金融企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀及對策研究

謝玉婷

摘要：現(xiàn)階段，我國的市場經(jīng)濟正在由高速發(fā)展轉向高質量發(fā)展。為此，國內(nèi)各大金融機構也在進一步加大自身的服務管理制度化建設，從而共同推進金融業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，該行業(yè)未來的發(fā)展方向將涉足區(qū)塊鏈、智能保險、開放銀行、綠色金融等領域。近年來，金融行業(yè)的市場規(guī)模在持續(xù)擴張，相關金融企業(yè)數(shù)量也在急劇增加，這不僅為金融企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇，同時也使其面臨更大、更艱巨的挑戰(zhàn)。在機遇與挑戰(zhàn)并存的市場大環(huán)境下，金融企業(yè)務必要加強自身的全面預算管理，從預算層面提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的有力落實。為此，本文主要從制度意識、預算編制、預算執(zhí)行、考評機制以及信息化建設這五個方面，就金融企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀進行了詳細闡述，并嘗試提出了相應的優(yōu)化措施。希望能夠為金融企業(yè)解決此類問題提供參考與幫助。

關鍵詞：金融企業(yè);全面預算管理;對策研究

自2019年至今，我國金融行業(yè)對外開放的腳步在明顯加快，其對外開放的格局已經(jīng)上升至了“全面”階段。在這樣的外部市場環(huán)境下，金融企業(yè)的管理模式、經(jīng)營理念等都需要作出改變。而全面預算管理作為當今企業(yè)管理的主要手段，其對于提升企業(yè)管理水平以及市場競爭力有著非常大的推動作用。所以，金融企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部積極落實全面預算管理工作勢在必行。鑒于此，全面預算管理在金融企業(yè)內(nèi)部的具體落實路徑，成為了各大金融企業(yè)管理層以及相關專業(yè)人士目前的研究課題之一。

一、金融企業(yè)全面預算管理的重要性

（一）有助于金融企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

全面預算管理的落實，一方面有助于金融企業(yè)將總戰(zhàn)略目標細化為具體目標，并落實到各部門、各崗位，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供清晰明確的路徑;另一方面將企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工的職責、績效緊緊關聯(lián)在一起，充分調動了員工工作積極性，增強企業(yè)向心力。此外，全面預算管理的實施也促進了各部門之間的溝通交流，減少了因溝通不利導致的問題，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供一定保障。

（二）有助于加快崗位責任制度的建立

就金融企業(yè)而言，科學規(guī)范的預算管理制度是建立在崗位建設的基礎之上，所以金融企業(yè)在有效落實全面預算管理的過程中，必然會對各個崗位的職責與權限加以明確，而權責分明、相互協(xié)調、相互制約的崗位設置，正是崗位責任制度建立的基礎，所以說全面預算管理的有效落實，能夠在很大程度上加快企業(yè)崗位責任制度的建立。

（三）有助于降低金融企業(yè)的經(jīng)營風險

全面預算管理，在預算編制階段，會對未來企業(yè)內(nèi)外部情況、預計發(fā)生的問題及其應對措施予以充分考慮，并基于編制方案、預算目標，開展各項經(jīng)營管理活動，這在一定程度上能夠降低經(jīng)營風險發(fā)生的可能性;在預算執(zhí)行階段，通過企業(yè)業(yè)務經(jīng)營活動與各種資源之間的動態(tài)聯(lián)系，實時監(jiān)控資源的使用情況，并及時調整資源的分配，從而緩解外部環(huán)境不穩(wěn)定對企業(yè)造成的影響[1]。

二、金融企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀

（一）全員參與意識不強烈

部分金融企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，存在一個誤區(qū)，就是將全面預算管理全權交由財務部門負責，沒有真正意識到全員參與的重要性。由于全面預算管理涉及的范圍較廣，不僅包含了財務，還包含了產(chǎn)品研發(fā)、市場運營、人力資源等各個方面，所以僅憑借財務部門是無法對各個方面進行系統(tǒng)的分析，也就無法貫徹落實全面預算管理，而且其他部門參與全面預算管理的積極性不高，也不利于全面預算管理文化的形成，最終導致企業(yè)大部分員工無法切實有效地落實預算

執(zhí)行。

（二）預算編制流程規(guī)范性有待加強，編制方法過于單一

金融企業(yè)在進行預算編制時，通常存在這兩方面的問題：一是，編制流程不完善，尤其是一些中小型金融企業(yè)，由于其組織架構不夠完善，在預算編制過程中，往往直接由上級下達預算指標，未采納基礎預算執(zhí)行層實際可完成的任務指標，從而導致預算編制的不科學性;二是，編制方法較為單一，且多采用增量預算法，對于歷史數(shù)據(jù)的依賴性較高，這種方法雖然簡單易行，但是很有可能造成預算上的浪費，影響金融企業(yè)的運營管

理效果。

（三）全面預算管理執(zhí)行監(jiān)管強度弱

預算執(zhí)行是全面預算管理最核心、最關鍵的環(huán)節(jié)，雖然大多數(shù)金融企業(yè)已經(jīng)在大力落實全面預算管理工作，而且制定了科學規(guī)范的預算管理制度，但還是存在執(zhí)行效率低、超預算支出等問題。其歸根結底是因為企業(yè)在完成預算編制工作后，對后續(xù)的執(zhí)行情況關注度較低，這就會導致業(yè)務部門只關注經(jīng)濟效益，財務部門無法掌握預算執(zhí)行情況，預算管理人員無法確定產(chǎn)生預算執(zhí)行偏差的原因等一系列問題，從而最終導致預算失靈。

（四）全面預算管理考評機制不完善

全面預算管理考評機制不完善，主要體現(xiàn)在這幾個方面：一是未建立績效考核機制，缺乏相應的制度保障，其績效考核僅僅局限在業(yè)績層面;二是考核指標體系有待完善，預算目標未納入其中，考核結果脫離實際;三是缺乏相應的評價機制，未將績效考核與員工的激勵獎懲相對接，考核結果的應用不充分，無法將績效考核的現(xiàn)實作用體現(xiàn)出來。

（五）信息化預算管理系統(tǒng)不健全

全面預算管理的貫徹落實，是建立在各種數(shù)據(jù)信息的基礎之上，金融企業(yè)本身涉及的信息量較大，而且極具復雜性，因此良好的信息系統(tǒng)是全面預算管理落實過程中必不可少的工具之一。但是就目前的情況來看，還有不少的金融企業(yè)未引入更加先進的信息化技術，從而導致其數(shù)據(jù)的準確性與有效性很難得以保障，信息的整合與分析也受到了極大的限制，最終影響了全面預算管理的效率與質量。

三、金融企業(yè)優(yōu)化全面預算管理的具體措施

（一）完善全面預算管理制度，加強員工培訓，強化全面預算管理意識

首先，進一步完善全面預算管理制度，在此過程中，金融企業(yè)應當從這兩方面入手，一是確保其預算管理的全面性。比如：對全面預算管理制度內(nèi)容加以補充，完整的全面預算管理制度應當包括總則、組織機構、預算內(nèi)容、預算編制、執(zhí)行規(guī)則、批準規(guī)則、控制規(guī)則、預算分析、預算調整、預算考評和附則等內(nèi)容;制度初稿編制出來后，應當組織企業(yè)各部門參與討論、修訂，從而確保制度的完善性與適用性;借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗，并結合自身企業(yè)的實際情況，對制度內(nèi)容進行逐條修正。以此來確保全面預算管理制度與時俱進且系統(tǒng)完整，從而將預算管理加以例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標準化）。二是提升全員的預算管理意識，加強公司高級管理層對預算的重視，總經(jīng)理擔任預算管理一把手的重要性和權威性，只需總經(jīng)理做好三件事情：①成為預算理念的行家;②擔任預算答辯的考官;③擔當預算執(zhí)行的評委。同時，還需要將預算考核納入預算管理制度當中，使預算管理與各部門及其員工的績效工資相關聯(lián)，并結合獎懲措施，從而強化員工的預算管理意識，調動員工參與預算管理工作的積極性。

其次，加強員工培訓力度。金融企業(yè)加強全面預算管理相關理論知識與管理技能的培訓，是強化管理意識的有效手段。就業(yè)務部門、財務部門以及風險控制與戰(zhàn)略投資部門等部門而言，企業(yè)在對其進行培訓時，除了相應的業(yè)務技能、財務知識，以及風險管理技術與戰(zhàn)略投資技能等內(nèi)容外，還應當將預算管理的相關理論知識與技能，納入培訓內(nèi)容當中，使其將預算管理意識貫穿到自身的日常工作當中。與此同時，金融業(yè)務本身就具有較強的專業(yè)性，而且與市場變化息息相關，預算管理人員必須深入了解并研究業(yè)務的發(fā)展特點，對金融市場有清楚的認知，才能使全面預算管理工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相適應，進而推動企業(yè)發(fā)展[2]。

（二）優(yōu)化預算編制流程與編制方法，提升預算指標的科學性

預算編制是全面預算管理的起點，對最終的管理成效有直接影響。為此，金融企業(yè)應當在現(xiàn)有的預算編制模式上，優(yōu)化預算編制流程與編制方法，提升預算指標的科學性。就預算流程而言，以某保險公司的預算編制流程為例，該公司采用“自上而下，自下而上，上下溝通，分級編制，逐級匯總”的編制流程，使其與企業(yè)的實際情況緊密相連，從而進一步提升各部門執(zhí)行預算的積極性。在開啟年度預算編制工作時，董事會下達指令，預算管理委員會結合上一年度情況、行業(yè)發(fā)展情況及本年度企業(yè)經(jīng)營發(fā)展情況擬定本年度的預算目標;財務部擬定年度預算編制方案和編制要求，對預算指標進行分解并下發(fā)到各預算執(zhí)行部門;各預算執(zhí)行部門根據(jù)最新的戰(zhàn)略目標制定年度預算，其中包含了各項收入、費用、利潤以及業(yè)務指標等;財務部按照各預算執(zhí)行部門上報的預算，匯總編制公司年度財務預算報告，再將其逐層上報至預算管理委員會，預算管理委員會對該報告進行審核，并提出修改意見。以此類推，最終確定好預算報告，上報至董事會，由董事會發(fā)布本年度的預算報告。這樣可以很好地確保企業(yè)的經(jīng)營活動與戰(zhàn)略目標高度一致，形成科學有效的預算編制。

就預算方法與預算指標而言，金融企業(yè)應當針對不同部門、不同業(yè)務采取多樣化的預算編制方法，并選取更切合實際的預算指標。比如說：以成本投入作為起點，針對各類費用采用零基預算法，針對各類成本采用固定預算與彈性預算相結合的編制方法;以客戶作為起點，針對客戶服務的相關業(yè)務采用增量預算法，通過MAU（老客戶活躍度和二次開發(fā)、新客戶開發(fā)）等指標，提升預算精度，從而避免資源的占用[3]。

（三）建立動態(tài)化跟蹤機制，構建以戰(zhàn)略目標為導向的風險管理體系

金融企業(yè)要想更好地將科學的預算方案落到實處，實現(xiàn)企業(yè)整體的經(jīng)營目標，具體可以從這幾個方面入手：第一，建立動態(tài)化的跟蹤機制，金融企業(yè)可以將預算執(zhí)行控制分為，年度目標控制與月度目標控制，年度預算目標設置為100%，月度預算目標與企業(yè)的業(yè)務收入、職能任務等計劃或者序時目標相匹配。在對月度預算目標進行控制時，首先，需要在月度、季度、年度經(jīng)營分析會議上對預算執(zhí)行的具體情況加以評判，針對其中存在的問題，分析原因并及時采取調整措施;其次，借助信息化技術，建立預警機制。當預算執(zhí)行脫離預算編制范圍，系統(tǒng)會自動報警，相關人員接到報警之后，第一時間根據(jù)超支程度，采用警告、限制支付以及預算凍結等相關措施。這樣一方面可以及時彌補預算執(zhí)行工作中存在的漏洞，另一方面可以有效確保預算執(zhí)行維持在預算編制范圍內(nèi);第二，構建以戰(zhàn)略目標為導向的風險管理體系，在整合流程設計上，企業(yè)需要基于價值創(chuàng)造和風險防范，來確定戰(zhàn)略目標，同時在戰(zhàn)略目標的細化分解、實施調整過程中，也要充分考慮風險因素。在預算執(zhí)行上，企業(yè)戰(zhàn)略部門與風險管理部門應當積極協(xié)同配合預算執(zhí)行工作，進一步分解風險管理目標，然后各業(yè)務部門以及運營部門在執(zhí)行預算的過程中，應當對相應的風險管理目標予以重點關注[4]。

以中國平安風險管理體系為例，其風險管理的總體理念是“風險以戰(zhàn)略為導向，管控以風險為導向”。首先，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向與計劃，并要求子公司的具體規(guī)劃與集團的戰(zhàn)略方向保持高度一致;其次，督促子公司滿足各監(jiān)管部門的合規(guī)風險控制要求，確保集團經(jīng)營的安全、穩(wěn)定，同時根據(jù)各子公司發(fā)展需求分配集團資金，平衡業(yè)務發(fā)展，降低風險。最后，通過后臺集中實現(xiàn)全集團客戶、渠道、產(chǎn)品、服務的集中運作，加大管控力度，盡可能增強企業(yè)的風險防范能力。

（四）以績效管理為核心，完善全面預算管理考評機制

金融企業(yè)在完善全面預算管理考評機制時，首先，應將全面預算管理的考核目標納入企業(yè)各部門的績效考核體系當中，將預算執(zhí)行情況與各項工作的任務完成情況納入員工的績效考核體系當中，將部門績效及其員工績效與企業(yè)的獎懲措施相關聯(lián)，從而在一定程度上提升全體員工的預算意識，提升其參與預算管理工作的積極性，進而在企業(yè)內(nèi)部切實有效地落實全面預算管理，避免該項工作流于形式;其次，為有效避免預算管理評價的片面性，企業(yè)應當從投入產(chǎn)出效率層面予以考慮，盡量將其量化，讓數(shù)據(jù)說話，比如通過設置消費率指標，達到控制費用的目的;通過設置應收賬款周轉率指標，達到控制應收賬款的目的。此外，企業(yè)在制定或者選取預算管理評價指標時，不僅應當包含財務指標（銷售毛利率、銷售利潤率、股東回報率），還應當包含部分非財務指標（客戶滿意度、產(chǎn)品和服務質量、創(chuàng)新能力）[5]。針對大多數(shù)金融企業(yè)來說，除了將利潤目標納入績效考核體系當中，還需要將營業(yè)收入納入其中，這樣在確保企業(yè)利潤最大化的同時，也能夠充分考慮到企業(yè)的成長性與可持續(xù)發(fā)展性，這里需要注意的是，營業(yè)收入與利潤目標在權重上需加以區(qū)分，“三七開”或者“二八開”較為合適。針對部分存在現(xiàn)金流問題的金融企業(yè)而言，還需將現(xiàn)金凈流量指標納入績效考核體系當中，從而形成“現(xiàn)金流、營業(yè)收入、利潤目標”三位一體的考核體系。此外，除了現(xiàn)金流、收入、利潤目標外，還需將應收賬款、費用控制等指標都應納入企業(yè)的績效考核體系當中，從而使預算考核和績效考核二者融

為一體。

（五）優(yōu)化信息化管理系統(tǒng)，建立符合金融企業(yè)的預算管理系統(tǒng)

就金融企業(yè)而言，其經(jīng)營管理具有發(fā)展速度快、業(yè)務多且繁雜等特點，所以其預算管理也具有一定的復雜性，一些簡單的、基本的數(shù)據(jù)系統(tǒng)已經(jīng)無法適用于金融企業(yè)的預算管理需求。為此，相關金融企業(yè)應當結合企業(yè)的業(yè)務特點，對當前的信息化管理系統(tǒng)加以優(yōu)化，具體可以從如下幾個方面著手：第一，在對預算管理系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃時，切勿一味追求大而全，而應當著重考慮系統(tǒng)的一體化與整體性，比如說選擇同一軟件開發(fā)商，加強系統(tǒng)間的兼容性，從而實現(xiàn)各類數(shù)據(jù)信息的互通互聯(lián);第二，在ERP系統(tǒng)中搭建預算信息平臺，借助該平臺加強預算管理的精細化程度，并將大數(shù)據(jù)、云計算等技術運用至預算管理工作當中，從而進一步推動預算管理的信息化;第三，利用密碼學技術或者其他先進技術，在系統(tǒng)內(nèi)部設置相應的查看權限與修改權限，從而盡可能確保企業(yè)數(shù)據(jù)信息的安全傳遞與使用。

四、結束語

綜上所述，在開放式的市場經(jīng)濟環(huán)境下，金融企業(yè)需要對全面預算管理予以足夠的重視，同時結合企業(yè)自身的管理現(xiàn)狀與業(yè)務特點，就全面預算管理過程中存在的問題進行深入分析，并采取完善全面預算管理制度，加強員工培訓，強化全面預算管理意識;建立動態(tài)化跟蹤機制，構建以戰(zhàn)略目標為導向的風險管理體系;以績效管理為核心，完善全面預算管理考評機制;優(yōu)化信息化管理系統(tǒng)，建立符合金融企業(yè)的預算管理系統(tǒng)等相應的措施，從而提升金融企業(yè)的全面預算管理水平，使金融企業(yè)在當前競爭激烈的市場環(huán)境下，得以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]楊娜.金融企業(yè)全面預算管理的困境及對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2021 （12）：127-129.

[2]付廷婷.金融企業(yè)加強全面預算管理工作的路徑探究[J].中國市場，2019 （20）：39-40.

[3]王茜.關于加強金融企業(yè)全面預算管理的相關思考[J].商訊，2021 （27）：73-75.

[4]嚴新蕾.金融企業(yè)全面預算管理問題及對策研究[J].納稅，2020，14 （08）：111-112.

[5]張慧娜.金融企業(yè)全面預算管理問題及對策研究[J].中國產(chǎn)經(jīng)，2021 （03）：183-184.