企業集團財務共享建設中的問題及對策研究

鄧曉紅

摘要：先進的財務共享服務中心管理模式被越來越多的企業所運用，這篇文章研究探討了企業集團財務共享的優勢和局限性，以及財務共享的構建思路與財務共享工作中存在的一些問題，并提出幾點優化對策。

關鍵詞：企業集團;財務共享;優化對策

一、企業集團財務共享的優勢和局限

（一）企業集團財務共享的優勢

首先，企業集團構建財務共享服務中心能夠有效減少集團運營成本。企業集團大多運營規模比較大，企業集團在真實運營管理過程中，不少集團下面的子、分公司在管理時，有著很大一部分崗位內容一樣的情況，這導致了資源浪費，集團在運營過程中人力成本也增加了不少。崗位內容重復，除了人力成本增加，企業集團的監管以及時間成本都會增加。財務共享服務中心能夠有效解決這一問題，能夠有效梳理財務核算所有環節，減少企業集團成本。其次，財務共享服務中心還能夠加強風險管理控制，數據信息在傳遞過程之中有著不確定性，集團下每個子、分公司的管理工作人員傳遞信息時，有時會出于自身利益考慮，傳遞不真實的信息，進行會計造假。而企業集團運用財務共享服務中心，能夠有效規避該項風險，財務共享服務中心的運用能夠有效減少管理層次，信息數據的傳遞效率更高，管理人員能夠在極短的時間之內得到需要的財務數據。高效率的信息傳遞，數據信息更加及時準確，有效加強風險管理控制。最后，財務共享服務中心能夠幫助企業集團提升自身核心競爭力。財務共享服務中心能夠有效提高工作效率，系統和制度內容充分結合，財務工作人員只需要結合系統提示就可以進行工作，同時還能夠幫助企業集團減少成本，加強風險管控，能夠有效提升集團自身的核心競爭力，提升集團運營管理質量。

（二）企業集團財務共享的局限

首先，財務共享服務中心成本優勢不明顯。財務共享服務中心在構建的初期階段，其減少成本的優勢并不顯著，因為要構建完善的信息系統，還需要投入不少的資本進去，其在初期階段幫助集團提升經濟收益的目標并不顯著。財務共享服務中心系統的維護，專業工作人員的配置，都需要投入不少資本，同時這些資本在短時間之內并不能夠回收，并且財務工作人員也要進行轉型改革，人力成本也會相應提高。其次，基層工作人員抵觸情緒高。財務共享服務中心是一個新型的管理方式，對原本的管理方式有不少沖突，容易引起不少基層工作人員的抵觸。原本的財務管理方式，財務部門更注重數據統計，會計核算，現如今新型財務管理模式要求財務工作人員具備更高水平的專業能力，同時還需要學習關于財務共享的新知識。這些都需要財務工作人員積極進行改變和轉型。最后，相關流程優化不足。企業集團構建財務共享服務中心，必須事先梳理優化財務流程以及財務數據。一部分企業集團對其進行梳理歸納以后，優化了財務流程，但是對于后期階段的運營發展并不重視，沒有持續優化完善財務共享服務中心管理，不利于集團可持續的發展。

二、企業集團財務共享構建思路

一個健全科學的創建思路，可以提前設計財務共享服務中心工作職能，有利于企業集團財務共享服務中心工作職能的發揮，促進集團實現其戰略目標。

（一）優化完善財務管理思維

企業集團需要對財務共享服務中心有一個正確的認識，了解其實質。財務共享服務中心并不僅僅是企業集團財務部門需要開展的一項工作，它是一種管理的優化改革，集團領導以及管理人員都需要對其重視。企業集團構建財務共享服務中心，這是一場變革，對于以前的財務管理思維有不少的沖擊，財務管理環節和組織架構都會進行相應的優化調整，這些改革都會影響到原本的管理手段，在改革過程中容易觸及一些工作人員的利益，使得財務共享服務中心推行進度受到阻礙。所以企業集團領導人員應當重視財務管理思維的優化更新，制定科學有效的制度內容，積極解決財務管理改革優化過程中產生的問題，積極主動推行財務共享服務中心的構建。

（二）研究歸納財務環節

企業集團運營管理規模比較大，子公司比較多，相應重復的財務工作也不少，運用財務共享服務中心，能夠高效率處理重復內容高的財務工作，能夠很大程度上解決優化人工操作。

集團的子公司比較多，而每個子公司都各自有一個核算流程，這些核算流程并不統一，沒有統一的核算標準，因此其工作效率和相應的風險都各有所不同。而運用財務共享服務中心，就需要事先對這些財務核算流程制定統一標準，企業集團應當先梳理整合財務流程，再開展財務分享服務中心工作，能夠更好地推動財務共享服務工作運行。

（三）優化健全信息平臺

企業集團想要推行財務共享服務中心，就一定缺少不了先進的信息技術支持，優化健全的信息系統是財務共享服務中心高效率運營的保證。信息系統包括費用報銷系統，資金管理系統等各個方面，企業集團需要完善健全這些信息平臺，把業務和財務系統有機融合起來，兩系統之間信息對接流暢，有利于業務的精細化管理，能夠有效推動企業集團業財融合工作的開展。

（四）整合財務資源，制定考核評價體系

企業集團擁有不少的子公司，每個子公司財務核算流程都各不相同，相互獨立，但是推行財務共享服務中心以后，各個獨立的流程都需要進行統一分配，集團每個子公司的財務工作人員也要進行相應的轉型，子公司財務自主權被削弱。企業集團應當整合好財務資源，同時制定科學有效的績效考核評價體系，并且貫徹落實下去，在第一時間考核業務處理情況，幫助進一步優化健全財務共享服務中心工作。

三、企業集團財務共享建設中存在的一些問題

企業集團的運營發展規模比較大，其構建財務共享服務中心的益處也更大。不過企業集團在真正運營管理時，應當重視以下幾個方面的問題。

（一）企業集團財務共享服務中心定位不清晰，潛藏風險

企業集團對財務共享服務中心的定位如何，會很大程度上影響到其工作職能的發揮情況，明確清晰的定位以及正確充足的認識可以充分全面發揮出企業集團財務共享服務中心的作用，幫助企業集團獲得更多的經濟收益。現如今不少企業集團對于財務共享服務中心的認知以及定位都不夠清晰，有些企業集團僅僅只是將其當做核算中心，對于財務共享服務中心主要作用的了解也僅僅只是覺得該服務中心是個集中核算成本費用的服務中心，對于財務共享中心的成本，資金以及全面預算的管理控制職能都不夠了解。企業集團對財務共享服務中心定位不清晰，可能造成該項工作開展以后，企業集團組織機構模式缺乏秩序，關于財務共享服務中心的后期建設進展會遇到困難。

（二）企業集團財務以及業務系統無法有效融合起來

企業集團在構建財務共享服務中心時，尤其不能忽視財務以及業務系統之間的對接和融合工作，不過現如今不少企業集團運用的信息技術有局限，沒有使用先進信息技術進行系統構建，技術比較落后，財務以及企業集團每項業務系統并沒有有機融合起來，各自獨立，對接不流暢，信息交流效率低。企業集團財務和業務之間溝通交流水平低，會造成更多的時間用于查找解決問題上面，極不利于工作效率的提升，同時也給企業集團提高了不少運營管理成本。企業集團在構建財務共享服務中心過程中，應當重視財務以及業務系統之間的對接工作，將兩者有機融合起來，提高財務與業務之間信息數據交流的效率。

（三）財務共享服務中心人員結構變革，潛藏財務人員轉型風險

企業集團構建財務共享中心，該項工作的開展會迫使集團原本財務管理架構改革，集團財務工作人員的職位以及職位的工作安排都需要進行改革，重新制定。由于財務共享服務中心工作的開展，會把重復的業務合并簡化，該過程之中一定會多出一部分財務工作人員，企業集團要做好該項工作，仔細分配好哪一部分的財務工作人員會被納入財務共享服務中心，又有哪一部分財務工作人員需要進行轉型，這些問題企業集團都需要仔細思考。同時構建好財務共享服務中心以后，其在運營管理時依舊會繼續細化崗位，工作崗位更加細化，會導致財務工作人員一直做著不少細化重復的工作，其工作業務范圍受到了局限，很容易打擊其工作的熱情。最后，企業集團應當清晰詳細劃分每個工作崗位的工作內容以及定位，如果劃分模糊，會潛藏不少風險。以上問題集團企業都需要仔細思考并且妥善解決，如此才能夠充分發揮財務共享服務中心的工作職能以及工作效果。

四、企業集團財務共享建設中問題的解決對策

（一）明確財務共享服務中心戰略定位

企業集團對于財務共享服務中心的定位不清晰，就需要對此重視并且積極找出導致其定位不清晰的原因。企業集團在構建財務共享服務中心過程之中，并沒有對該項工作重要性有清晰明確的了解，這些都會造成企業集團對該項工作的定位不清晰。

企業集團首先需要正確認識財務共享服務中心，該項工作的工作職能并不僅僅是集中分散的財務工作人員，其工作涉及范圍更加廣泛，是管理的改革優化。企業集團財務共享服務中心的定位并不是一成不變，工作要求出現改變，其定位也會跟著發生改變，同時也會產生不一樣的職能。因此企業集團尤其要重視明確財務共享服務中心戰略定位的重要性，更好地配合企業集團經營戰略開展。

（二）增強信息系統建設，提升系統融合能力，建設一體化數據平臺

企業集團構建財務共享服務中心，能夠更有效推動集團業務以及財務之間的有機融合，對接工作更加高效。企業集團運營規模大，內部辦公系統缺少不了先進現代的信息技術支持。企業集團應當及時更新優化自身的信息技術，充分運用現代信息技術，優化集團業務以及財務系統，促進兩者的有機融合，兩系統之間數據信息對接更加流暢高效，企業集團領導人員在制定戰略決策過程中，也能夠得到更高效及時的信息數據支持。

（三）科學管理，重視人才團隊構建

財務共享服務中心的構建以及落實，必然會對企業集團的財務工作人員進行一場大規模改革，不少財務工作人員必須進行轉型，有的會轉型為管理型，也會有一些財務工作人員轉型為流水作業工作人員。因此在此過程之中，企業集團尤其不能忽視財務工作人員轉型的問題。第一，企業集團在處理財務工作人員轉型問題上，需要重視以人為本，對于財務工作人員的意見要認真聽取，相應反饋渠道也需要積極建立，財務工作人員在工作過程中察覺到的各種問題都可以通過該反饋渠道，進行反饋，從而獲得更高效率的解決，有利于激發所有財務工作人員工作熱情。第二，企業集團不能忽視相應培訓工作的開展，集團應當充分了解財務共享服務中心工作的職能內容，并不僅是流水作業，業務以及財務應當有機融合起來，財務共享服務中心應當充分和業務工作結合起來，能夠更快察覺出集團管理過程中具有的問題，并及時解決完善。第三，企業集團尤其需要重視的一項工作就是重視人才團隊構建，應該每隔一段時間給財務工作人員進行培訓以及安排學習機會，建立公平有效的競聘體系，每隔一段時間挑選表現優異的財務工作人員，將其安排到管理崗位之中去，幫助集團財務工作人員提升自身專業能力，有利于企業集團構建優秀的人才團隊。

五、企業集團財務共享建設和實施

（一）立足戰略目標，清晰財務共享服務中心定位

企業集團應當清晰明確財務共享服務中心定位，需要充分結合自身發展真實需求，以及集團重要業務情況，研究歸納企業集團管理手段、組織架構、業務運營環節等內容，制定科學合理方案，清晰企業集團財務共享中心定位。

（二）以成本為導向，挑選財務共享服務中心創建地址

企業集團在構建財務共享服務中心時，應當選好該服務中心的地址，選擇何種地址會在某種程度上影響到財務共享服務中心作用發揮。而企業集團在選擇地址的過程中，應當考慮全面，充分結合集團經濟，人力資源的各種情況來進行選擇。舉個例子，企業集團需要考慮物業，人力成本等各方面因素。

（三）制定科學合理的業務范圍

企業集團財務共享服務中心運營工作，比較適合于重復程度比較高的核算工作，而一部分不容易被流程標準化的財務活動，財務共享服務中心對這些財務活動的適用性并不高。企業集團可以運用財務共享服務中心進行固定資產，薪資等各個項目的規范管理。所以，企業集團在使用財務共享服務中心時，一定要明晰該服務中心所適用的業務項目，安排科學合理的業務范圍。

（四）以業務為依托，選擇試點單位

企業集團大部分運營規模比較大，有著大數量的子公司，所運營的業務種類以及范圍都比較大，如果沒有事先采用試點的方式，就將財務共享服務中心推行到每個子公司之中，容易導致核算沒有秩序。所以企業集團應當事先挑選一些子公司作為試點來推行財務共享服務中心，在第一時間得到財務共享服務中心運行的數據信息，有利于后續的全面推廣。而且集團挑選試點子公司時，應當挑選業務種類多，范圍廣的子公司，這樣試點的效果更加明顯，試點工作能夠順利進行。

（五）發現問題，不斷完善運營

選擇好試點以后，企業集團應當密切關注試點子公司財務共享服務中心推行情況，及時得到相應的反饋信息，并且積極主動從中發現問題，研究探討問題背后的原因，在第一時間給出解決策略。另外，企業集團還應當考核研究試點子公司成本管理控制，時效性等多個方面信息數據，不斷完善運營管理。

（六）企業集團領導人員積極主動推廣并且全面落實

企業集團構建并且落實財務共享服務中心，是一場重大的優化改革項目，企業集團工作人員對此需要有一個接受的過程，不少工作人員對此有抵觸，這也會阻礙工作的推行與落實。另外，企業集團領導人員對于財務共享服務中心的態度也十分重要，領導人員支持并且積極推動財務共享服務中心的構建和落實，有利于該工作的順利推行。集團領導人員需要重視財務共享服務中心構建，仔細研究并且制定科學有效的方案，建立相應的考核體系，積極向集團工作人員傳達財務共享的重要性，更好地推動財務共享服務中心構建以及落實工作。

六、結語

企業集團想要在激烈的市場競爭中穩固地位，就需要積極進行管理的優化創新。企業集團構建并且推行財務共享服務中心是一場管理的改革，應當積極主動發現財務共享服務中心中存在的問題，并且在第一時間解決，充分發揮財務共享服務中心職能，有效減少企業集團運營成本，增強風險管控，幫助企業集團獲得更高的經濟效益。

參考文獻：

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（作者單位：紫金礦業集團股份有限公司）