基于數據價值的財務精益化轉型

程樹仁 楊林濤 張瑋 楊郁娟

【摘 要】 國家電網公司“人才強企、創新驅動”戰略，向管理培訓中心精益化探索提出新挑戰。以戰略與精益化財務管理目標為先導，基于業財數據，管理培訓中心開發了一套精益化管理工具;高效捕獲了管理培訓中心在業務容量與結構、收支結構、保本邊界、自負經費限額、調價空間、項目價值創造能力、現金流預測等方面蘊含的有用信息;深度解析了管理培訓中心在風險控制、價值提升、現金流平衡等財務管理方面的信息含量;通過提高基礎數據質量、拓展核算維度精度、融合業財、以評促改、對標一流、發展主業兼顧創收、采取應急預案減緩疫情影響等一系列保障措施，推進了財務精益化轉型，實現了財務的先知、先決與先行;管理培訓中心為公司管理提效賦能做出了貢獻。文章為培訓單位的財務精益化管理提供了參考。

【關鍵詞】 財務轉型; 數字化; 多維度; 業財協同; 精益管理

【中圖分類號】 F426? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）13-0057-05

一、引言

《2021埃森哲中國企業數字轉型指數研究報告》顯示，在后疫情時代，我國企業數字轉型程度穩步提升，轉型成效顯著的領軍企業營收增速是其他企業的近4倍。在30多家企業高管參與的相關訪談中，“戰略缺位、能力難建、價值難現”是多數企業數字化轉型面臨的三大嚴峻挑戰，在轉型中應注意破解[1]。

身處數字化浪潮推動的經濟發展變局中，財務數字化轉型成為國網山西省電力公司管理培訓中心（以下簡稱“管培中心”）自適應發展的必然選擇。為貫徹黨中央的新時代人才強國戰略，國家電網公司制定與實施了“人才強企、創新驅動”戰略。人才是最重要的生產要素，是強國、強企之本，是創新之源。作為國家電網山西省電力公司（以下簡稱“省公司”）的管理人才培訓基地，管培中心的服務質量與管理人才的素質提升密切相關。為有序引導培訓等服務工作規范與高效開展，管培中心財務資產部通過發掘數據價值實現先知、先決與先行，為此施行了多維度的財務精益化探索與改革。管培中心根據公司提出的財務“六個轉型”（即思想觀念轉型、數字化轉型、動力轉型、管理轉型、機制轉型、服務轉型）要求和“四全六精準”（“全業務規劃、全口徑儲備、全過程管控、全項目評價”與“精準規劃、精準儲備、精準投資、精準實施、精準管控、精準評價”）精益管理要求[2]，以戰略為引導，以價值創造為精益化轉型的核心，通過對各類財務和業務數據進行高效提取與集成、深度處理與解析、構建與開發高度擬合模型，自主研發和應用了一套基于數據價值的精益化管理工具，在保障性措施的輔助下，推動和實現了財務精益化轉型。

二、財務精益化轉型的實施

（一）明確戰略與精益化財務管理目標

1.戰略與相關分析。管培中心與公司發展休戚與共，其戰略與公司保持高度一致，即“建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”[3]。管培中心承擔著公司系統內黨員、各級領導干部和管理人員的教育培訓工作，秉承“安全、創新、開放、精益、卓越”的發展理念，堅持“突出特色培訓，提供優質服務，倡導實踐創新，實現持續改進”的質量方針，遵循“儲能蓄電、戰略落實、文化傳播、價值提升”的辦學宗旨，以建設“領導人員黨性教育的主陣地、黨建理論研究的制高點、服務黨委決策的智力庫”為目標。管培中心需獨立面對的外部機會和威脅微乎其微，其優勢在于無需開發外部客戶和市場，僅需服務好內部單位及人員，劣勢在于需根據公司總體戰略與戰術部署開展工作，自主發展決策較為有限，且隨著經費管控日趨嚴格，可用管理經費逐年縮減。

2.精益化財務管理目標。作為公司內部的支撐保障單位，輔助公司實現可持續發展、提高每一元經費帶來的管理人員素質提升的協同貢獻能力是其基本的財務管理目標。分析當前業財狀況，才能找到財務精益管理的準確切入點。首先，在各類服務項目的價格上，均由省公司統一制定收費標準，其沒有自主定價的權力，包含每人天住宿費、培訓費、會議競賽場所收費等;類似的，培訓文印費、食材與物料消耗費等也嚴格執行省公司制定的支出標準。其次，在各種服務業務量上，計劃內服務項目數量是由省公司相關部門在前一年末確定，其無選擇權;計劃外服務項目數量可由其根據接待容量、計劃內服務項目數量自行確定。在各項收支標準既定、業務量部分可控的前提下，最充分利用現有接待容量，實現每項培訓經費產生的協同貢獻價值最大化和營運成本最小化，保持現金流平衡與風險可控，是管培中心追求的精益化財務管理目標。

（二）采取基于數據挖掘的精益化財務策略

1.精益化財務策略及其實現路徑

圍繞精益化財務管理目標，管培中心制定了提升價值創造、加強成本控制、優化風險管控和實現現金流平衡四項精益化財務策略，并根據業務、財務等歷史數據，研發與應用了多種精益化管理工具，通過發掘其中潛藏的有用信息，多維度解析數據的管理價值，形成保障性措施以實現這些策略。這些財務策略的實現路徑見圖1。其中，容量分析、業務結構分析、收入分析和成本分析是最基礎的分析，為項目創利分析、盈虧平衡分析、調價分析和項目多維盈虧分析提供了依據。

2.基于精益化管理工具的數據價值發掘

（1）測算最大容量和正常利用率。分別測算了管培中心每年的最大住宿容量、最大餐飲容量以及最大教學、會議場所容量，選取三者中的最小容量作為基礎，結合服務項目基本安排在工作日而非節假日、前后銜接開展的項目不可能無縫完美對接等實際情況，扣除了合理的空置率，測算了最大接待容量。依據未來承租公司能否續租，測算了這兩種情況下可能出現的最大接待容量（最大業務規模），并推算出發生每一種情況的相關概率。在此基礎上，結合每年平均正常業務規模，推算出每年正常利用容量約是這兩種最大接待容量的88%或93%。

（2）分析各類服務項目的業務結構。管培中心的主營業務量指標主要包括：項目班次、人數、天數、人天數以及課時等。經多方研判后，一致認為人天數能較完整、全面地反映業務規模，應將其作為主要業務量。依據各類服務項目的歷史人天數計算，通常每年正常的業務結構是：培訓項目人天數約占全部項目總人天數的80%～95%，非培訓項目人天數約占全部項目總人天數的5%～20%;高收費培訓項目人天數約占全部培訓項目總人天數的2%，低收費培訓項目人天數約占全部培訓項目總人天數的98%。

（3）劃分成本性態的類型并測算正常值。按照正常年份的歷史數據，將管培中心發生的各項主營成本和管理費用，按照與人天數的成本性態關系劃分為變動成本與固定成本。其中，主營成本中培訓文印費、師資費、食材與物料消耗費是變動成本，餐飲費、清潔服務費是混合成本，但從其外包合同中無法區分固定成本和變動成本，只能將其與剩余的主營成本和可控管理費用一并歸類為固定成本。遵循穩健原則，依據正常年份的實際平均值測算每項成本、費用的單位變動成本或固定成本總額。

（4）分析收入的結構并測算正常值。管培中心取得的收入可分為培訓收入、住宿收入、會議場地收入和租賃收入。其中，培訓收入和住宿收入均可按不同收費標準，分為高、低檔收費培訓收入和住宿收入，且同一檔次的每人天住宿收入是每人天培訓收入的70%，這兩項年收入可根據每人天收費標準和正常業務規模來測算。會議場地收入和租賃收入，年收入基本固定，可根據正常年份的平均收入確定。對于年租賃收入，因其能否取得完全取決于承租公司是否續租，因而需區分兩種情況推算，并確定每一種情況出現的相關概率。

（5）分析各類服務項目的創利能力。根據各項服務和耗費的收支標準，按照正常利用的容量測算各類服務項目的邊際貢獻總額和每人天邊際貢獻。結果發現，線下培訓項目因其能獲取培訓收入和住宿收入，而發生的變動成本相對較少，其創利能力最強，提供的盈利貢獻最多;集訓項目次之;線上培訓、會議和競賽等項目的盈利貢獻都較小，這源于相關收費標準較低等原因。

（6）測算可能的盈虧平衡點。當現行收費標準保持不變時，未來管培中心要依賴一定的業務規模來維持不盈不虧的保本狀態。根據承租公司能否續租、固定成本是否包含可控管理費用，在前述精益分析結果的基礎上，測算了四種可能的盈虧平衡點，并結合這四種情況發生的概率，推算在不確定情況最可能出現盈虧平衡點期望值。從中發現，當固定成本僅包含主營成本，不包含可控管理費用時，無論租賃業務是否存在，管培中心維持保本的業務量均低于最大接待容量和正常利用容量。這表明只要正常開展業務、正常收取費用，不僅能實現主營保本還能略有盈利，這些盈利可覆蓋部分可控管理費用，但租賃業務不存在時保本壓力會增加。此外，當固定成本包含主營成本和可控管理費用時，無論租賃業務是否存在，管培中心維持保本的業務量均超出最大接待容量和正常利用容量。這表明，目前收費標準無法支撐主營成本和全部可控管理費用的保本。

（7）測算可能的調價范圍。未來，如果公司不再足額撥付管理經費，要求管培中心自行負擔可控管理經費，即使最充分利用最大接待容量也無法實現保本，此時調整主要服務的現行收費標準就成為維持盈虧平衡的前置條件。區分租賃是否存續，按正常業務結構分別測算了在兩種最大容量、正常利用容量下提高培訓、住宿收費標準的最小幅度，結合相關概率測算充分利用最大容量和正常容量的提價期望值。從中發現，租賃業務存續時調價幅度較小，最大容量下收費標準提高約11%就能保本，正常利用容量下需提高22%才能保本;租賃業務不再存續時調價幅度較大，最大容量下收費標準需提高約16%就能保本，正常利用容量下需提高27%才能保本。這表明，公司一旦不再足額撥付可控管理經費時，管培中心只能通過與公司商議合理的收費標準以保本，因而需密切關注公司可控管理經費的撥付情況與管理要求的變化，快速做出相機抉擇。

（8）根據多種因素影響，預測現金流入量。根據公司現金流管理要求，現金流出由系統自動按日排程支付，已實現精準控制;現金流入由各單位自行控制，總體偏差應控制在1%之內;年內各月按周（日）現金流入、流出的平衡情況，根據預測流入量和實際流入量的偏離程度，動態評價各單位現金流入量的管控效果。在分析現金流入量各影響因素的基礎上，利用歷史數據進行相關性分析，發現多數收入、業務量均在1%或5%的顯著性水平上與現金流入量相關，基于此構建月度、季度因子波動模型、業務量線性與非線性模型、收入線性與非線性模型、考慮滯后期和月份調整的現金流入量自回歸模型等13個模型，估計有關參數，進行相關檢驗，發現所有已構建模型都有效且參數顯著。利用各模型得到的擬合值與實際值進行對比，計算了兩者的絕對偏差和相對偏差，根據最小相對偏差篩選出最優模型——基于降維住宿收入與會議場地收入的線性模型，利用這一最優模型預測的平均相對偏差遠低于以往預測偏差，偏差范圍縮小約2/3，預測精度大幅提高。

（9）多維分析各類服務項目的收支盈虧及原因。將2020年實際服務的175個項目，按照項目的性質、計劃內外、主辦單位等不同管理維度進行精細分析，確定每一個項目和每一類項目的收支盈虧，并通過實際收支與收支標準的對比，分析差異形成原因。各類收入、主營成本和可控管理費用，在各項目間的具體分配方法為：培訓收入、住宿收入、會議場地收入按照原始記錄比對分配給對應項目，租賃收入歸屬于招標項目，師資費按照合同金額分配給對應項目，文印費按照各培訓項目的支出標準比例進行分配，食材與物料消耗費按照各項目人天比例進行分配，教輔費用按照培訓項目班次數量平攤，其他的主營成本和可控管理費用按項目人天比例進行分配。各類收支按單個項目進行匹配后，可直接反映出項目的收入、變動主營成本、固定主營成本和固定可控管理費用，并可計算出邊際貢獻、主營利潤、營業利潤等反映項目績效的關鍵指標。

①按照項目性質分析。129個培訓項目又分為113個線下和16個線上培訓項目;46個非培訓項目劃分為32個會議、6個集訓、4個招標、3個競賽和1個線上考試項目。線下培訓項目的邊際貢獻總額最高，招標項目次之，線上培訓項目位居第三，會議與集訓項目分列第四、第五，競賽最低。從每人天邊際貢獻來看，線下培訓項目仍位居第一，集訓項目次之，招標項目位列第三，接著是會議、線上培訓項目，競賽最低為負值，不同類項目的創利能力顯著不同，最高的線下培訓項目創利額是最低集訓項目的近21倍，而競賽項目都是真正的虧本項目。主營利潤方面，培訓項目均能盈利，線下培訓獲利最多，線上培訓次之，線上考試為0元，其余項目均發生虧損，其中招標虧損最高，會議其次。受疫情影響，當年開展的線下服務項目相對較少，各類項目均發生虧損，其中招標虧損最多，線上培訓次之，線下培訓居第三;從每人天營業利潤來看，線下培訓項目虧損最少，其次是線上培訓。

②按照計劃內外項目分析。計劃內項目共80項，其中9項線上培訓、70項線下培訓和1項會議;計劃外項目95項，其中7項線上培訓、43項線下培訓、31項會議、6項集訓、3項競賽、4項招標和1項線上考試。計劃內項目中，9項線上培訓項目，僅有1項未收取培訓收入;70項線下培訓，僅4項未獲得培訓收入和住宿收入;1項會議未獲得會議場地收入。計劃外項目中，7項線上培訓項目，有6項未收取培訓收入;43項線下培訓，4項未獲得培訓收入和住宿收入，2項無培訓收入、3項無住宿收入;31項會議中，僅有13項有住宿收入、5項有會議場地收入、18項未獲得任何收入;6項集訓中，2項無住宿收入;3項競賽中，2項無住宿收入。80項計劃內項目帶來的培訓收入、住宿收入是計劃外項目的同類收入的1.68—2.44倍，這說明計劃內項目收費相對規范，計劃外項目收費較不規范，其中以線上培訓、會議、競賽項目的此類問題尤為突出。計劃內項目多為培訓項目，其師資費較高;計劃外項目的食材物料消耗費、固定其他主營成本和可控管理費用均較高，是源于招標項目折算人天較多、負擔費用也較多。單位人天邊際貢獻、其他業務利潤、營業利潤上，計劃內項目均遠超計劃外項目，約是其2—3倍，說明計劃內項目（更多的是線上培訓項目）的盈利能力更強。

③按照項目主辦單位分析。這部分分析剔除了4個招標項目，因與其相關的收入、成本，缺失關鍵的基礎數據，無法合理分攤。省公司共42個主辦單位，20個公司部門、11個公司直屬單位和11個公司子公司。39個主辦單位舉辦項目均能提供正邊際貢獻，3個主辦單位（產業管理部、審計部和管培中心）的項目提供了負邊際貢獻，說明這些項目發生虧損。黨委組織部、黨建部、發展策劃部主辦的項目邊際貢獻總額高居前三;物資部、長治供電公司、服務中心主辦項目的每人天邊際貢獻位列前三。22個主辦單位舉辦的各類項目實現利潤，黨委組織部、發展策劃部主辦的項目利潤最高，其余20個單位的項目出現虧損，產業管理部的主辦項目虧損最高。僅有4個主辦單位舉辦的各類項目盈利，分別是物資部、企業管理部、長治供電公司和服務中心;其余38個單位舉辦的各類項目均虧損，黨建部項目虧損最大。

④實際收支差異與形成原因。每人天或每人每課時實際培訓收入與標準對比：16個線上培訓項目中，7項與標準相符，1項大于標準，1項小于標準，7項無收入;113個線下培訓項目，有30項與標準相符，27項大于標準，46項小于標準，10項無收入。每人天實際住宿收入與標準的對比：113個線下培訓項目，5項與標準相符，78項大于標準，18項小于標準，12項無收入;32個會議項目，7項大于標準，6項小于標準，19項無收入;6個集訓項目，1項大于標準，3項小于標準，2項無收入;3個競賽項目，1項小于標準，2項無收入。單位實際會議場地收入與標準的對比：113個線下培訓項目，2項小于標準，111項無收入;32個會議項目，5項大于標準，27項無收入。實際成本、費用與標準的對比：線下培訓項目實際發生文印費超標約84%，因師資費的標準不能準確測算而無法對比。從上述分析可以看出，多數項目沒有收費或低于標準收費，而支出超過標準是當年項目獲利受限、未實現保本的主要原因。

通過上述分析，管培中心摸清了業務結構、成本收入結構與正常區間，探明了可開發利用的業務容量上限、正常營運的保本邊界、自負可控經費和調價的上限，提高了現金流出量預測的準確度，為風險管控提供了可靠的預警閾值，形成了動態連接業務、財務、風控的完整管理閉環;明確了各類業務項目中的價值高地與洼地，定位了未來價值創造方向——線下培訓等高盈利項目的拓展與招標項目等低盈利項目的改善;找出了實際收支脫離標準是制約價值貢獻、自負經費限度、現金流管理等的主要原因。根據數據中潛藏的有用信息，管理中心精準錨定了過去忽視價值管理的行為，制定出實現精益化財務管理目標的針對性保障措施。

三、財務精益化轉型的保障性措施

（一）加強業務管理，提高基礎數據質量

業務和財務是相互銜接的工作，業務前端工作質量關乎后端財務工作結果的質量。以往，管培中心的不同渠道反映的同類業務數據、業務數據與實際情況、業務數據與財務數據之間的偏差均較大。要想讓業務數據創造價值，就要確保業務數據客觀，是基于已有真實業務的真實記錄。業務數據不盡如人意，這就意味著核心業務管理較松散。雖然班級管理、餐飲、住宿等主要業務都采用外包方式，但通過在信息化系統中設計相關表單，設置收支標準自動審核，規范業務開展，提高基礎數據質量。

（二）拓展核算維度精度，滿足多重管理需求

精益管理立足于細節，注重細節改善。根據本單位、公司相關部門的管理需求，通過在會計軟件中設置輔助核算、增加明細項目、在摘要中加注項目序號、采用分類法進行大類核算等方式實現核算維度的拓展。提高核算精度，則通過選擇合理的成本、費用動因分配共同受益的固定成本、間接費用來實現。利用自我開發的各類精益化分析工具，多維度、高精度發掘業財數據，解析其中有價值的信息，更好地服務于管理層。

（三）融合業財，實現財務先知、先決與先行

打通各類管理信息系統的接口，從業務前端采集基礎數據開始，到針對不同業務進行數量與價值量、質量與時間空間的即時綜合管控，再到會計業務的實時自動處理，最終到決策相關管理信息的自動高效集成與輸出，使業財有機融合，形成一體化閉環。業財融合后，財務人員才能從繁雜的日常工作中解脫出來，投入到管理相關的財務先知、先決與先行工作上。

（四）構建精益管理的評價與激勵體系，以評促改

依托于公司精益化管理考評與激勵體系，管培中心根據其戰略目標和內控需要，設計日常評價與激勵體系。這一體系應包含中心、各部門、各員工的精益管理業績指標，明確評價考核的主客體、各層級評價與考核辦法、考核時間，以及獎懲等激勵措施。其中，設計業績指標體系時，盡量納入關鍵管理指標（KMI）和關鍵業績指標（KPI），比如培訓部可采用人天數、場所利用率和入住率等過程類KMI指標，再結合各類項目師資費、文印費、清潔衛生費等結果類KPI指標。同時，要關注每一類指標的優勢與劣勢、各指標產生的行為誘導問題，通過指標的類型、權重與參照標準來平衡指標之間關系。

（五）對標一流單位，改善始于模仿終于超越

以國網公司優秀管培單位作為標桿，與其建立長期穩定的幫扶學習關系。通過到對標單位實地調研，了解其先進的管理控制做法，并確定對標一流的主要方面和具體指標。樹立精益管理理念，逐步實現各業務工作的日漸改善，最終達成從量變到質變的跨越。從簡單學習、模仿他方經驗，到思考、總結、形成自我經驗，直至超越，成為行業領跑者。

（六）發展主業兼顧創收，提效降本

管培中心的固定主營成本、可控管理費用多是約束性固定成本，其降低途徑唯有充分提高業務量，降低單位業務量的固定成本。在固定成本不變的前提下，提高邊際貢獻總額，能增強保本盈利能力。從前述分析可知，即便在未嚴格執行收費標準的前提下，線下培訓和計劃內項目的盈利能力最強，這是管培中心應大力發展的主業。同時，應重視計劃外項目的開發與拓展，以充分利用現有接待能力，全面提升所有項目的綜合盈利貢獻能力。在正常運營下，因自負可控管理費用有限，管培中心須加強日常運營經費的使用控制，可按照重要級次，合理確定每項經費開支上限，建立每一項經費累計使用額度、可用額度等管理臺賬，嚴格執行開支限額管理，量入為出。

（七）采取應急措施減緩疫情影響，平穩業務

受疫情影響無法實現主營成本與可控管理費用的保本，需采取應急措施積極應對。首先，建立疫情影響的實時跟蹤與反饋制度。可結合地區疫情防控狀況的即時變化和公司相關要求，分析疫情對業務開展和財務收支的可能短期影響，并及時向單位領導匯報。其次，靈活調整項目開展方式。不拘泥于傳統方式，采用學員“線下就近，線上就遠”“教師線上，學員線下”等方式進行。通過多種靈活多樣的方式，確保部分線下培訓可以開展，增強獲利、保本能力。再次，考慮與公司相關部門協商收支標準。在疫情期間，線上培訓成為主要形式，可通過協商、適當調高價格，來提高線上培訓項目的貢獻能力。最后，通過可變合同條款等約定，降低主營外包、招標項目的固定成本。可根據業務量的變化范圍，約定一些合同價款變動的條款，如隨業務量的縮減，酌情降低外包合同中員工底薪、基本開支總額等條款，以節約主營成本。

四、成效與展望

通過基于數據價值的財務精益化轉型，管培中心財務的先知、先決和先行已初見成效。財務提前抓取關鍵數據，深度挖掘與解析數據中蘊含的顯性與隱性信息，為相關業務與管理決策提供事前的專業研判，實現“先行”。財務基于數據的預判，將決策的時間與空間前移，決策時間前移是先于業務、經營事務決策需求的時點，決策空間前移即決策具有前瞻性，能為達成戰略目標、創造價值、引領業務發揮高屋建瓴的作用，實現“先決”。財務依托數字化轉型，走在業務、管理事務的前面，能夠預先知曉并掌控業務和管理事務可能存在的各類潛在風險和財務后果，在不束縛業務前端和經營事務開展的基礎上，制定措施規范其工作，防患于未然，實現“先行”。

未來，在鞏固已有財務精益化轉型成果的基礎上，管培中心會著力在租賃業務成本、外包業務成本、可控管理費用控制等方面，繼續深入探索基于數字化轉型的財務精益管理，并明確轉型方向、增強轉型后勁、持續轉型投入，努力克服“戰略缺位、能力難建、價值難現”等轉型瓶頸問題。

【參考文獻】

[1] 埃森哲.2021埃森哲中國企業數字轉型指數研究報告[EB/OL].搜狐網，https：//www.sohu.com/a/495779911_

410617，（2021-11-05）.

[2] 盧永平，安成萬，劉晉魁，等.電力公司精益規劃管理體系的構建與實施[J].電力設備管理，2021（1）：27-28，34.

[3] 羅乾宜.打造多維精益管理會計報告體系 深化邊界管控與標準成本管理[J].管理會計研究，2019（1）：14-17，87.