高質量發展導向下集團化辦學新視野

摘要在高質量發展的時代主題下，集團化辦學需要迎接新的挑戰、探索新的可能。首先要賦予新的價值內涵，即通過建立多樣化質量觀、建立共創共享新格局、建立開放育人新生態、建立平等合作新機制，助推基礎教育高質量發展。其次要承擔教育教學改革新任務，從研發多樣化的集團校本課程、推進教育數字化戰略實施、建設新型教師發展平臺、探索新時代教育評價改革、統籌構建合作育人共同體等方面拓展功能，深化育人方式改革。為此，要通過優化集團的治理結構和治理機制，推進放管服改革，構建集團治理新格局。

關鍵詞 集團化辦學；高質量發展；教育數字化戰略；合作育人共同體；學區制管理；放管服改革

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2022）05-0010-05

基礎教育集團化辦學是更多依靠專業力量縮小中小學校發展差距的一種探索。多年來，為解決“擇校熱”“學區房熱”等問題，各地采取強化就近入學、實施教師校長流動、擴大優質資源覆蓋面等措施，取得了一定效果，但尚未解決根本問題，究其根源還在于這些措施都沒有突破原有的評價藩籬，依然是在圍繞單一質量標準下的“擴大優質資源”做文章?！凹瘓F化辦學”顯然也沒有超越這一思路，但是把帶動相對薄弱學校提升的任務分配給了優質學校，在二者之間建立了較為固定和更深層次的聯系。集團化辦學提升了成員學校的教學和管理水平，培育了一批新的優質學校，創造了學校之間有效合作的多種模式，也出現了牽頭學校壓力過大、成員學校辦學自主性積極性降低、集團內學校同質化等問題。當前，高質量發展已經成為時代主題，推廣多年的集團化辦學需要迎接新的挑戰、探索新的可能。

一、厘清價值內涵：助推基礎教育高質量發展

黨的十九屆五中全會把“推動高質量發展”作為“十四五”時期到2035年國民經濟和社會發展的主題，“建設高質量教育體系”成為教育事業發展面臨的總任務。高質量教育體系，就是能夠很好支撐我國現代化強國建設的教育體系；推動基礎教育高質量發展，就是為培養擔當民族復興大任的一代新人打好基礎。隨著各地改革的不斷深入，集團化辦學勢必突破原有均衡優質教育資源、緩解擇校熱和教育焦慮的初衷，而被賦予嶄新的價值內涵。學校集團將更加注重建設一個均衡、有活力、可持續的內部生態，更加關注每一個學生的健康發展和個性化成長，更加注重在集團構架內解決整個區域層面無法解決的外部環境和體制機制問題。

1. 突破“高分名?！睂?，建立多樣化質量觀

在促進教育公平的目的下，集團化辦學的關鍵是要整體提高教學質量，沒有質量的公平是沒有意義的。初期階段，無論地方政府、學校還是社會公眾，對于“質量”的認識，無外乎是牽頭學校代表的好成績、高名校升學率。事實證明，通過改進教學提高成員校學生的成績還是可以做到的，但普遍提高名校升學率幾乎不可能。因為名校的招生名額是相對固定的，集團內部相同學段學校之間存在著競爭，牽頭學校往往容易保持競爭優勢，有些牽頭學校甚至挖走成員學校的優秀生源，導致學校之間的不平等地位愈加強化，這樣的集團化注定不可持續。

高質量發展導向下，“高分名校”的質量標準與高質量發展要求是背道而馳的。高質量的基礎教育最終要看能否培養學生擔當起建設現代化強國的重任，每一所學校都需要回歸育人的宗旨，促進學生德智體美勞全面發展、個性充分發展，為每一位學生的終生發展奠基賦能。這就意味著，“優質學?！钡呐袛鄻藴时仨氉鞒龈靖淖?。教育質量觀的變化，將帶來集團內部生態的深刻調整。

2. 突破“以強帶弱”定式，建立共創共享新格局

學校集團往往是一所牽頭的“優質學?！崩墡姿鄬Ρ∪醯膶W校，牽頭學校在集團中地位超然。開始階段，牽頭學校的優質課程、師資，以及較為高效的管理會對成員校有較明顯的提升作用，同時名校的品牌效應也有助于促進生源相對均衡。然而，牽頭學校的優勢地位，會使得其他成員校的校長、教師產生“低人一等”的感覺，影響工作積極性、主動性，甚至產生依賴心理，學校之間地位不對等狀況會愈加固化。久而久之，集團內學校逐漸同質化，包括牽頭學校在內，創新的動力都會減弱。隨著吸引生源的“名校效應”逐步弱化，集團化辦學的效果邊際遞減、負資產增加。

當前，我國基礎教育面臨重大改革，每一所學校都無法置身其外，集團內學校的地位將不再是線性排列，對教師教學水平、學生發展水平也不能再以單一的學業成績衡量，牽頭學校和其他成員校各有長短。培養個性充分發展的學生，需要有個性張揚的教師，需要有特色鮮明的學校。這就需要淡化牽頭學?！笆┒鳌闭?、“布道”者的形象，組建新的集團管理層，使其在集成改革、協同創新的共同行動中扮演發動者、組織者的角色，其中每所學校都應當成為“主角”。

3. 突破“優質資源”邊界，建立開放育人新生態

盡管均衡優質教育資源是集團化辦學的直接目的，但如果把所謂“優質資源”看作靜態的、有限的資源，看作“優質學?！钡奶赜匈Y源，對那些被引領的學校來講，實質上還是一種非內涵式發展的思路?！皵U大優質教育資源覆蓋面”是曾經流行的政策話語，但事實表明，所謂“優質資源”的增加并沒有緩解擇校和考試競爭壓力。

在德智體美勞全面育人要求下，發動集團內學校和校外有關主體，共創、共建、共享新的意義上的優質資源，特別是德育、體育、美育和勞動教育資源，當是今后集團化辦學的新生態。學校集團在管理和教學上保持專業性的同時，需要在教學內容、場所、途徑上具備更多的靈活性和開放性。學校集團在統籌學校資源和拓展校外教育資源方面具有不可替代的優勢，也應承擔更大的責任，成員學校之間的邊界需要進一步打開。

4. 突破“能者多勞”思維，建立平等合作新機制

集團化辦學過程中，牽頭學校的課程、管理、文化等“優質資源”在一定程度上屬于公共資源，如果僅是將這部分資源利用各種媒介特別是信息網絡共享到其他學校，那么并不會增加牽頭學校的多大壓力。然而實際上，牽頭學校的校長、教師除了承擔自己學校的工作任務以外，還承擔了其他學校課程教學、教研培訓、管理改進的任務，工作量顯著增加。集團化辦學使這種機制固定下來，牽頭學校勢必需要更多額外支持，形成對“政策輸血”的強烈需求。為鼓勵牽頭學校的積極性，不少地方在教師編制、職稱晉升、評優評先、財政投入等方面對牽頭學校予以傾斜。這些看似合理的做法，其實毫無疑問會拉大牽頭學校與其他學校的差距，強化家庭的擇校意愿，最終會與推動集團化辦學的初衷背道而馳。6448B8BA-1C05-450E-AE82-4752B7D82EAA

集團化辦學之所以會進入這樣一個不那么良性的循環，原因在于期初的制度設計是在“能者多勞”的思維模式下，沒有厘清牽頭學校和其他學校的任務邊界、權利邊界、利益邊界。政府必須做好制度設計，使牽頭學校的付出在法定職責范圍內，使其他學校獲得幫助建立在自主、平等、合作的基礎之上。

二、承擔時代使命：深化育人方式改革

近幾年，黨中央、國務院圍繞健全立德樹人落實機制、促進學生德智體美勞全面發展和健康成長制定了一系列政策文件，新一輪基礎教育改革的任務已經明確。學校集團已經成為政府和學校之間存在的一種正式或非正式的治理機制，除承擔共享優質課程、改進學校管理、提升文化內涵、聯合教研培訓、均衡師資資源等任務外，需要拓展新的功能，才能煥發新的活力。否則，有的學校集團反而有可能阻礙新的改革任務在學校層面實施。以下幾方面是基礎教育改革的突破口，也應是集團化辦學發揮集成化平臺優勢、進行功能拓展的方向。

1. 研發多樣化的集團校本課程

目前全國各地高中正在實施新教材、新課標，新的義務教育課程方案和課程標準也已印發執行。這一輪課程改革將突出“五育并舉”，強化課程育人，加強學段銜接，明確質量標準，突出跨學科課程。在“雙減”背景下推進“五育融合”、提高課堂教學效率、開發實施綜合性課程、加強體美勞課程，是初中和小學面臨的明確、艱巨而緊迫的任務，而寄希望于每一所學校都獨立實施這些改革，是不可能和不必要的。教育集團可以作為一個理想的平臺，統籌集團學校的師資、場地、設施資源進行課程研發，作為集團學校的共同課程。對于擁有不同學段學校的集團，則在打造縱向貫通的綜合實踐活動課程、勞動課程，以及在學科課程跨學段銜接方面具備便利條件。

2. 推進教育數字化戰略實施

“十四五”時期，我國將全面實施“數字中國”戰略。2022年初教育部開始部署基礎教育數字化戰略行動，基礎教育信息化、資源數字化進程將顯著加快。我國教育信息化進程，經歷了從布局基礎設施建設和終端配備，到數字化平臺建設和內容開發階段，目前推進的原則是“應用為王、服務至上”。這個階段，當務之急是解決平臺閑置、資源利用率不高、學校信息孤島、線上線下兩張皮等問題。以學校集團為單位推進教育數字化行動，既可以避免過去學校各自為戰的狀態，建立集團小平臺，共享數字化優質教育資源，實施教師網上跨校教研，打造學生共享學習空間，推進管理信息化；又可以實現與公共平臺資源對接，探索政府與學校兩個行動主體之間中觀層面的教育信息化推進模式。另外，在集團層面還更適合探索線上線下融合教學模式，便于統籌信息化建設項目和經費，避免建設項目碎片化，也有利于解決信息化教師和工程人員配備等問題。

3. 建設新型教師發展平臺

強校帶弱校模式下的跨校聯合教研、聯合備課，并不能作為教師專業發展的常規模式。在集團學校、教師、學生平等合作共同發展的新階段，集團應該為每一位教師提供清晰、穩定、自主的專業發展條件和路徑。2012年，教育部等三部委聯合發布了《關于深化教師教育改革的意見》，提出“各地要推進縣級教師培訓機構與教研、科研、電教等部門的整合與聯合，規范建設縣（區）域教師發展平臺”；教育部等八部門剛剛發布的《新時代基礎教育強師計劃》再次提出，要“推動各地構建完善省域內教師發展機構體系，建強縣級教師發展機構”。統籌教研、培訓、教學科研，實現以教師為本的資源整合和模式創新，是促進教師專業發展機制改革的方向。很多地方在探索建設區域性教師發展中心，但對于如何實現資源統籌、職能整合、項目和活動統合，如何與教師管理和評價結合，如何為每一位教師打造信息化的專業成長空間和階梯，還少見比較成熟的模式。借助集團化辦學已有的經驗，在完善集團校本教研系統的基礎上，升級教師專業發展模型，可以為區域教師發展中心的建設提供來自一線的經驗和樣本。

4. 探索新時代教育評價改革

評價是辦學育人的指揮棒，不改變教育評價體系、不破除“五唯”錯誤評價導向，集團化辦學就只能是把過度的教育競爭由“小帆船”之間的競爭升級為“航空母艦”之間的競爭。這個評價體系從縱向上可以簡化為政府如何評價集團、集團如何評價學校、學校如何評價學生和教師、社會如何評價教育。中共中央、國務院印發的《深化新時代教育評價改革總體方案》以及后來一系列配套文件，明確了改革對黨委政府教育政績評價、學校評價、教師評價、學生評價和用人評價的具體要求。在集團層面上，以促進學生全面發展和個性發展、推進素質教育為導向，建立學校診斷評價和改進機制，建立相對統一的教師評價標準體系，建立學生發展跟蹤診斷和科學的教學診斷制度，應是深化新時代教育評價改革的重要著力點。

5. 統籌構建合作育人共同體

縱向聯系的強化往往會導致橫向聯系弱化和系統的封閉性增強。不少學校進入集團后，在牽頭學校帶領下集中精力進行課程、教學上的改進，但弱化了與家庭、社區、政府部門和外界社會的聯系。目前，中央從政策層面大力推進德智體美勞全面培養，指導各地各校構建學校、家庭、社會全方位立體化育人體系。集團學校的學生家庭、社區，以及所在區域的圖書館、文化館、博物館、體育館、主題教育基地等都成為學校教育不可缺少的合作者。然而，沒有中小學的參與，這些機構就很難開發出適合青少年的校外課程內容，學校也很難將這些資源與課程方案對接。目前，雖然校外教育越來越受重視，但學校安排的校外活動零星化、碎片化情況較多。我們的中小學需要一個常態化、系統化的校外教育體系。集團層面可以整體設計和統籌安排學校校外教育課程，對家庭、社會上的教育資源進行統籌規劃、聯合開發并且高效利用，形成一個集團層面多元化、開放性的育人生態。

三、探尋變革路徑：構建集團治理新格局

學校集團成為新時代深化教育教學改革的重要依托，也為我國基礎教育治理改革提供了新思路。高質量發展背景下，學校集團必須具備更強的資源掌控、規則制定、組織協調和推進變革的能力。相應地，需要優化集團自身的治理結構和治理機制。而這種變革，又必須與政府簡政放權、擴大學校辦學自主權、增加中小學校辦學活力的方向相一致，成為基礎教育治理體系現代化改革探索的一部分。6448B8BA-1C05-450E-AE82-4752B7D82EAA

1. 探索學校集團“學區化”路徑

中央“雙減”文件明確提出，“積極推進集團化辦學、學區化治理和城鄉學校共同體建設，充分激發辦學活力”。我國的“學區制”管理模式，是圍繞“擴大優質教育資源覆蓋面”，在集團化辦學的基礎上發展出來的。各地學區有的是法人單位，有的只是教育行政部門對部分教育資源協調權力范圍的劃分，目的是在縣（區）級行政區域內，跨校統籌優質教育資源和安排學位供給。這種模式在一定程度上適應了集團層面對資源統籌權的要求，有利于對成員校進行組織協調。然而，建立在學校集團之上的學區管理模式，如果支持了原有的集團運行架構，就無法避免原有的集團運作模式對學校自主辦學活力的負面影響，也不利于集團本身治理結構的進一步優化和教育改革新任務的落實。過去20年，與歐美國家的“校本管理”運動一脈相承，以成立“學校管理委員會”或“教育議事會”為標志的中小學現代學校制度的探索卓有成效。

《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》提出，要“落實和擴大學校辦學自主權，完善學校內部治理結構，有序引導社會參與學校治理”。沿著這一思路，我們建議在有條件的行政區域內，將學區制管理模式與學校集團治理改革相結合，將學校集團建設成為以專業力量為主，輔之以有限的行政管理、廣泛的社會參與的新型學區教育治理機構。特別是對于那些“緊密型”教育集團，應探索將學區制管理職能與學校集團職能合并，將學校集團作為教育主管部門的派出機構或者獨立事業單位法人。在沒有實行學區制管理的地方，則應賦予學校集團更多功能和相應權限，以推動學校集團向新型學區治理機構發展。對于跨區域的教育集團，還需要上級主管部門、有關縣（區）教育行政部門就集團治理進行溝通和設計，并提供支持。

2. 理順學校集團內部權責關系

責、權、利不對應，是目前集團化辦學的突出問題，現有框架下集團作用的發揮尚難以持續，更無法承擔更多新職能。

首先，要完善集團成員校之間平等合作的頂層設計。要保證牽頭學校發揮引領作用，又要避免造成牽頭學校與成員校之間地位不平等，就必須讓牽頭學校的師資、課程等優質資源轉化成共建共享的平臺資源的一部分，讓學校之間的合作在集團的平臺上而不是在牽頭學校的平臺上進行。這樣，集團的負責人就應該從原有學校超脫出來，集中精力引領所有成員學校合作提升，學校之間的平等地位才有機制保障。

其次，要調整政府教育資源投向。應改變因牽頭學校承擔的任務重就直接為其增加資金、教師編制的做法，而是將增加的編制和經費投向集團平臺，保證集團運轉，建立根據成員學校、教師的貢獻進行獎勵的機制。在集團與學校、教師之間，應建立清晰的責任-利益關系。

再次，要明確集團工作部門、專業平臺與成員學校相應機構的關系。集團更多是一個專業化組織，集團內部一定要去行政化。集團工作部門、專業平臺與學校是服務與被服務的關系，合作中遇到問題應通過對象學校校長協調，避免依靠劃分行政級別的高低來推動工作。對于“松散型”教育集團，建議引進委托管理機制，被委托學校上級教育行政部門與牽頭學校簽訂委托管理協議，明確各自的權責利益關系。

3. 推進政府對學校集團的放管服改革

簡政放權、放管結合、優化服務，是政府職能轉變的方向，是建立現代教育治理體系的關鍵，也是新形勢下集團化辦學改革的迫切要求。政府權力放不下去成為一個老問題，其中一個原因就是有些權力該放卻不宜直接放給學校，在政府和學校之間缺少一個放權的緩沖地帶，現在學校集團恰好承擔了這一角色。

因此，一方面，可以探索將教育行政部門掌握的學校管理與評價、部分人事管理、部分經費分配和使用、校長選拔、內部機構設置、教育教學改革項目設置、劃片招生等權力交給集團行使。另一方面，應根據集團章程、集團發展規劃等對集團辦學質量和效益進行督導評價，建立集團及其成員學校財務審計、校務公開制度，引進社會監督。與此同時，教育行政部門應協調其他部門，對深化集團化辦學改革做出規劃，對集團實行分類管理，并分類、分項目予以支持。

參考文獻：

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（編輯 謝 凡）6448B8BA-1C05-450E-AE82-4752B7D82EAA