激勵理論在企業人力資源管理中的應用

楊 迎

（首都經濟貿易大學 北京100070）

人才是企業提高核心競爭力的關鍵要素之一，人力資源的不斷開發是企業核心競爭力持續提升的源泉，如何在激烈的競爭中留住人才是每個企業都需要鉆研的問題。人力資源管理將員工視為第一資源，重視培訓與開發，因而與人事管理不同。隨著經濟發展、社會進步及受教育水平的提高，新時代的求職者除了對薪酬待遇有所考量外，對工作氛圍、工作本身的意義和挑戰性、自我價值的實現及歸屬感也有所追求。在企業人力資源管理中運用激勵理論分析員工的需求，制定有針對性的激勵策略，能夠有效調動員工的工作積極性，提高工作效率，促使員工將企業目標內化為自己的奮斗目標，推動企業良性發展，實現員工和企業的雙贏。

一、激勵理論概述

激勵的本質是滿足需求，因此，想知道如何才能形成有效的激勵，應從分析人的需求入手。美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛（Maslow，A.H.）于1943 年在《人的動機理論》中提出了著名的需求層次理論（Hierarchical Theory of Needs）。他認為人的需要從低級到高級可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。這五種層次之間的關系是：1.人都有這五種需要，人在不同時期有不同的需要；2.當本層需要滿足后，個體才會追求高一層次的需要；3.未被滿足的需要是主要激勵源，已滿足的需要不再具有激勵作用；4.這五種需要還可分為兩大類：前三個層次為基本需要，后兩個層次為高級需要。

大約20 年后，弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）基于對企業的調查研究結果提出了雙因素理論（Two-Factor Theory）。工作環境或條件與不滿意相聯系，稱為保健因素。工作內容及成果與滿意感有直接聯系，稱為激勵因素。保健因素與“不滿意”和中間狀態“沒有滿意”相關，并不能產生“滿意”感，而激勵因素可以使員工產生“滿意”的感覺。雙因素理論認為工作滿意感取決于激勵因素，保健因素只能避免產生工作不滿意的感覺，沒有激勵作用。

需求層次理論與雙因素理論的關系如表1所示，需求層次理論從人的主導需要出發達到激勵的目的。雙因素理論認為從人的內在需要出發或者說從工作本身出發，才能起到更大的激勵作用。不同于需求層次理論主張的較高層次需求的滿足，必須基于較低層次需求已經得到滿足的基礎上，雙因素理論中的保健因素和激勵因素可以相互結合，以達到更好的激勵效果。

表1 需要層次理論與雙因素理論的一體化

生理需求指維持自身生存的最基本要求，主要是對食物、休息和睡眠的需求。安全需求是生理需求的延伸，包括生命財產安全、醫療保險、安全穩定等。社交需求也稱歸屬和愛的需求，包括同他人交往并被他人接受的需求、付出和得到關愛的需求。不同于“經濟人”追求經濟利益，“社會人”認為人與人之間的關系和對組織的歸屬感比經濟報酬更能激勵行為，他們在工作中需要得到友誼、安全、尊重和歸屬感。如果激勵機制在薪酬待遇和醫療等基本生活保障及和諧的工作氛圍等保健因素上存在不足，就會對員工的工作積極性和滿意度產生消極影響。由于在社交需求之上的尊重需求既包括外界對自己的重視等外在因素，又包括成就感等內在因素，因此將“贊賞”作為保健因素和激勵因素的分界線。自我實現的需求是最高層次的需要，主要包括工作本身富有成就感和挑戰性及個人的不斷成長和在職業上得到發展等?！白晕覍崿F”指人們除了社會需求外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發揮自身潛力的需求。激勵因素的滿足可以讓員工產生滿意感，從而產生持久的激勵作用。因此，為了企業的良好發展，在注重保健因素的同時，必須充分重視激勵因素在企業激勵機制中的重要作用。

二、企業人力資源管理中激勵機制存在的問題

（一）物質激勵與精神激勵不均衡

激勵力量=（物質激勵×精神激勵）。只有物質激勵和精神激勵都處于高值時，才能產生最大的激勵力量。只要其中一個維度處于低值，都不能獲得最佳激勵效果。物質激勵主要包括工資、績效獎金、福利和津貼等。精神激勵包括對員工的認可和贊賞、公平清晰的晉升通道、對員工的關心和重視等，與工作本身的意義和價值、個人成長和成就感有關。多數中小企業只注重物質激勵，難以使激勵發揮長效作用。而如果只強調精神激勵，在保障基本生活品質的物質激勵上的需求都無法滿足的情況下，員工工作的積極主動性和進取心也無法真正被調動起來。企業引進人才并不是終點，還要能夠留住人才，不重視精神激勵可能會造成大量高層次人才外流，不利于企業的長遠發展。

（二）培訓方式單一、陳舊

培訓可以滿足員工社交需求和自我實現需求，從而實現有效激勵。一些企業的培訓內容單一、僵化，培訓方式陳舊，無法達到激勵作用，反而變成一種負擔。大部分中小企業不重視培訓工作，把教育培訓當作形式化的軟任務看待，導致員工形成一種培訓就是開會、聽講座、聽報告的錯誤觀念。培訓以在線觀看錄播課和答題為主，聯系實際工作問題的培訓較少，造成培訓的針對性和實效性不強，也無益于激發員工的積極主動性。關于企業文化的培訓也很少能深入員工內心，無法起到激勵的效果。

（三）激勵機制過于泛化

企業的激勵機制缺乏針對性和動態性，沒有充分考慮員工的個體差異。由于職類、職級和個人追求的不同，個體需求必然有所差異，也就無法用統一的激勵方案對所有人起到有效的激勵作用。需求層次理論也告訴我們，人在不同階段會有不同的需求。因此，企業需要與員工保持溝通，了解其現階段需求，對激勵措施進行動態調整。

（四）缺少人文關懷

在當今生活節奏飛快的社會中，人人面對著工作壓力、家庭壓力和社會壓力等繁多壓力。多數企業缺少對員工的人文關懷，不利于企業的長期可持續發展。“以人為本”是感情上的激勵因素，獨特的人文關懷才是企業留住人才、保持競爭力的秘訣。

三、完善企業激勵機制的對策建議

（一）物質激勵科學化，重視精神激勵

作為企業激勵機制的兩種方式，物質激勵和精神激勵是彼此相融的，并無明顯的分界線，將兩者結合起來方能發揮出激勵機制的最佳效果，兩者只擇其一是錯誤的做法。保健性物質薪酬主要包括津貼、福利和保險等，激勵性物質薪酬主要包括獎金和股利等形式。制定科學合理的薪酬制度可以對員工產生較大的激勵作用。企業中的高層管理者應以長期激勵為主，中層主管應采用短期、中期和長期激勵結合的方式。一些大型企業早已開始探索股權激勵、員工持股計劃和遞延獎金等中長期激勵機制，有助于增強員工對企業的責任感，激發員工的工作熱情，培養個人利益與企業發展緊密結合的理念，提高企業凝聚力，從而增強激勵效果。企業中的基層員工因職能不同，激勵策略也有所差異。生產類和銷售類的基層員工績效工資占比較高，以短期激勵為主，而管理類崗位的業績難以量化評價，如果采取同樣的薪酬組合或許有失公平，因此可以采用年終獎的激勵方式。

當員工的物質需求得到滿足后，就會開始注重精神層面的追求，這關乎于自我實現需要的滿足。精神激勵包括榮譽、成就、授權、晉升、學習等?；诩罾碚摚敱娬J可和贊賞、評選先進和樹立榜樣等形式可以激發員工的成就感，滿足尊重和自我實現的高層次需要，起到激勵作用。已有研究表明，培訓成果的轉化也會受到同事及管理者支持的影響。管理者為員工在工作中應用新技能或采用新方法提供機會，有利于培訓成果的轉化?？梢?，授權和良好工作氛圍的激勵作用也不可忽視。企業應給予員工尊重和信任，適當運用授權激勵，激發員工的參與感和主人翁意識。談到自我實現就離不開職業生涯發展與管理，職業生涯管理是開發員工潛力、留住員工、使員工自我實現的一系列管理方法。人力資源部門要充分了解員工的性格特征、專業優勢和個人意愿，為其制定個性化的學習地圖，挖掘員工的個人潛能，在個人成長和職業發展方面為員工提供學習機會和晉升空間。員工可根據工作的實際需要參加相關的崗位培訓、進修和交流活動，從工作中獲得更多趣味性和新鮮感，保持員工的創造力，避免組織老化。明晰的目標是保證員工積極性的關鍵要素，晉升不僅與尊重需求相關，更與自我價值的實現密不可分。因此，企業需要構建公平的、合理的、清晰的晉升制度，并不斷完善，讓員工能夠看到在企業中成長、成功的途徑和可能，有效激發其成就動機。暢通發展通道，提供更多晉升機會，企業以員工的能力、個性和知識為依據，為其在企業內不同職類、不同勝任力體系下，匹配合適的崗位。

（二）培訓方式多元化

培訓能夠擺脫日常工作對員工思維方式的限制，提高其對問題多角度綜合思考和分析的能力。為提高員工的專業知識和綜合素質，培養跟隨時代發展應對挑戰的能力和戰略眼光，培訓應當采取多元化的方式。第一，對于不同職類、不同職級的員工，采取具有針對性地培訓方式。高層員工的培養內容偏重行業前沿和戰略眼光等，中層員工需要提升溝通協調和團隊合作的能力，基層員工的學習則多是關于工作實際操作中所需要的知識和技能。高層員工可以到成熟的企業、大學學習，其優勢在于重實踐和交流，有助于培養戰略性眼光。第二，不應盲目購買外部培訓公司的培訓課程。企業應根據企業戰略、企業階段性發展目標、行業性質和員工能力提升需求的多方面，進行培訓的規劃設計。實際上，企業內就有各類專家，源于親身經歷的知識和經驗具有很大的學習價值，因而從企業內部選出培訓的授課人員是一種很好的方式。企業也可以借鑒米爾頓·弗里德曼的教育券制度，明確現階段哪方面需要提升、哪些機構可以提供這些學習資源，讓員工自己選擇學習資源，給予其更多選擇的機會，成為調動員工學習積極主動性的一個有效方式。第三，員工可以到大學進修或通過參加課題研究來提升自己的能力。高校在理論深度、師資力量和學位認證方面具有優勢，可以為企業發展提供智力支持，企業能夠為高校提供科研課題和實訓基地，從而實現良性合作機制，促進雙方共同發展。第四，企業可以依托于虛擬化的手段使培訓不受空間的限制，更加便捷省時。例如：線上小組討論會議、虛擬實體、虛擬實驗室等。在疫情時代，虛擬化手段也可以為企業提供很多便利。

（三）激勵機制差異化、動態化

無論是物質激勵還是精神激勵，都要遵循差異化的原則。物質激勵要避免“平均主義”傾向，有針對性設計激勵機制以滿足員工在不同崗位、不同層級的需求?；鶎訂T工首先會追求生理需求和安全需求，因此激勵策略應以保健因素為主。中高層員工因已經具備一定的經濟實力，會更重視雙因素理論中的激勵因素。中層員工的尊重需求較強，為其適當賦權可以提高其工作積極主動性和成就感，也要注重為其提供學習發展和公平晉升的機會。高層領導和高技能領軍人才往往更多追求的是工作本身帶來的滿足感和自我價值的實現，必要時可為其設計個性化的激勵方案。企業將戰略目標與激勵措施融合，對于中高層員工，尤其是高技能領軍人才，為其提供在行業內的交流學習、參加項目的機會，提供更多平臺滿足自我價值的實現，是留住人才和利用人才的關鍵。

（四）加強人文關懷

人文關懷是對員工最高層次的激勵，體現的是對人的終極關懷，關注的是員工的健康和精神世界。一方面，基于激勵理論，企業了解員工工作和生活中的實際困難，提供相應的幫助，可以讓員工增強安全感，將時間和精力更多地投入到工作中。另一方面，員工體會到企業對他們的關懷，會產生歸屬感。實際上，許多成功的企業早已開始實行各種員工援助計劃。IBM 貫徹工作與家庭平衡的精神，實行彈性工時，為員工及其家屬舉辦各種娛樂活動，公司的醫療計劃可以為員工的患病家屬提供醫療補助。某企業為在健康或影響工作表現方面存在擔憂的各級員工提供自愿且保密的咨詢服務。重視員工的身心健康是企業關心和關愛員工的具體體現，員工健康對企業的長遠發展有益。企業應加強人文關懷建設，踐行以人為本的激勵理念，在員工健康方面提供員工援助計劃和壓力管理計劃，提供員工旅行關愛、家庭關愛等。例如，企業為員工配備健身房和心理健康咨詢中心，為員工及其家屬定期舉辦各項娛樂和交流活動等。

（五）加強企業文化建設

企業文化是深層激勵，能夠產生持久的激勵作用。優秀的企業文化能為員工提供正面的影響和正確的思想指導，有利于整合人才的價值取向，激發他們為了企業更好的發展而積極工作。具有良好社會美譽度的企業形象可以使員工產生自豪感，是留住人才的保障。企業文化也有利于增強企業凝聚力。盲目滿足員工需要并不能保證員工出現企業所期望的行為，而企業文化中蘊含的價值取向和行為準則能夠引導員工朝著企業期望的目標前進。企業文化來源于企業的積淀，帶有獨特的魅力。IBM 追求卓越的企業文化，需要員工擁有反復探索的精神。員工在這樣的企業文化下也會注重個人的不斷學習成長，幫助企業保持競爭力。企業文化與員工職業發展息息相關，員工需要了解企業的核心文化，才能把自身奮斗目標融入企業戰略目標之中。因此，企業應將文化建設作為人力資源管理的一個重點。將企業的激勵機制與企業戰略目標、人力資源規劃結合，保證激勵機制不偏離企業整體戰略。

四、結語

在知識經濟時代，人才是第一資源，企業必須重視人才隊伍的建設。激勵理論可以為企業人力資源管理工作提供指導，具有重要的應用意義。制定激勵機制不能“一以貫之”，也不能“一成不變”，應根據員工的個體差異進行差別激勵，同時，激勵策略也需要隨著員工需求的變化而定期調整。企業為員工在薪酬福利和工作環境等方面提供保障，滿足各級員工在個人成長、晉升空間和成就感上的需求，應用中長期激勵手段，激發員工的工作積極性和責任感，依托信息技術和各種資源渠道，創新多樣化的培訓方式，重視員工的職業發展規劃。加強人文關懷和企業文化建設也十分重要，企業贏得人心才能起到最佳激勵作用。未來，企業應整合各種激勵理論，結合實際工作情況和人才隊伍結構，綜合運用各種激勵理論，構建人力資源管理激勵機制。