決方案，并且要堅持不懈地給業務部門溝通、交流，提高溝通效率等。

（4） 調整財務組織架構，設立財務BP崗位。財務人員應屬于業務經營團隊的一員。財務人員在經營團隊中扮演的角色應該是業務分析師，能充分理解商業運行規則、商業模式、公司經營目標、公司經營政策，并將這些落筆于信息分析，然后將分析后的利息化為利劍，指導業務人員在戰場上所向披靡。

（5） 制定崗位輪換制度，發揮不同財務人員的優勢，使其在不同崗位實踐中不斷完善自身專業技能和管理技能，進而提高團隊整體綜合素質和可持續發展力。

5.做好業財溝通協調，在靈活機動中堅持原則

（1） 財務人員要做好支撐、填坑等多重角色。就是要在計劃、組織、指揮、控制和預測等管理者的五大傳統職能領域內，雖不能處處當專家，但樣樣都得搞清楚。在企業高質發展目標下更好的守住財務底線。讓企業經營層產生真真切切的獲得感，從而敢于把“后背”留給財務人員。

（2） 財務人員需做好溝通協調。在向經營者匯報或與業務同事溝通時，財務人需學會把專業的語言轉化成通俗易懂的句子。因為財務提供報表的目的不是為了讓別人明白財務的工作，而是為了分析、決策，為企業的管理提供決策依據，這樣在與上級溝通的時候，才會受重視并且有效。

6.參與投資決策的全過程管理

財務部門應及時調整財務核算資源配置，深入某一新開展項目的日常運營分析，實現“嵌入式”的財務服務與管理，對項目進行全要素（業務指標、財務指標）地審視、分析與評估，給出業務發展建議，供公司領導決策，從而體現財務對業務全流程、全要素管控的價值所在。主要包括：

（1） 在投資戰略規劃時，財務人員需配合公司投資決策委員會分析該公司凈資產收益率、資產負債率等指標，優化投資方案和投資規模。

（2） 在項目立項時，財務人員需配合業務部門對項目進行投資收益率、投資回收期等效益分析，并提供專業化的意見。

（3） 在項目建設過程中，財務人員需跟蹤項目進度，積極爭取低息項目專項貸，合理控制項目支付節點、及時對接項目經理輔助完成結算和項目財務決算等。

（4） 在資產建成投運后，對資產進行動態卡片化管理，對閑置資產及時梳理，幫助資產管理部門制訂并實施資產盤活方案;進行折舊測算，核算項目收入及成本，促進已投運資產的相關營收定價策略。

（5） 在資產退出階段，對整個項目的實際數據與預算數據進行整體對比分析，分析擬退出資產的保值增值情況，合理安排資產退出時機，優化資產結構，協助業務部門做好資產處置。可以為項目相關人員的績效評價和績效考核提供依據，同時，總結項目全周期管理中的經驗教訓，為新項目的開展提供有利借鑒經驗。

六、結語

未來，業財融合思維將成為企業管理中人人都需要具備的一種基礎能力。對F集團來說，目前業財融合思維還僅是財務部門的單方宣傳和積極融向業務，但業務部門對業財融合思維幾乎無感，業財融合僅在財務作業層的淺表層，而不是在企業核心價值層。筆者認為只有業務人員能夠很好地運用業財一體化平臺推送的財務數據做有意識的深入分析時，業務部門能夠達到在各種場合，如會議、演講等，將業財融合管理作為本部門業績進行總結，并取得了實質性成績或效果時，F集團業財融合才算取得了比較好的效果。

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