衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設(shè)置問題及優(yōu)化策略探究

祁麗 譚利紅

[摘 要]人力資源管理是在理論指導(dǎo)下，借助招聘、培訓(xùn)、規(guī)劃、報酬等管理方式，對單位所擁有的人力資源進行合理運用，進而滿足單位當(dāng)期和未來發(fā)展需求的工作。其中，崗位設(shè)置和優(yōu)化是衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的關(guān)鍵基礎(chǔ)，需要單位明確崗位設(shè)置原則，分析存在的問題，根據(jù)人力資源管理形勢不斷進行優(yōu)化和提升，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，擴大內(nèi)部競爭力，進而推動衛(wèi)生事業(yè)單位取得良好發(fā)展。基于此，本文就衛(wèi)生事業(yè)單位崗位合理設(shè)置的意義和原則進行論述，分析崗位設(shè)置過程中存在的問題，并提出科學(xué)的優(yōu)化策略。

[關(guān)鍵詞]崗位設(shè)置；意義；原則；問題；優(yōu)化策略

中圖分類號：R197.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）08-0079-03

在衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過程中，人力資源的優(yōu)化與價值發(fā)揮是提升單位競爭實力，保證可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。而人力資源價值的發(fā)揮，離不開人崗相適原則，崗位的科學(xué)化設(shè)置則顯得尤為重要。崗位設(shè)置的合理性，直接關(guān)系到處于該崗位的人才是否可以充分發(fā)揮專業(yè)特長，讓人才的創(chuàng)新創(chuàng)造活力充分迸發(fā)。基于此，本文就衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設(shè)置問題和優(yōu)化措施進行深入分析和探討。

在衛(wèi)生事業(yè)單位進行崗位設(shè)置是深化事業(yè)單位體制改革的內(nèi)在要求。對崗位進行合理科學(xué)設(shè)置并管理，對建立單位現(xiàn)代化的用人機制、調(diào)動職工工作積極性具有非常重要的意義，也是落實收入分配制度的必經(jīng)之路。將人才安排在適合的崗位上，優(yōu)化崗位工作內(nèi)容，加強多元化激勵機制建設(shè)，才能逐步建立適應(yīng)單位發(fā)展趨勢的人事管理制度，從而推動事業(yè)健康發(fā)展。作為建立靈活用人機制的前提和基礎(chǔ)，崗位設(shè)置要確保權(quán)責(zé)劃分清晰明確，機制構(gòu)造靈活可控，監(jiān)管控制執(zhí)行有力。最后，崗位設(shè)置是落實事業(yè)單位收入分配制度改革的現(xiàn)實需求。新時期，衛(wèi)生事業(yè)單位實行績效工資制度，而崗位工作業(yè)績是評估職工績效的關(guān)鍵因素，也就是確定工資的主要因素，合理的崗位設(shè)置能夠清晰量化績效成果，從而推進績效工資制度的改革落實。

（一）社會功能及職責(zé)任務(wù)決定原則

這是首要原則。衛(wèi)生事業(yè)單位應(yīng)充分依據(jù)其定位、職責(zé)任務(wù)和實際工作需要設(shè)置崗位，職責(zé)任務(wù)的合理設(shè)置是安排職工完成工作的基本標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此則要求科學(xué)合理設(shè)置崗位，明確崗位內(nèi)容，避免存在重復(fù)、冗余或與職責(zé)任務(wù)不相關(guān)的崗位出現(xiàn)。崗位設(shè)置只有首先遵循社會功能及職責(zé)任務(wù)決定的原則，才能確保人力資源的最優(yōu)化配置。

（二）協(xié)調(diào)聯(lián)動原則

作為獨立整體，任何一個單位的發(fā)展離不開內(nèi)部各部門和崗位的聯(lián)合協(xié)作。具體到每個崗位，同樣體現(xiàn)為密切配合、有機聯(lián)系，因此崗位設(shè)置要遵循協(xié)調(diào)聯(lián)動原則，充分考慮不同崗位間的平衡關(guān)系。單位內(nèi)各部門及人員之間實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的協(xié)同，才能形成工作合力，不斷提高工作效能。

（三）精簡效能原則

原人事部于2006年印發(fā)了《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》，辦法中提出崗位設(shè)置要遵循精簡效能原則，意味著投入最少的人力、物力、財力成本取得最佳的工作效益。當(dāng)前，多數(shù)衛(wèi)生事業(yè)單位所需經(jīng)費來自財政撥款，厲行勤儉節(jié)約，精簡一切重復(fù)、多余、不必須的崗位是必要的。崗位設(shè)置應(yīng)經(jīng)過審慎分析，根據(jù)工作任務(wù)定崗，保證每個崗位存在的必要性及合理性。

衛(wèi)生事業(yè)單位的崗位設(shè)置情況受多方面因素的影響，比如人員編制、崗位總數(shù)、各級別崗位比例及體制機制等，政策實施后凸顯出的一些問題很難得到快速解決，需要建立長效優(yōu)化機制。目前存在的問題，如核定的崗位結(jié)構(gòu)比例與單位實際需求之間存在矛盾，造成“高職低聘”，特別是在專業(yè)技術(shù)崗位中，導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人員積極性降低、人才滿意度不高。再如管理部門的專業(yè)技術(shù)人員除面臨晉升難度大的問題，在崗位聘任中競爭力也低于業(yè)務(wù)部門的專業(yè)技術(shù)人員，出現(xiàn)了不少職稱聘任“天花板”現(xiàn)象。

（一）管理方式僵化，不能人盡其用

當(dāng)前，我國衛(wèi)生事業(yè)單位人力資源管理仍沿用傳統(tǒng)管理模式， 已無法滿足醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的快速發(fā)展。管理方式僵化，往往容易忽視人的主觀能動性，在人力資源配置上僅把人力資源管理當(dāng)作一種固定的事務(wù)，缺乏相對完整的體制機制。人才是創(chuàng)新的第一資源，人才引領(lǐng)發(fā)展，一個單位擁有的優(yōu)秀人才越多，發(fā)展速度便會越快，優(yōu)勢及主導(dǎo)權(quán)便會顯現(xiàn)。相反，如果人才流失，尤其是核心人才流失，便會降低單位競爭力，給單位的長遠發(fā)展帶來不良影響。部分衛(wèi)生事業(yè)單位在人力資源配置上未能做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，無法最大限度發(fā)揮用人主體作用，以更加積極的舉措?yún)⑴c全球大衛(wèi)生的競爭。單位內(nèi)部競爭性及公平性缺失，致使職工存在懈怠、敷衍心理，積極性不強。單位目前的用人機制與市場發(fā)展存在一定差距，受傳統(tǒng)理念的影響較重，論資排輩問題明顯，存在干部“能上不能下，職工能進不能出”的問題。

（二）崗位設(shè)置與經(jīng)濟發(fā)展脫節(jié)，與個體差異脫節(jié)

衛(wèi)生事業(yè)單位在進行崗位設(shè)置時，未能充分考慮與社會經(jīng)濟發(fā)展及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相匹配的設(shè)置模式，經(jīng)濟前瞻性有所欠缺，過于強調(diào)制度的落實，沒有從經(jīng)濟效益角度出發(fā)進行管理。同時，一家單位的業(yè)務(wù)工作涉及的部門、學(xué)科和職工很多，內(nèi)容繁雜，職工的工作能力及工作態(tài)度對于業(yè)務(wù)工作進程和質(zhì)量有很大影響，繼而也會影響單位整體經(jīng)濟發(fā)展。但職工作為個性特異的個體，思想、能力、行為、意識、態(tài)度等方面都表現(xiàn)出一定的個體差異，在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，思維的多元性更加凸顯，所以形成凝聚力有一定難度，這也給崗位設(shè)置帶來了障礙。

（三）崗位激勵管理不科學(xué)

衛(wèi)生事業(yè)單位激勵方式仍以精神激勵為主，輔以少量貨幣獎勵，較多關(guān)注短期激勵，極少關(guān)注長期激勵效果的實現(xiàn)。這導(dǎo)致單位管理層面更關(guān)注短期潛力挖掘工作，忽視了長期發(fā)展投資操作，給單位的可持續(xù)發(fā)展帶來壓力。部分單位在制定崗位激勵標(biāo)準(zhǔn)時，不能充分考慮發(fā)展情況及實際工作情況，個性化不足，單純模仿借鑒其他單位的激勵制度，導(dǎo)致實際激勵標(biāo)準(zhǔn)不適用、不夠精細、覆蓋不全面，難以運用到實際工作中，且未能采取措施對激勵辦法進行及時評估并優(yōu)化，導(dǎo)致崗位激勵效用有限。

（四）崗位薪酬分配不合理

衛(wèi)生事業(yè)單位目前的分配制度主要體現(xiàn)為薪酬，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，這是職工最基本的需求，在滿足薪酬需求后才能探索更高層次需求的滿足，實現(xiàn)對職工的進一步激勵。但目前來說，薪酬分配一般是按照事業(yè)單位傳統(tǒng)方式執(zhí)行，工資待遇普遍偏低，與市場消費水平失衡，導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿情緒，喪失積極性。薪酬分配中，大部分衛(wèi)生事業(yè)單位的薪酬機制依舊以基本工資及基礎(chǔ)性績效為主，獎勵性績效工資占比不多且與績效考核缺乏科學(xué)相關(guān)性，個體之間的差距較小，工資結(jié)構(gòu)單一，靈活性不強，公平性不足，帶來了一定的消極影響。另外，衛(wèi)生事業(yè)單位本身行業(yè)的特殊性決定了科研人員的貢獻十分重要，但目前實施的薪酬分配方案低估了科研人員的貢獻，收入水平優(yōu)勢未能顯現(xiàn)，造成士氣不足，甚至有些科研人員傾向于尋求管理人員的升職通道，導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)崗位結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性不強。

（五）缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯發(fā)展通道相對狹窄。衛(wèi)生事業(yè)單位設(shè)置的人才職業(yè)發(fā)展崗位比較單一，層級比較簡單，發(fā)展通道不是很通暢，行政化傾向比較突出，缺少縱向生長空間，向高層次人才轉(zhuǎn)型有很大難度。面對激烈的市場競爭和技術(shù)發(fā)展的迭代，人才在參考所在單位的職業(yè)發(fā)展體系不能如愿的情況下，可能選擇社會框架下的職業(yè)發(fā)展體系，或者跳槽到其他單位。部分職工選擇繼續(xù)在原單位和原崗位上工作，基于崗位的提升如果錯過了黃金時節(jié)，就相當(dāng)于錯過了最佳的發(fā)展時期。所以，職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計缺乏科學(xué)性和長期性，是職工面臨的比較普遍的問題。

（一）建立“以人為本”的管理理念

衛(wèi)生事業(yè)單位要清晰認識到職工是有差異的個體，將“以人為本”的理念作為行動綱領(lǐng)，為崗位設(shè)置工作開展提供基礎(chǔ)的理論依據(jù)。崗位設(shè)置工作中，充分尊重職工的個性特征，按照工作實際任務(wù)及職工興趣專長設(shè)置崗位和安排人員，提升崗位與職工之間的契合度，從而增加工作的附加值。制定完善且操作性較強的制度并加以落實，在單位內(nèi)部打造和諧的工作環(huán)境，對職工的思想和行為提供及時的科學(xué)引導(dǎo)教育，幫助職工意識到崗位的重要性，以增強其工作積極性與主動性，從而不斷優(yōu)化人力資源配置及人崗相適度，提升單位的凝聚力及競爭實力。同時要做好風(fēng)險防范，關(guān)注人力資源在培訓(xùn)、流失等方面的風(fēng)險，提升人才對于單位的歸屬感，進而減少人員的流失。

（二）強化多元化激勵機制

在對崗位激勵機制進行改進時，要注意將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合使用，既要保證物質(zhì)層面激勵，又要保證精神上的鼓勵，充分發(fā)揮多元化激勵機制的作用。比如物質(zhì)激勵可以是在職工出色完成崗位工作時進行升級加薪、發(fā)放獎金或獎品；而精神激勵則可以發(fā)放獎狀、口頭表彰等。考慮到單位內(nèi)部設(shè)定崗位眾多，不同職工的工作內(nèi)容不一致，所以在進行激勵時還要遵守分類激勵原則，對每個崗位和所屬部門的工作情況進行綜合評估，確定每個崗位的激勵標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，合理安排基礎(chǔ)性與獎勵性績效工資，并合理分配月度績效與年終績效的比例，從而提升職工的工作積極性。另外，單位在注重激勵制度的同時，也不能忽略了配套的懲罰制度。積極探索先進的人力資源管理方法，不能局限于只對優(yōu)秀職工進行獎勵，還要安排科學(xué)的懲罰措施。兩者結(jié)合，才能加深職工印象，提升激勵效果。據(jù)此，單位需要全面收集職工的意見與建議，以確保制度被每位職工接受。注意對優(yōu)秀職工進行定期評估和考核，定期獎勵，激發(fā)他們的積極性，提升工作熱情，以更多精力投入工作；對完成崗位工作情況不良或者態(tài)度上比較消極的職工進行懲罰，從而強化激勵與約束作用。人力資源部門可以嘗試編寫《激勵分析報告》，公開每次的崗位激勵情況，包括評分標(biāo)準(zhǔn)、獎懲標(biāo)準(zhǔn)以及結(jié)果等，保證其透明性和公開性。

（三）建立科學(xué)的崗位配置機制，探索動態(tài)管理

衛(wèi)生事業(yè)單位進行崗位設(shè)置工作，需要保證領(lǐng)導(dǎo)層、人力資源部門和所有業(yè)務(wù)部門的積極參與。不斷健全崗位設(shè)置機制，完善崗位設(shè)置的包含范圍，形成完整的崗位設(shè)置鏈條。一是要優(yōu)化人力資源配置，適時、合理地調(diào)整崗位結(jié)構(gòu)及人員編制，加強崗位設(shè)置的總量調(diào)控工作；建立崗位責(zé)任制，明確規(guī)定每個部門、每個崗位的職能，做到分工明確、崗位職責(zé)清晰。二是探索動態(tài)管理，面對給定的崗位結(jié)構(gòu)比例控制目標(biāo)與單位實際需求間的差距，認真研究適合的崗位設(shè)置方案，積極探索動態(tài)管理機制，人力資源管理部門以不跨紅線為基礎(chǔ)的同時，用足用好人事政策，根據(jù)單位實際情況推動高級崗位向?qū)I(yè)難度大的崗位傾斜，統(tǒng)籌并適當(dāng)增減高、中級崗位各自占比，不斷激發(fā)單位內(nèi)部干事創(chuàng)業(yè)活力。三是建立嚴格的獎懲機制，根據(jù)考核結(jié)果的反饋，提供對應(yīng)的薪酬和福利制度，將每個職工的業(yè)務(wù)能力與實際工資掛鉤，強化內(nèi)部競爭性，并保證薪酬公平性。

（四）建立完善的考核與晉升機制

制定合理的考核方案是崗位設(shè)置管理步入正軌后的工作重點。單位對聘用人員除實行年度考核外，還應(yīng)實行崗位聘期考核，并將其作為續(xù)聘、解聘或調(diào)整崗位的依據(jù)。建立科學(xué)的崗位考核機制，要按照單位的職責(zé)定位、發(fā)展規(guī)劃、不同部門及不同崗位的工作內(nèi)容、工作成效等，分類建立考核指標(biāo)體系。建議可以采取平衡積分法，根據(jù)崗位設(shè)置和崗位評分的操作，借助定崗定編的方法，確定各部門、各崗位的具體人數(shù)，然后抽選出不同崗位的職工代表，按照風(fēng)險程度、技術(shù)難度、勞動強度等維度，對每個崗位和所屬部門的工作情況進行綜合評分，從而確定各部門和崗位的得分。科學(xué)考核可以使聘用到高級崗位的職工感受到壓力，進一步激發(fā)動力，形成能者上、庸者下的用人機制，推動單位事業(yè)的長遠發(fā)展。

對于職工晉升，建議建立雙階梯晉升制度。對于專業(yè)技術(shù)型人才，允許繼續(xù)向技術(shù)專精的方向發(fā)展，而有興趣也有能力從事管理工作的人才，也要允許他們轉(zhuǎn)向管理崗位。單位要注意收集職工的興趣及發(fā)展意向，同時考慮事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，要注意不同階梯的層級結(jié)構(gòu)是平等的，專業(yè)技術(shù)等級對應(yīng)管理等級，基于同樣的地位、報酬、待遇，體現(xiàn)公平性，使每個職工都可以始終保持工作熱情，施展各自專業(yè)特長。

崗位設(shè)置工作是衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過程中的重點內(nèi)容，是挖掘人力資源潛力、發(fā)揮人力資源價值的基礎(chǔ)和前提。因此，要繼續(xù)研究和探索符合適合本單位性質(zhì)和特點的崗位設(shè)置管理辦法，優(yōu)化人力資源配置，提高工作成效，促進衛(wèi)生事業(yè)單位的健康可持續(xù)發(fā)展。

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