業財融合視角下企業成本管控措施

宋青

【摘要】在經濟新常態背景下，各行各業的發展速度逐漸放緩，市場競爭日益激烈，企業為了在激烈的市場競爭中占據有利地位，開始不斷壓縮成本，以達到擴大利潤空間的目的。但要想在保質保量基礎上嚴控成本與支出實屬不易，這就需要企業在成本管控方面加大力度。財務、業務是企業管理的核心，如何將兩者的優勢更好地運用便成為當前很多企業關注的重點。文章首先闡述了業財融合與成本管控的關系以及實施的意義。其次探討企業成本管控存在的問題。然后針對問題提出業財融合視角下企業成本管控的具體實施措施。

【關鍵詞】業財融合；企業成本；管控措施

【中圖分類號】F275.3

一、引言

近幾年，在信息技術的推動下，各行各業對于自身內部管理的重視度越來越高，特別是財務管理成為企業管理核心，并且在此基礎上逐漸推進財務與業務的有效融合，以實現財務風險防范、管控目標，為營運能力及市場核心競爭力的提升保駕護航。企業發展的根本目的就是通過產品以及優質的服務實現利潤最大化，這也是在激烈的市場競爭中保持持久發展優勢的根本，整個過程中，成本管控是重點，通過降低成本，從中獲取更高利潤。基于此，本文重點針對業財融合視角下企業成本管控措施進行了分析，旨在為企業降低成本提供創新思路。

二、業財融合與成本管控的關系

企業傳統的成本管控主要由財務部門來完成，僅僅停留于事后成本核算層面，財務部門主要對費用支出進行管控，在全局視角下，對每項業務支出分析是否存在不合理之處，是否還有成本壓縮空間，并對業務部門提出相關改進建議。業財融合結合措施實施劃分成三個階段：第一階段是管理方式的改善，這也是業財融合低程度；第二階段是財務職能轉變、綜合人才培養，屬于業財融合中程度；第三階段是信息化體系建設、成本管控有效實施，屬于業財融合高程度。成本管理原則的實質是技術和經濟有效結合，全員參與成本管控，要想實現這一點，業財融合便是非常有效的渠道。在業財融合基礎之上，成本管控效果才會更加理想。所以成本管控需要財務和業務結合，不管是預算還是核算都要將業務各個環節視為重點，對費用支出嚴格把控；業務開展首先考慮的就是成本問題，由源頭抓起，并非等到費用產生以后才管控。業財融合將各環節力量充分發揮，協調合作，確保全面貫徹以及落實成本管控目標，二者間有著緊密的聯系，具體如圖1所示。

三、企業成本管控存在的問題

（一）重核算，輕管控

很多企業在財務管理工作環節，往往會將重點放在成本核算層面，財務人員工作的內容以成本核算為重點，以此滿足企業財務報告需求。財務工作人員對企業內部財務數據的收集、整理、加工、處理以后，進而形成財務成本數據報表，此報表中雖然能夠呈現會計信息系統具體的目標以及要求，但是很難將成本實施各個環節的具體情況充分展示出來，忽略成本事前、事中以及事后的管控。除此之外，在成本核算數據生成以后，大多數都是呈現的結果數據，在實際的成本管控中會有明顯的差異性、時效性，很難達到最佳的管控效果。

（二）成本控制未延伸到業務前段

在企業成本管控過程中，財務部門主要是為管理層提供成本執行的結果，或者對執行結果是否具備科學合理性進行比較與分析，并沒有涉及業務具體運行環節，而且不能詳盡且動態地將業務細節數據準確呈現，進而導致企業日常經營以及發展過程中，對于成本的控制很難有效掌握，造成管理手段缺乏科學性、合理性，成本管控工作的事中管理流于形式，或者只是停留在理念上，很難將自身優勢以及作用充分發揮出來。

（三）業財分離

企業管控成本時，如果未將業務和財務有效結合在一起，不但會對業務部門工作計劃更好地實施帶來較大的影響，而且使財務部門在成本管控方面的功能性弱化，資金利用率大幅度下降，對于企業整體效益的提升非常不利。與此同時，財務部門工作人員對于企業發展過程中市場環境未充分認識，對于業務部門工作的具體情況未進行動態了解，工作中也只是通過自身總結的經驗，結合掌握的財務專業知識完成工作任務，進而造成財務管理過程中實效性較低，成本管控整體水平以及效率提升速度較慢。除此之外，業務以及財務部門本身的工作性質以及內容各不相同，所以兩部門很少進行交流與溝通，再加之財務工作人員也僅僅是對不同類型財務報表了解較多，從中獲得日常經營以及發展情況，對于業務部門工作了解甚少，二者銜接性不足，存在明顯的各司其職以及業務財務分離情況，使得報表數據極易出現錯誤，造成財務部門管理缺乏合理性、實效性，成本失控、預算超支等問題難以避免。

四、業財融合視角下企業成本管控措施

（一）構建完善有效的成本管理制度

一是增強全員成本管控意識及理念，通過微信群、公司官網、公示欄、標語墻等渠道，給予全員更多機會了解成本管控專業知識，充分了解成本管理的重要意義，進而更加積極主動地參與各項管理工作，將降低成本作為工作最終目標。

二是加強對成本核算以及管控工作的開展，企業生產經營中會涉及諸多業務，其中也包含很多產品類型，此時就需要在產品BOM表格方面進行不斷完善，對不同類型材料定量采購，并列出具體清單，規范人員以及設備消耗范圍，正確計算不同資源收發、領取標準。切實落實盤點制度的同時，真實且完整地將生產、經營時的資源、人力消耗情況記錄下來。同時還要將資本性、收益性支出進行明確，業務不同時將費用明確，細化到季度、月度。

三是嚴格執行成本責任制度，構建成本管控小組，管理層任組長，主要負責組織全員參加成本管控培訓，將新的管理理念及方法引進，促進全員、全部門、全公司成本管理水平的大幅度提升；各個部門經理為組員，明確責任與義務的同時，責任到人，成本管理效果與其績效考核掛鉤，充分調動組員的參與性。

（二）加快信息化建設，構建統一的數據平臺

企業業務包含諸多復雜流程，每個流程中都會涉及很多資金的支出，為了能夠將各個環節有效銜接，企業管理層可以根據實際需求，在生產制造過程中引進業財融合的軟件，或者使用用友U8系統，這也是當前很多企業常用的管理軟件，整合供應鏈以及財務系統的優勢，基于每個部門的信息系統，形成了統一化的數據平臺，通過二次加工以及處理相關數據，實現了數據高效共享，這也在很大程度上使財務工作人員的工作壓力大幅度減輕，能夠將更多精力投入到成本全過程管理、決策分析工作中來，保證成本最低的同時，為經營決策提供重要的數據參考，具體如圖2所示。

（三）健全溝通協調機制

業財融合將兩個本身獨立的部門的資源整合在一起，通過有效銜接實現相互間的溝通與交流，促進成本高效管理，而此時企業應基于兩部門建設較高層級協調機構，將業務與財務兩大部門的工作銜接，實現信息互融互通。協調機構主要的責任是監督與管理，督促兩部門將相關數據做好記錄，業務部門保證上交的單據信息是完整、清晰、準確的，在經過核對以后及時傳輸至財務部門進行相應的核算。財務部門進一步對需要核算的成本數據進行統一審核，尤其是那些分期成本費用時點、時期等概念性的內容，財務部門要統一口徑，盡可能避免各個部門出現認知錯誤。如果部門間存在異議，要在第一時間溝通，將問題以及誤解消除，若解決不了可由高層領導給予相應建議。

（四）強化事前、事中、事后成本管控

1.事前成本管控

一是將全面預算管理有效落實，基于企業整體發展目標，分解和統籌目標，細化成定量計劃，并下發至各部門、各環節，確保計劃的切實執行。以成本標準為依據，逐層分解預算，實施責任到人，各個部門嚴格控制消耗，降低超標事件發生概率；二是對企業內部價值鏈深層次挖掘，在技術開發以及設計階段，要以精益求精為原則，重視成本管理，在產品質量合格的基礎上，將生產成本降至最低；三是短期經營決策時采用變動成本法，企業會計準則實施過程中，核算產品成本時多以完成成本法為主，業務費用加總處理，固定成本、變動成本都融入產品范疇內，未給予成本關聯性關注，變動成本法處于弱勢地位，造成成本管控效果不理想。針對此種情況，企業要有效利用閑置產能，加強新業務的開發，促進產品優勢的提升。

2.事中成本管理

一是應用標準成本法，企業可對各項業務標準成本進行合理制定，將實際成本和標準成本進行對比，計算材料、人員、費用間存在的差異，將量差、價差明確，并找出根源，給予切實可行的改進建議。另外，財務部門還要將成本對比差異報表定期發送至各個部門，各部門主管全面分析成本差異原因，特別是針對差額較大的數據，要重點進行分析與處理，找到原因后，還要給出解決的方案；二是應用作業成本法，在企業經營與生產環節，產品數量、種類繁多，總費用中，間接費用占比較高，如果使用傳統成本法，很難準確反映產品消耗，導致成本決策失誤。為此，企業可利用作業成本法，結合受益大小，將資源合理分配至每個對象，確保成本精準度提高，可通過明確間接費用責任人，使原來無法管控的間接費用能夠借助作業成本核算系統準確找出相應責任主體，提升成本管控整體實效性。

3.事后成本管理

一是應用本量利分析，以成本習性分析為基礎，價格、銷售量、固定成本、單位變動成本等可采用數字模型的方法展示，將變動規律明確，為企業經營決策、成本管控提供準確的數據依據；二是利用成本標桿進行管理，企業可在同行業中選取成本管控方面具有實踐經驗的對象作為參考，分析以及比較其人均產值、毛利率等關鍵性指標，進而將自身與參照對象進行比較，找出自身不足，在深層次分析以后，由流程入手，結合業財協同給予有效處理方法；三是構建績效考核體系，定量結合定性，采用KPI考核模式，對各個部門各個崗位進行相應考核，員工、部門與企業利益掛鉤，充分激發員工對成本管控工作的參與積極性。

五、結束語

總之，業財融合是企業未來發展的必然趨勢，其符合現代化企業成本管控的要求，所以企業應該積極推進業務與財務的有效融合，引進先進的管理理念，采用最新的管理方法，同時還要重視信息平臺的構建，不斷加強事前、事中、事后成本管控，構建系統化、全方位業財融合成本管控體系，促進企業經濟效益的提升。

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