信息化背景下集團企業資金集中管理研究

雷靜

[摘 要]在大數據背景下，市場競爭及發展均受其影響，大數據不僅帶來了巨大的發展機遇，也帶來了空前的難度挑戰，許多大集團企業資金開展統一化的管理過程中，資金集中管理的優勢已經被管理人員所發現，在大數據影響下，只有對資金集中管理模式進行優化，才可以促進資金集中管理優勢的增長，這就需要集團管理者可以改善并優化資金集中管理模式和流程，促進風險和效率意識的提升，以促進資金周轉率和使用率的增長，以及企業集團市場競爭能力的提升。

[關鍵詞]信息化；集團；資金集中管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）09-0037-03

在集團企業中，只有保障集團企業資金的良性運轉，才可以保障集團企業可以克服長時間的壓力，提升其利潤。在競爭激烈的市場環境中，內外部的壓力均導致集團企業必須不斷對自身的資金管理機制進行優化，集中化地開展資金管理。信息化地開展資金的集中管理，可以有效分散集團企業成員，解決資金監管難度較高等問題，也可有效分散財務風險，本文就信息化背景下集團企業資金集中管理展開論述分析。

（一）提高資金活力

借助信息化開展資金集中管理，可對資金活力進行激發，有效縮減資金運轉成本。集團總部僅需通過每日資金歸集的方式，對資金進行統籌化管理并調撥，盤活集團子級企業賬戶中的資金，減少資金積壓問題，將剩余充足的資金向資金不足的子級企業賬戶中轉移，減少集團內沉淀資金，避免向外部申請援助的情況發生，可有效減少資金運轉中的成本投入[1]。

（二）優化資源配置

采取信息化資金集中管理的方式，可對集團資源配置進行有效優化。大型集團企業不同項目資金的調度必須在不同區域進行銀行賬戶的開設，資金分散程度高，資源無法合理調配。開展信息化的資金集中管理，子級企業可以在其內部進行借取資金、存繳資金的活動，有效減少需要對外開設銀行的賬戶數量，方便集團迅速調撥資金，從而優化集團內部的整體資金配置。

（三）防控財務風險

通過信息化的資金擠脹管理，可以有效實現財務融資風險管控的目的，在資金向集團歸集以后，子級企業無需依靠外部銀行進行借款或者融資，若是資金不足，僅需要向集團內部進行借款請求的發起即可解決[2]。

（一）資金集中管理信息化程度不高

當前，我國集團企業開展資金集中管理時所應用的信息化手段為ERP軟件開發商編寫的財務軟件，例如，在NC系統之中，集團總部可以依靠該系統的資金調度功能、內部結算功能及銀企直連功能，實現子級企業的資金管理和控制，并統一進行資金的撥給，統一歸集資金，可有效開展下級子公司運營狀態的監管。但是，NC系統應用中，其存在自身的應用缺陷，嚴重影響了資金的集中管理控制[3]。例如，NC系統缺少數據分析與加工的功能，無法實現風險預警及資金的預算管理，其僅能向上級企業進行資金需求的反饋。在我國集團企業不斷轉型升級的背景下，業務類型復雜程度不斷提升，所涵蓋的業務范圍也日益廣闊，傳統的財務信息化管理軟件無法有效監管子級企業的資金狀況，這就需要構建科學先進的財務業務一體化系統，以輔助集團企業盤活資金，轉型升級。

（二）各環節數據缺乏關聯，真實性和及時性難保障

集中管理資金過程中，缺少成本控制及決策是導致數據散亂與丟失的主要因素，經營發展的實際情況與財務分析不同步，財務數據分析僅開展財務數據論，財務僅簡單地進行指標的計算，并未細化每一環節的作業成本，無法探尋數據之中存在的規律，無法有效對商機進行把控，無法為業務決策提供有力支撐。由于數據關聯度不強，直接降低數據的有效利用率。除此之外，信息錄入不準確、信息深度淺、信息內容欠缺對稱性及信息傳遞速度不足等問題，也會導致集團資金集中管理處于被動局面下，若是數據的真實性、及時性喪失，將導致財務體系無法與集團的整體經營相結合。

（三）資金風險轉移到集團總部

在集團內部，若是未能統一進行資金的上繳管理，大量資金運轉時會形成財務風險，具有獨立法人資格的子級企業必須獨自承擔財務風險。開展資金的集中管理，資金風險可由子級企業向集團總部轉移。原本可由每個子級企業向銀行進行借款，進行票據的開辦，所以子級企業面臨較大的債務風險，資金回歸至企業以后，若是企業中出現訴訟事件或者債務危機，將影響集團總部的信譽。在缺少完善的風險應對和預警機制的企業中，集團企業更無法對企業債務償還能力進行把控，其在向下屬企業進行資金的發放以后，會喪失資金掌控權力，若是出現濫用資金、隨意貸款等問題，將導致集團總部資金債務風險進一步加大。

（四）資金使用過程監管困難

集中進行資金管理控制之前，子級公司及集團總部需要各自進行資金預算的編制，使其在資金鏈運轉難度升高時，獨立進行銀行貸款活動，其在一定程度上簡化了資金預算的控制過程。受到集團統一開展資金分配模式的影響，子級企業必須從第二年的經營狀況預測出發，進行資金需求的估算，將其向財務中心提交以后，審核相關內容，執行該內容時，若是產生資金短缺，則由集團向銀行進行貸款干預[4]。只是這一措施的應用，會受到項目限制的影響，比如缺少富余的資金向集團企業繳納，若是需要借款干預，集團層面分析，資金管控時，缺少穩定的資金吸收，極易導致存貨產生同高同低的狀態，致使資金借貸成本投入升高，對資金預算管控的靈活度和精準度產生負面影響。

（一）加強對資金管理的重視，增強資金集中管理風控意識

在集團企業中，管理人員必須對資金集中管理的風險管控意識進行強化，從集團管理角度出發，滿足風險承受性升高的要求，在相同風險選擇過程中，應最優化選擇形式，確保對財務風險的分散和稀釋。除此之外，集團必須進行財務風險預警機制和分值機構財務數據庫的建立，定期總結財務數據，以把控財務風險狀況及子級企業財務運行情況，提升信息共享及時性，以方便不同財務部門及時發現風險問題并預警，實現風險防范的目的。由于風險產生的影響范圍各不相同，部分風險較小，部分可對下屬企業產生影響，所以集團資金管理中心必須密切關注集團風險，從高層角度明確風險影響[5]。

（二）創新資金管理模式

由于資金管理模式存在差異性，其可應用于不同的資金管理環境之中，無法明確任意一種管理模式在集團企業資金集中管理中的應用優勢，但是只要其可以促進資金使用率和周轉率的提升，提高投資回報水平，最優化資金的管理和應用，則說明這一集中管理模式應用優勢顯著。因此，集團如果要在信息化背景下繼續應用新型資金管理模式，就必須分析集團所處的環境情況，比如，正處于發展中的企業，其下級企業及總部之間存在融資和投資聯系，集團及下級企業支架存在利益相關性，在進行資金管理模式創新時，還必須考量集團的發展戰略，合理選擇具有特征的集中管理模式，所選擇的可為單一的資金管理模式，也可以使不同模式相組合所形成的模式。比如，混合應用資金池和財務公司的形式，在集團內部之中，票據流通采取財務公司模式，統一調控企業資金采取資金池方式。進行資金管理模式創新中，必須及時調整集團所處的動態環境，與時代發展步伐協同。及時把控企業自身動向，充分利用內部資金，促進融資渠道和籌資渠道的增加，以實現集團經濟目標。

（三）加快業財一體化平臺建設

建立高效的業財一體化平臺，可方便集團的運營及發展，輔助集團對資金集中管理流程進行優化，提高企業管理自動化水平和整體實施效率，提高企業內外部資金信息收集的速度和效率，科學合理地進行資金預算管理，確保投融資行為的合理性增長。此外，可提升資金管理效率。在業財一體化平臺的構建過程中，必須在系統中納入預算、核算、融資和投資的信息資料，需要納入風控制度和銀行及企業的聯系，確保集團內部資金的共享，保障集團管理人員及財務人員可對獲取資金的狀況，并及時作出財務決策。在構建業財一體化平臺時，集團企業需要將預算管理、費用管理及投融資管理等內容與信息系統進行結合，緊密聯系人事關系及報酬、物資采購、物資管理、合同管理、風險管理及計劃預算等非財務內容，確保各個系統均存在對接口，以及時把控資金數據一手信息，促進信息傳輸效率的增長，全面監控資金周轉情況，增強資金周轉的應用效率。

（四）健全資金管理制度，優化管理流程

構建完善的資金管理制度，首先，集團需要進行專業的資金管理部門及管理制度的建立，針對當前制度欠缺的情況對其進行補充和修改，以實現集團資金集中管理效率和規范度的提升，確保其不會與資金管理制度及財務制度相違背。依靠合理應用制度的方式，確保集團資金應用正常化。其次，從信息溝通角度分析，集團化OA流程，于重點位置開展數據的傳遞交叉處理，在集團資金劃撥及歸集的過程中，促進審批速度的提升，科學進行資金管理，如果財務流程特殊，可以依據企業情況明確增減情況，子級企業OA流程可內部進行調整，簡化資金的集中管理方式和實際操作方法。不可盲目作出重大決策，必須對可行性分析內容進行完善，構建審批流程，通過集團領導統一商討方式開展，確保形成較為完善的制度，緊密結合資金流動及集團管理。

（五）建立多維度管理反饋機制，強化績效管控

需要進行網絡信息系統的構建，保障集團總部及下級企業信息的有效傳遞，高效識別潛在財務風險，構建多維度的管理反饋機制，及時進行信息的接收與反饋，方便企業及時采取干預措施進行風險規避。為改善集團資金管理中積極性欠缺的問題，集團企業同構建立激勵及懲罰措施的反饋體系，出臺相關優惠政策，包括資金歸集與信貸額度掛鉤、提升資金存量利率等方式，有效提升資金歸集管理積極性。可在員工績效考核之中添加資金管理風險控制指標，以保障績效考核的公平性。將員工薪酬與風險獎懲措施相結合，開展計劃性的獎懲和評價，使全部員工均可意識到風險控制的重要意義。

（六）健全內部審計機制，強化過程管控

合理的內部審計可促進集團企業資金管理品質的提升。從集團層面分析，必須構建完善的獨立性的內部審計制度，減少財務人員及內部審計人員之間的溝通交流。針對資金記賬管理中的風險敞口及流程問題，子級企業必須開展常規化的審計工作，還需要開展專項審計，分析三重一大執行狀況，了解資金應用是否合理合法，保障有效開展預算控制等。此外，必須及時將審計的結果上報反饋，分析審計異常的原因，跟蹤后進行調整。針對重點子公司及重點集團項目，可采取回馬槍形式進行檢查，以彰顯內部審計機制在風險處置及風險預警之中的效用，確保集團企業資金可健康穩定運轉。

（七）加強對財務人員的培養

在進行財務人員培養過程中，必須引入先進的資金管理理念，定期對員工進行培訓，確保財務人員可接受財務培訓和資金管理培訓，使其可與市場中資金集中管理成功的企業進行經驗交流，確保子級企業可明確資金集中管理理念，所有財務人員均可接受資金集中管理理念并自動執行相關內容，實現最大化集團企業財務利用的目的。必須從集團總部的戰略及實際規劃情況出發，結合自主化管理和集中管理，保障子公司及母公司之間管理權限的明晰，從集團利益出發，進行高學歷和高素養的財務人員的引進，使其在把握金融運行管理知識的基礎上，對信息化系統知識進行把控，定期對其開展專業化的培訓，促進企業運營管理知識的強化。在企業規模擴大及資金模式變化的情況下，財務人員要迅速理解相關內容，自主接受新的知識和理念，優化學習效果，促進資金周轉率的提升，優化企業財務績效。

在信息化背景下，經濟迅猛發展，集團已經進入跨國化領域，資金管理模式的選擇已經成為企業資金管理的關鍵，資金集中管理的要求也在不斷提高，必須不斷探尋新的資金管理方式，構建信息化平臺，促進資金周轉率和使用率的提升，從而謀取更大的集團效益。

[1]江一平.信息化背景下大型建筑集團資金集中管理的思考[J].現代企業，2020（09）：8-9.

[2]王利軍.煤炭礦建工程施工企業資金集中管理信息化建設策略研究[J].中國鄉鎮企業會計，2019（12）：258-259.

[3]楊蕾.L集團財務公司資金集中管理問題與對策研究[D].武漢：中南財經政法大學，2019.

[4]葉瑩瑩，邵揚.集團化醫藥企業實施資金管理信息化的研究與應用[J].科學與信息化，2020（26）：22-26.

[5]尤偉紅.淺談企業集團資金集中管理信息化建設——以某企業集團為例[J].財會學習，2019（14）：211+228.