基于麥肯錫7S模型的高職院校輔導(dǎo)員隊伍專業(yè)化建設(shè)研究

賢冰冰

[摘? ? ? ? ? ?要]? 高等職業(yè)教育有別于普通高等教育的特征之一是高職院校學(xué)生文化素質(zhì)普遍較低，在校接受思想政治教育的時間更短，這意味著輔導(dǎo)員完成“立德樹人”任務(wù)需要更高的專業(yè)化水平。充分研究分析新時代輔導(dǎo)員隊伍專業(yè)化發(fā)展的阻礙因素，結(jié)合麥肯錫7S模型理論，將影響輔導(dǎo)員隊伍專業(yè)化發(fā)展的關(guān)鍵因素與麥肯錫7S模型的七要素相對應(yīng)，探索輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)的有效路徑，創(chuàng)新指導(dǎo)高職院校輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)的實踐方法。

[關(guān)? ? 鍵? ?詞]? 高職院校;輔導(dǎo)員隊伍;專業(yè)化發(fā)展;7S模型

[中圖分類號]? G717? ? ? ? ? ? ? ? ? ? [文獻標(biāo)志碼]? A? ? ? ? ? ? ? ? ? [文章編號]? 2096-0603（2022）26-0112-03

目前，我國大部分高等職業(yè)院校為三年學(xué)制，與普通高等教育相比，高等職業(yè)教育的教學(xué)時長縮短了至少一年以上。而由于高職院校的錄取分?jǐn)?shù)線一般要低于本科院校，且高職院校學(xué)生不重視理論課、文化課的學(xué)習(xí)，因此高職學(xué)生普遍存在文化素質(zhì)較低，甚至是不愛讀書等現(xiàn)象。如何能夠在更短的在校學(xué)習(xí)時間內(nèi)幫助這些學(xué)生樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，幫助他們培養(yǎng)良好的道德品質(zhì)和文化素養(yǎng)，引導(dǎo)他們踐行社會主義核心價值觀，考驗著高職院校輔導(dǎo)員的專業(yè)化能力。基于上述背景，思考高職院校輔導(dǎo)員隊伍專業(yè)化發(fā)展與隊伍建設(shè)的困境，探索與之應(yīng)對的策略，顯然具有重要的理論與現(xiàn)實意義。

一、輔導(dǎo)員隊伍專業(yè)化發(fā)展的影響因素

高校輔導(dǎo)員是履行高等學(xué)校學(xué)生工作職責(zé)的專業(yè)人員，要經(jīng)過系統(tǒng)的培養(yǎng)與培訓(xùn)，具有良好的職業(yè)道德，掌握系統(tǒng)的專業(yè)知識和專業(yè)技能。[1]從狹義上理解，專業(yè)化要求高校輔導(dǎo)員畢業(yè)于與輔導(dǎo)員崗位工作相關(guān)的專業(yè)，例如思政類、教育類專業(yè)，在實際工作中能夠做到專人專職;從廣義上理解，專業(yè)化要求輔導(dǎo)員必須具備思想政治教育相關(guān)的基本理論知識，有能夠完成輔導(dǎo)員崗位工作的專業(yè)素質(zhì)能力，并能在實際工作中不斷提升專業(yè)知識與技能。

為準(zhǔn)確把握高職院校輔導(dǎo)員隊伍專業(yè)化發(fā)展的現(xiàn)狀，通過對廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院的多位在職輔導(dǎo)員進行訪談，深入調(diào)查分析當(dāng)前影響高職院校輔導(dǎo)員隊伍專業(yè)化發(fā)展的因素。

（一）自身的職業(yè)倦怠感，導(dǎo)致缺乏專業(yè)化發(fā)展的主觀能動性

該校輔導(dǎo)員崗位的師生比約為1 ∶ 200，每位輔導(dǎo)員帶4～6個班級。輔導(dǎo)員的日常工作包括所帶學(xué)生的獎、勤、助、貸、免及組織學(xué)生參加各類活動和比賽，并且時刻關(guān)注學(xué)生的思想、心理、就業(yè)問題以及常規(guī)的班級和宿舍管理工作。此外，輔導(dǎo)員同時受所在的二級學(xué)院管理，需承擔(dān)一部分該二級學(xué)院的學(xué)管模塊化工作以及院系黨總支的黨建工作。除了接受學(xué)生工作處和二級學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)，輔導(dǎo)員還要完成各職能行政部門安排的一些非常規(guī)化工作。工作事務(wù)之繁雜，不僅讓輔導(dǎo)員難以完成崗位本職工作，也使輔導(dǎo)員產(chǎn)生了強烈的職業(yè)倦怠感。輔導(dǎo)員如同每天完成任務(wù)的“機器”，內(nèi)心存在自我消極和迷茫。[2]

（二）缺乏尊重、地位低，打擊了專業(yè)化發(fā)展的積極性

很長一段時間以來，輔導(dǎo)員崗位沒有得到應(yīng)有的重視，輔導(dǎo)員在高校的地位得不到認(rèn)可，缺乏職業(yè)歸屬感和職業(yè)榮譽感，不少人認(rèn)為輔導(dǎo)員就是大學(xué)生的“保姆”。該校自2005年開始設(shè)置專職輔導(dǎo)員崗位，至今這個崗位已存在了17年。然而通過對該校師生的調(diào)查了解，不少學(xué)生認(rèn)為自己不需要被輔導(dǎo)員管，輔導(dǎo)員是可有可無的;不少教職工認(rèn)為輔導(dǎo)員工作沒有技術(shù)含量、大多數(shù)人都可以勝任這份工作。[3]輔導(dǎo)員既得不到同行的尊重，也得不到學(xué)生的愛戴，極大地挫傷了工作的積極性，自然也不愿意長期待在這個崗位、不愿意往專業(yè)化去發(fā)展。

（三）培訓(xùn)工作流于形式，難以開拓輔導(dǎo)員專業(yè)化發(fā)展的創(chuàng)造性

組織通過有目標(biāo)的培訓(xùn)，可以提高工作者的專業(yè)技能、規(guī)范工作流程、提高工作效率，使組織得到更好的運轉(zhuǎn)，是能使工作者和組織雙得益的一個良性過程。無論在企業(yè)還是在學(xué)校，員工的培訓(xùn)都是十分重要的，根據(jù)與工作的關(guān)系，有崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)等。通過對該校輔導(dǎo)員的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該校對輔導(dǎo)員多為線下集中培訓(xùn)，如講座;培訓(xùn)的內(nèi)容大多圍繞思想教育、心理教育、危機事件應(yīng)對、資助工作等方面，比較符合輔導(dǎo)員崗位的專業(yè)技能要求。但是，在這些培訓(xùn)當(dāng)中，存在著培訓(xùn)內(nèi)容重復(fù)、培訓(xùn)時間短、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)不深刻等問題，不少輔導(dǎo)員認(rèn)為這些培訓(xùn)浮于表面，很難起到真正的作用。因此，在這類模式化、表面化的培訓(xùn)當(dāng)中，輔導(dǎo)員并沒有得到切實有效的專業(yè)技能提升，專業(yè)化發(fā)展處于閉塞的環(huán)境，難以進行開放性和創(chuàng)新性的發(fā)展。

（四）考核制度不合理，限制了專業(yè)化發(fā)展的多樣性

績效考核是人力資源管理的一個重要組成部分，組織可以通過采取某種考核方式，評估工作者的任務(wù)完成情況、工作者的職責(zé)履行程度和工作者的發(fā)展情況。該校在實施績效考核后，輔導(dǎo)員考核體系被量化，為了完成考核指標(biāo)，輔導(dǎo)員只能將注意力放在談心談話的人數(shù)、開展主題班會的次數(shù)、宿舍衛(wèi)生的合格率等地方，根本無法沉下心來思考自己的職業(yè)規(guī)劃及個人發(fā)展道路。試問，育人成效果真是如此簡單與這些量化指標(biāo)掛鉤嗎？輔導(dǎo)員專業(yè)化本身沒有去限制輔導(dǎo)員所學(xué)的專業(yè)，而是鼓勵輔導(dǎo)員結(jié)合自身的專業(yè)及特長，獨創(chuàng)性地引領(lǐng)學(xué)生成長，過度量化、標(biāo)準(zhǔn)化的考核指標(biāo)恰恰是澆滅了輔導(dǎo)員育人育才的多樣性。

二、基于麥肯錫7S模型的輔導(dǎo)員隊伍專業(yè)化建設(shè)建議

7S模型是美國麥肯錫管理咨詢公司提出的一種管理理論，該模型將共同的價值觀（Shared Value）作為組織成功的核心要素，戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）是組織的硬件要素，風(fēng)格（Style）、員工（Staff）和技能（Skil1）是組織的軟件要素，組織在發(fā)展過程中必須系統(tǒng)地考慮各種因素，它們之間相互作用、彼此制約。[4]麥肯錫的7S模型已被廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外的企業(yè)管理中，而高職院校作為一種公共組織機構(gòu)，與企業(yè)有著許多相同或相似的地方，因此在一定程度上可以考慮借鑒企業(yè)的管理模式。

（一）戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”是高職院校在一段時間內(nèi)對本校發(fā)展建設(shè)的愿景以及細化的執(zhí)行計劃，學(xué)校的師資隊伍建設(shè)計劃必須順應(yīng)本校的戰(zhàn)略計劃，使組織提高效率。廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院是中國特色高水平高職學(xué)校和專業(yè)建設(shè)計劃立項學(xué)校和廣西高水平高職學(xué)校，該校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊緊圍繞“雙高計劃”[5]，建設(shè)內(nèi)容的出發(fā)點是要加強黨的建設(shè)，建設(shè)任務(wù)是打造技術(shù)技能人才培養(yǎng)高地、技術(shù)技能創(chuàng)新服務(wù)平臺、高水平專業(yè)群、高水平雙師隊伍，工作目標(biāo)是提升校企合作水平、服務(wù)發(fā)展水平、學(xué)校治理水平、信息化水平、國際化水平。[6]明晰了該校的發(fā)展戰(zhàn)略，其他各要素的制定要與之緊密聯(lián)系、協(xié)同匹配，以明確的組織使命、遠景、目標(biāo)和戰(zhàn)略引領(lǐng)組織快速發(fā)展。

（二）結(jié)構(gòu)

當(dāng)前高校廣泛采取“直線職能制”的組織結(jié)構(gòu)，輔導(dǎo)員在這種組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中受學(xué)生工作部和二級學(xué)院雙重管理。如此，在理論上講，輔導(dǎo)員只需要完成學(xué)工部和二級學(xué)院所安排的任務(wù)，這樣的組織結(jié)構(gòu)是比較科學(xué)、合理的。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該校的輔導(dǎo)員不僅要完成學(xué)工部和二級學(xué)院的任務(wù)，還會經(jīng)常被其他職能部門安排一些工作，而在職能型的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，各部門之間的溝通是較為缺乏的，這就導(dǎo)致同樣的工作會被多個部門在不同時間安排給輔導(dǎo)員完成，輔導(dǎo)員也浪費了大量的時間和精力。

高職院校應(yīng)明確各部門職能、厘清界線，各部門需要輔導(dǎo)員協(xié)助完成的工作應(yīng)該統(tǒng)一歸口到二級學(xué)院，由學(xué)院做好統(tǒng)籌安排，輔導(dǎo)員接受垂直線性管理，避免重復(fù)做工，以便有更多的時間和精力思考自身的專業(yè)化發(fā)展道路。

（三）制度

積極且合理的管理制度能夠激發(fā)組織成員樂觀、自信、希望等主觀感受，提升組織效率。[7]該校當(dāng)前的制度設(shè)置牢牢把握住了績效導(dǎo)向，但是忽視了客戶導(dǎo)向和能力導(dǎo)向。績效導(dǎo)向看重各種量化指標(biāo)，是一種數(shù)字化的考核方式，輔導(dǎo)員工作的成效用數(shù)字去衡量是不合理的，思想政治教育的質(zhì)量不能簡單通過增加開展教育的次數(shù)來達到。

高職院校在對輔導(dǎo)員的評價制度方面應(yīng)同時注重客戶導(dǎo)向以及能力導(dǎo)向。[8]客戶導(dǎo)向?qū)嶋H上就是學(xué)生的滿意度，輔導(dǎo)員的用心程度與學(xué)生的滿意度成正比例關(guān)系，輔導(dǎo)員關(guān)心學(xué)生的成長，以愛心、細心、耐心來指導(dǎo)教育學(xué)生完成學(xué)業(yè)，學(xué)生的滿意度會大大增高。能力導(dǎo)向不僅包括輔導(dǎo)員的業(yè)務(wù)能力也包括科研能力，高校注重人才培養(yǎng)，關(guān)注輔導(dǎo)員專業(yè)化發(fā)展過程中相關(guān)能力的需求，及時提供針對性的培訓(xùn)，能對輔導(dǎo)員個人的職業(yè)生涯成長起很大作用。

（四）共同的價值觀

共同的價值觀決定了組織發(fā)展的方向和組織的特征，它可以激發(fā)工作者的工作熱情，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)齊心協(xié)力工作，從而影響整個組織競爭力的提升。

共同進步、追求卓越是全院共同的價值觀。學(xué)院應(yīng)為教職工創(chuàng)造良好的成長平臺，采取正向的激勵手段，為輔導(dǎo)員提供適合專業(yè)化發(fā)展的工作環(huán)境。對于個人而言，提升自我、追求進步是每個人內(nèi)心的愿望。輔導(dǎo)員要牢牢把握當(dāng)前思政教育的利好形勢，抓住學(xué)院機遇，盡可能提升自己的專業(yè)化水平，爭取在本崗位上創(chuàng)造出業(yè)績。學(xué)院組織和輔導(dǎo)員個人的價值觀一致，才能達到共同進步的雙贏局面，獲得最大效益。

（五）風(fēng)格

組織在長期的發(fā)展過程中會形成某種全體成員共同認(rèn)可和遵循的價值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范，這就是組織管理的風(fēng)格。高職院校要推行全員、全過程、全方位的“三全育人”工作格局，實行網(wǎng)格管理，形成全員合作、各部門協(xié)同的育人工作網(wǎng)絡(luò)，那么組織的風(fēng)格則應(yīng)該是員工合作型的。

高校可通過推行全員班主任制度、每位教職工黨員聯(lián)系特殊群體學(xué)生等方案，營造全員合作育人的組織風(fēng)格，加強輔導(dǎo)員與教師、行政人員的合作，營造互幫互助、友好和諧的高校氛圍，打破相互競爭、暗自較勁的僵局。一方面使同行們了解到輔導(dǎo)員工作的不易，給予輔導(dǎo)員更多的體諒和尊重;另一方面提高輔導(dǎo)員的職業(yè)幸福感、滿意度，使其更加安心地留在本職崗位深耕發(fā)展。

（六）員工

治校興學(xué)，人才為先。一支高水平專業(yè)化的輔導(dǎo)員隊伍決定高校的育人成效。當(dāng)前高校輔導(dǎo)員隊伍最大的問題就是：留不住。至今，很多人仍然把輔導(dǎo)員崗位作為入門的“跳板”，由于輔導(dǎo)員的需求量比其他崗位要大，所以這部分人希望先通過輔導(dǎo)員崗位進入高校工作，再尋求機會轉(zhuǎn)崗到其他部門。除此之外，還有一部分老輔導(dǎo)員由于長期的煩瑣事務(wù)產(chǎn)生了職業(yè)倦怠感，也在不斷尋求機會離開輔導(dǎo)員崗位。據(jù)統(tǒng)計，目前廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院的一百多名專職輔導(dǎo)員中，在職年限超過5年的不足10人，而大部分輔導(dǎo)員的工作年限只有1～3年。輔導(dǎo)員隊伍流動性大，在職時間短，很難培養(yǎng)出專家型輔導(dǎo)員。

大家之所以不愿意當(dāng)輔導(dǎo)員，或者當(dāng)不長久，歸根結(jié)底還是崗位晉升道路不通暢。追求進步是每個工作者努力的內(nèi)在動力，高校想要在輔導(dǎo)員崗位留得住人，就必須實現(xiàn)輔導(dǎo)員職級晉升的辦法，打通輔導(dǎo)員崗位上升發(fā)展的道路。

（七）技能

高校要充分關(guān)注組織、工作、個人的培訓(xùn)需求，提升輔導(dǎo)員工作能力的同時也要滿足組織的戰(zhàn)略發(fā)展要求。[9]

首先，在培訓(xùn)的形式上，不局限于講座、授課等輸入式的形式，舉行輔導(dǎo)員沙龍、經(jīng)驗分享，打破輔導(dǎo)員之間的壁壘，雙向交流提升學(xué)習(xí)的效果;利用寒暑假時間，系統(tǒng)化脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，讓輔導(dǎo)員實現(xiàn)“假期充電”。其次，在培訓(xùn)內(nèi)容上，除了常規(guī)的輔導(dǎo)員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，高校還應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展需求，提供多方面培訓(xùn)。當(dāng)前高職院校普遍面臨轉(zhuǎn)型職業(yè)本科的選擇，在此趨勢下教職工的學(xué)歷提升也是迫切需求。另外，高職教育要求培育一批“雙師型”教師，對輔導(dǎo)員而言，與之相關(guān)的職業(yè)技能證書的培訓(xùn)也十分必要。做到培訓(xùn)內(nèi)容貼近需求，培訓(xùn)效果深刻有效，以提升輔導(dǎo)員的履職能力和發(fā)展能力。

三、結(jié)語

麥肯錫的7S模型給出管理中七個重要因素，為輔導(dǎo)員隊伍專業(yè)化建設(shè)的有效開展提供了一個系統(tǒng)的、科學(xué)的、可靠的思路。根據(jù)這條思路，我們發(fā)現(xiàn)指導(dǎo)輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)不是簡單獨立分割出來的一塊工作，而是根據(jù)學(xué)校整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織建設(shè)、制度實施，以及學(xué)校辦事風(fēng)格、員工選留、技能培訓(xùn)和共同價值觀之間的緊密聯(lián)系、相互影響、協(xié)同統(tǒng)一的系統(tǒng)性管理工作。將7S模型引入高校輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)的思路中，需要組織規(guī)劃，需要時間變革，更需要反復(fù)實踐論證。總之，在當(dāng)前“大思政”格局下，高職院校輔導(dǎo)員的育人作用將成為關(guān)鍵性因素，輔導(dǎo)員隊伍專業(yè)化建設(shè)也會越來越重要。

參考文獻：

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◎編輯 張 慧