信息化背景下集團企業(yè)資金集中管理研究

雷靜

[摘 要]在大數(shù)據(jù)背景下，市場競爭及發(fā)展均受其影響，大數(shù)據(jù)不僅帶來了巨大的發(fā)展機遇，也帶來了空前的難度挑戰(zhàn)，許多大集團企業(yè)資金開展統(tǒng)一化的管理過程中，資金集中管理的優(yōu)勢已經(jīng)被管理人員所發(fā)現(xiàn)，在大數(shù)據(jù)影響下，只有對資金集中管理模式進行優(yōu)化，才可以促進資金集中管理優(yōu)勢的增長，這就需要集團管理者可以改善并優(yōu)化資金集中管理模式和流程，促進風險和效率意識的提升，以促進資金周轉(zhuǎn)率和使用率的增長，以及企業(yè)集團市場競爭能力的提升。

[關(guān)鍵詞]信息化；集團；資金集中管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）09-0037-03

在集團企業(yè)中，只有保障集團企業(yè)資金的良性運轉(zhuǎn)，才可以保障集團企業(yè)可以克服長時間的壓力，提升其利潤。在競爭激烈的市場環(huán)境中，內(nèi)外部的壓力均導致集團企業(yè)必須不斷對自身的資金管理機制進行優(yōu)化，集中化地開展資金管理。信息化地開展資金的集中管理，可以有效分散集團企業(yè)成員，解決資金監(jiān)管難度較高等問題，也可有效分散財務(wù)風險，本文就信息化背景下集團企業(yè)資金集中管理展開論述分析。

（一）提高資金活力

借助信息化開展資金集中管理，可對資金活力進行激發(fā)，有效縮減資金運轉(zhuǎn)成本。集團總部僅需通過每日資金歸集的方式，對資金進行統(tǒng)籌化管理并調(diào)撥，盤活集團子級企業(yè)賬戶中的資金，減少資金積壓問題，將剩余充足的資金向資金不足的子級企業(yè)賬戶中轉(zhuǎn)移，減少集團內(nèi)沉淀資金，避免向外部申請援助的情況發(fā)生，可有效減少資金運轉(zhuǎn)中的成本投入[1]。

（二）優(yōu)化資源配置

采取信息化資金集中管理的方式，可對集團資源配置進行有效優(yōu)化。大型集團企業(yè)不同項目資金的調(diào)度必須在不同區(qū)域進行銀行賬戶的開設(shè)，資金分散程度高，資源無法合理調(diào)配。開展信息化的資金集中管理，子級企業(yè)可以在其內(nèi)部進行借取資金、存繳資金的活動，有效減少需要對外開設(shè)銀行的賬戶數(shù)量，方便集團迅速調(diào)撥資金，從而優(yōu)化集團內(nèi)部的整體資金配置。

（三）防控財務(wù)風險

通過信息化的資金擠脹管理，可以有效實現(xiàn)財務(wù)融資風險管控的目的，在資金向集團歸集以后，子級企業(yè)無需依靠外部銀行進行借款或者融資，若是資金不足，僅需要向集團內(nèi)部進行借款請求的發(fā)起即可解決[2]。

（一）資金集中管理信息化程度不高

當前，我國集團企業(yè)開展資金集中管理時所應用的信息化手段為ERP軟件開發(fā)商編寫的財務(wù)軟件，例如，在NC系統(tǒng)之中，集團總部可以依靠該系統(tǒng)的資金調(diào)度功能、內(nèi)部結(jié)算功能及銀企直連功能，實現(xiàn)子級企業(yè)的資金管理和控制，并統(tǒng)一進行資金的撥給，統(tǒng)一歸集資金，可有效開展下級子公司運營狀態(tài)的監(jiān)管。但是，NC系統(tǒng)應用中，其存在自身的應用缺陷，嚴重影響了資金的集中管理控制[3]。例如，NC系統(tǒng)缺少數(shù)據(jù)分析與加工的功能，無法實現(xiàn)風險預警及資金的預算管理，其僅能向上級企業(yè)進行資金需求的反饋。在我國集團企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級的背景下，業(yè)務(wù)類型復雜程度不斷提升，所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍也日益廣闊，傳統(tǒng)的財務(wù)信息化管理軟件無法有效監(jiān)管子級企業(yè)的資金狀況，這就需要構(gòu)建科學先進的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，以輔助集團企業(yè)盤活資金，轉(zhuǎn)型升級。

（二）各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)缺乏關(guān)聯(lián)，真實性和及時性難保障

集中管理資金過程中，缺少成本控制及決策是導致數(shù)據(jù)散亂與丟失的主要因素，經(jīng)營發(fā)展的實際情況與財務(wù)分析不同步，財務(wù)數(shù)據(jù)分析僅開展財務(wù)數(shù)據(jù)論，財務(wù)僅簡單地進行指標的計算，并未細化每一環(huán)節(jié)的作業(yè)成本，無法探尋數(shù)據(jù)之中存在的規(guī)律，無法有效對商機進行把控，無法為業(yè)務(wù)決策提供有力支撐。由于數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)度不強，直接降低數(shù)據(jù)的有效利用率。除此之外，信息錄入不準確、信息深度淺、信息內(nèi)容欠缺對稱性及信息傳遞速度不足等問題，也會導致集團資金集中管理處于被動局面下，若是數(shù)據(jù)的真實性、及時性喪失，將導致財務(wù)體系無法與集團的整體經(jīng)營相結(jié)合。

（三）資金風險轉(zhuǎn)移到集團總部

在集團內(nèi)部，若是未能統(tǒng)一進行資金的上繳管理，大量資金運轉(zhuǎn)時會形成財務(wù)風險，具有獨立法人資格的子級企業(yè)必須獨自承擔財務(wù)風險。開展資金的集中管理，資金風險可由子級企業(yè)向集團總部轉(zhuǎn)移。原本可由每個子級企業(yè)向銀行進行借款，進行票據(jù)的開辦，所以子級企業(yè)面臨較大的債務(wù)風險，資金回歸至企業(yè)以后，若是企業(yè)中出現(xiàn)訴訟事件或者債務(wù)危機，將影響集團總部的信譽。在缺少完善的風險應對和預警機制的企業(yè)中，集團企業(yè)更無法對企業(yè)債務(wù)償還能力進行把控，其在向下屬企業(yè)進行資金的發(fā)放以后，會喪失資金掌控權(quán)力，若是出現(xiàn)濫用資金、隨意貸款等問題，將導致集團總部資金債務(wù)風險進一步加大。

（四）資金使用過程監(jiān)管困難

集中進行資金管理控制之前，子級公司及集團總部需要各自進行資金預算的編制，使其在資金鏈運轉(zhuǎn)難度升高時，獨立進行銀行貸款活動，其在一定程度上簡化了資金預算的控制過程。受到集團統(tǒng)一開展資金分配模式的影響，子級企業(yè)必須從第二年的經(jīng)營狀況預測出發(fā)，進行資金需求的估算，將其向財務(wù)中心提交以后，審核相關(guān)內(nèi)容，執(zhí)行該內(nèi)容時，若是產(chǎn)生資金短缺，則由集團向銀行進行貸款干預[4]。只是這一措施的應用，會受到項目限制的影響，比如缺少富余的資金向集團企業(yè)繳納，若是需要借款干預，集團層面分析，資金管控時，缺少穩(wěn)定的資金吸收，極易導致存貨產(chǎn)生同高同低的狀態(tài)，致使資金借貸成本投入升高，對資金預算管控的靈活度和精準度產(chǎn)生負面影響。

（一）加強對資金管理的重視，增強資金集中管理風控意識

在集團企業(yè)中，管理人員必須對資金集中管理的風險管控意識進行強化，從集團管理角度出發(fā)，滿足風險承受性升高的要求，在相同風險選擇過程中，應最優(yōu)化選擇形式，確保對財務(wù)風險的分散和稀釋。除此之外，集團必須進行財務(wù)風險預警機制和分值機構(gòu)財務(wù)數(shù)據(jù)庫的建立，定期總結(jié)財務(wù)數(shù)據(jù)，以把控財務(wù)風險狀況及子級企業(yè)財務(wù)運行情況，提升信息共享及時性，以方便不同財務(wù)部門及時發(fā)現(xiàn)風險問題并預警，實現(xiàn)風險防范的目的。由于風險產(chǎn)生的影響范圍各不相同，部分風險較小，部分可對下屬企業(yè)產(chǎn)生影響，所以集團資金管理中心必須密切關(guān)注集團風險，從高層角度明確風險影響[5]。

（二）創(chuàng)新資金管理模式

由于資金管理模式存在差異性，其可應用于不同的資金管理環(huán)境之中，無法明確任意一種管理模式在集團企業(yè)資金集中管理中的應用優(yōu)勢，但是只要其可以促進資金使用率和周轉(zhuǎn)率的提升，提高投資回報水平，最優(yōu)化資金的管理和應用，則說明這一集中管理模式應用優(yōu)勢顯著。因此，集團如果要在信息化背景下繼續(xù)應用新型資金管理模式，就必須分析集團所處的環(huán)境情況，比如，正處于發(fā)展中的企業(yè)，其下級企業(yè)及總部之間存在融資和投資聯(lián)系，集團及下級企業(yè)支架存在利益相關(guān)性，在進行資金管理模式創(chuàng)新時，還必須考量集團的發(fā)展戰(zhàn)略，合理選擇具有特征的集中管理模式，所選擇的可為單一的資金管理模式，也可以使不同模式相組合所形成的模式。比如，混合應用資金池和財務(wù)公司的形式，在集團內(nèi)部之中，票據(jù)流通采取財務(wù)公司模式，統(tǒng)一調(diào)控企業(yè)資金采取資金池方式。進行資金管理模式創(chuàng)新中，必須及時調(diào)整集團所處的動態(tài)環(huán)境，與時代發(fā)展步伐協(xié)同。及時把控企業(yè)自身動向，充分利用內(nèi)部資金，促進融資渠道和籌資渠道的增加，以實現(xiàn)集團經(jīng)濟目標。

（三）加快業(yè)財一體化平臺建設(shè)

建立高效的業(yè)財一體化平臺，可方便集團的運營及發(fā)展，輔助集團對資金集中管理流程進行優(yōu)化，提高企業(yè)管理自動化水平和整體實施效率，提高企業(yè)內(nèi)外部資金信息收集的速度和效率，科學合理地進行資金預算管理，確保投融資行為的合理性增長。此外，可提升資金管理效率。在業(yè)財一體化平臺的構(gòu)建過程中，必須在系統(tǒng)中納入預算、核算、融資和投資的信息資料，需要納入風控制度和銀行及企業(yè)的聯(lián)系，確保集團內(nèi)部資金的共享，保障集團管理人員及財務(wù)人員可對獲取資金的狀況，并及時作出財務(wù)決策。在構(gòu)建業(yè)財一體化平臺時，集團企業(yè)需要將預算管理、費用管理及投融資管理等內(nèi)容與信息系統(tǒng)進行結(jié)合，緊密聯(lián)系人事關(guān)系及報酬、物資采購、物資管理、合同管理、風險管理及計劃預算等非財務(wù)內(nèi)容，確保各個系統(tǒng)均存在對接口，以及時把控資金數(shù)據(jù)一手信息，促進信息傳輸效率的增長，全面監(jiān)控資金周轉(zhuǎn)情況，增強資金周轉(zhuǎn)的應用效率。

（四）健全資金管理制度，優(yōu)化管理流程

構(gòu)建完善的資金管理制度，首先，集團需要進行專業(yè)的資金管理部門及管理制度的建立，針對當前制度欠缺的情況對其進行補充和修改，以實現(xiàn)集團資金集中管理效率和規(guī)范度的提升，確保其不會與資金管理制度及財務(wù)制度相違背。依靠合理應用制度的方式，確保集團資金應用正常化。其次，從信息溝通角度分析，集團化OA流程，于重點位置開展數(shù)據(jù)的傳遞交叉處理，在集團資金劃撥及歸集的過程中，促進審批速度的提升，科學進行資金管理，如果財務(wù)流程特殊，可以依據(jù)企業(yè)情況明確增減情況，子級企業(yè)OA流程可內(nèi)部進行調(diào)整，簡化資金的集中管理方式和實際操作方法。不可盲目作出重大決策，必須對可行性分析內(nèi)容進行完善，構(gòu)建審批流程，通過集團領(lǐng)導統(tǒng)一商討方式開展，確保形成較為完善的制度，緊密結(jié)合資金流動及集團管理。

（五）建立多維度管理反饋機制，強化績效管控

需要進行網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的構(gòu)建，保障集團總部及下級企業(yè)信息的有效傳遞，高效識別潛在財務(wù)風險，構(gòu)建多維度的管理反饋機制，及時進行信息的接收與反饋，方便企業(yè)及時采取干預措施進行風險規(guī)避。為改善集團資金管理中積極性欠缺的問題，集團企業(yè)同構(gòu)建立激勵及懲罰措施的反饋體系，出臺相關(guān)優(yōu)惠政策，包括資金歸集與信貸額度掛鉤、提升資金存量利率等方式，有效提升資金歸集管理積極性。可在員工績效考核之中添加資金管理風險控制指標，以保障績效考核的公平性。將員工薪酬與風險獎懲措施相結(jié)合，開展計劃性的獎懲和評價，使全部員工均可意識到風險控制的重要意義。

（六）健全內(nèi)部審計機制，強化過程管控

合理的內(nèi)部審計可促進集團企業(yè)資金管理品質(zhì)的提升。從集團層面分析，必須構(gòu)建完善的獨立性的內(nèi)部審計制度，減少財務(wù)人員及內(nèi)部審計人員之間的溝通交流。針對資金記賬管理中的風險敞口及流程問題，子級企業(yè)必須開展常規(guī)化的審計工作，還需要開展專項審計，分析三重一大執(zhí)行狀況，了解資金應用是否合理合法，保障有效開展預算控制等。此外，必須及時將審計的結(jié)果上報反饋，分析審計異常的原因，跟蹤后進行調(diào)整。針對重點子公司及重點集團項目，可采取回馬槍形式進行檢查，以彰顯內(nèi)部審計機制在風險處置及風險預警之中的效用，確保集團企業(yè)資金可健康穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。

（七）加強對財務(wù)人員的培養(yǎng)

在進行財務(wù)人員培養(yǎng)過程中，必須引入先進的資金管理理念，定期對員工進行培訓，確保財務(wù)人員可接受財務(wù)培訓和資金管理培訓，使其可與市場中資金集中管理成功的企業(yè)進行經(jīng)驗交流，確保子級企業(yè)可明確資金集中管理理念，所有財務(wù)人員均可接受資金集中管理理念并自動執(zhí)行相關(guān)內(nèi)容，實現(xiàn)最大化集團企業(yè)財務(wù)利用的目的。必須從集團總部的戰(zhàn)略及實際規(guī)劃情況出發(fā)，結(jié)合自主化管理和集中管理，保障子公司及母公司之間管理權(quán)限的明晰，從集團利益出發(fā)，進行高學歷和高素養(yǎng)的財務(wù)人員的引進，使其在把握金融運行管理知識的基礎(chǔ)上，對信息化系統(tǒng)知識進行把控，定期對其開展專業(yè)化的培訓，促進企業(yè)運營管理知識的強化。在企業(yè)規(guī)模擴大及資金模式變化的情況下，財務(wù)人員要迅速理解相關(guān)內(nèi)容，自主接受新的知識和理念，優(yōu)化學習效果，促進資金周轉(zhuǎn)率的提升，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)績效。

在信息化背景下，經(jīng)濟迅猛發(fā)展，集團已經(jīng)進入跨國化領(lǐng)域，資金管理模式的選擇已經(jīng)成為企業(yè)資金管理的關(guān)鍵，資金集中管理的要求也在不斷提高，必須不斷探尋新的資金管理方式，構(gòu)建信息化平臺，促進資金周轉(zhuǎn)率和使用率的提升，從而謀取更大的集團效益。

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