EPC工程全面預算管理存在的問題及建議探討

伍廣東

（中國石油工程建設有限公司，北京 100083）

一、引言

EPC工程總承包項目自身結構相對較龐大，涉及的參與單位較多，總承包方有總體的管理權，所管轄方包括內部各供應商、項目分包合作方、勞務分包方等，外部有業主、政府監管部門、第三方項目監管等，這些單位、組織在實際工程項目建設中，需要總承包方作為媒介為各方提供良好的溝通交流渠道，協同各單位、組織開展工作，整體管理跨度較大。因此，運用全面預算管理工具對總承包方科學、合理地管理項目有重要作用，同時還可以利用預算管理工具進行資源的統一調配，實現項目建設成本控制，提高工程建設效率和質量。文章探討EPC工程總承包項目建設過程中全面預算管理的實施存在的問題，有重要的理論和實踐意義。

二、EPC工程總承包相關理論

EPC工程總承包模式近年來在國內外廣受歡迎，涉及的行業領域眾多，有水利、電力、石油、建筑、石化等。這種模式最早可追溯至20世紀60年代初，在美國，因為各種大型工程項目不斷增多，工程建設需要用到的技術越來越難，工期也越來越短，為了更好地適應廣大業主的需求，同時減少工程項目成本，逐漸演變出EPC模式。EPC工程總承包中的E代表Engineering（設計），P代表Procurement（采購），C代表Construction（施工）。主要是指工程項目的總承包方要切實根據客戶需求全權負責工程項目的圖紙設計、實地勘測、設施采購、人員安排、項目施工、工程驗收等所有環節的工作，直到總承包方拿到整個項目的完工報告，即項目完工。并且在EPC工程總承包項目中，預算管理工具是企業合理制定項目投資重要決策的參考依據，科學合理的預算管理方式能夠幫助企業規避項目建設風險，從而提高盈利能力和質量。

三、EPC工程總承包全面預算管理存在的不足

（一）預算編制不規范

在EPC工程總承包項目建設過程中，企業要想完美實施、取得良好的成果，就要借助預算管理工具，采用科學合理的預算編制方法，做好工程項目建設過程中的預算編制工作，利用專業手段鋪墊預算管理工作的第一步。但是實際上項目工程建設過程中，我國各地區城市化建設都在加快，各種類型的EPC工程數量逐漸增多，導致很多企業在承包項目工程的過程中只注重項目工程數量，忽略項目工程質量，不重視內部預算管理工作的落實，缺乏完善的預算編制管理機制，給各工程項目的建設帶來潛在的風險，也會使企業的發展無法順應時代潮流，逐漸被行業淘汰。例如K企業，原本有良好的發展前景，但管理者只注重經濟效益，忽略了內部控制管理，企業內部控制制度體系存在極大的缺陷，預算管理編制體系也不規范，導致后期預算管理工作效率越來越低，實際工程建設過程中，預算經常會被調整，預算根本無法起到良好的作用，也無法為企業財務人員、決策者提供良好的數據依據，引起決策錯誤，嚴重的情況下會直接導致企業面臨資金不足、資金鏈斷裂等財務風險。

（二）預算控制和執行力度不足

少數工程項目在實施預算管理的過程中嚴格依據預算管理制度體系編制預算，全體員工共同參與預算編制，確保了預算編制的準確性、全面性、可行性。但是，在實際預算執行和控制過程中缺乏相應的監督管理機制，也沒有根據EPC工程項目特點設計預算實際執行方案，使得預算控制力度不足，執行力整體較差，工程項目預算執行目標最終遠遠偏離實際預算管理目標。并且缺乏相應的動態追蹤預算指標機制，預算管理人員無法及時、準確、全面地掌握實際預算執行情況，導致預算管理過程中存在的問題無法被及時發現，整體控制不力，最終使預算管理效果遠遠偏離預期目標。另外，對預算執行過程中各種情況的分析太過淺顯，深度不足。例如工程項目涉及的財務管理部門僅僅專注于對財務數據的分析，沒有深究出現相應數據的原因，也不清楚實際業務活動對財務數據結果產生的影響，忽略了業務活動引起的一系列財務信息變化。

（三）預算考核機制不完善

工程項目預算考核機制不完善體現在如下幾點。第一，預算考核機制缺乏規范性。目前，工程項目建設過程中對預算考核指標的設計太過粗略、片面，沒有覆蓋預算管理過程中的所有指標，如對非財務指標的考核基本沒有，這樣的考核不利于員工切實參考，也會導致實際執行預算時太過追求片面指標完成情況，從而背離預期工程項目戰略管理目標，不利于工程項目的順利進行。第二，預算考核指標的設計不合理，過于重視宏觀方面的管理，忽略預算考核細節，使得側重于對領導進行考核，而忽略對普通員工的考核，無法引導員工正確開展預算管理工作，使得預算管理目標的實現大打折扣。第三，預算考核僅僅關注預算與實際之間的差異性，忽略了項目施工過程中對預算的調整和執行的考核。這種考核方式會使預算管理工作缺乏彈性，也不利于激發員工的工作積極性，從而導致預算與實際產生較大的差異。

（四）預算管理信息傳遞不暢

多數工程項目在建設過程中會采用傳統的、局限性大的預算管理方式進行預算管理，使得預算管理權力集中化現象較嚴重，不利于工程項目預算管理工作的有序開展和監管機制的有效實施。并且項目工程的預算管理工作也沒有進行權力下放，各部門之間的交流溝通不便，無法為EPC工程項目中財務預算和業務預算的開展提供更多真實、有效的信息數據，還會在無形中增加部門間的溝通成本。目前，EPC工程項目運用的信息溝通軟件是ERP管理系統，系統中并沒有為業務部門和財務部門之間進行信息交流建立合適的數據傳輸接口，各板塊數據也沒有規范的口徑標準，使得實際工程項目建設過程中，財務部門和業務部門都要對所獲取的數據信息進行再加工處理，這樣會極大地增加相關工作人員的工作量，造成人力、物力、財力等資源的更多投入，更重要的是，在數據信息再加工的過程中，會造成各種信息的人工誤差、遺漏等錯誤，從而導致EPC工程項目全面預算管理的實施效率和質量都受到一定程度的影響。

四、EPC工程總承包加強全面預算管理的策略

（一）開展科學、規范的預算編制

EPC工程總承包方要依據實際招投標文件中的工程項目類目進行分類管理，制定一份完整的工程項目清單，并對其任務量進行統計、匯總，做好每個工程項目建設過程的分析、管控工作。項目分析可以結合工程項目的施工難易程度、工程量、市場勞務情況、工程原輔料價位、工程項目的市場競爭優劣勢等因素，確定工程項目的建設成本、工期、項目質量標準、各環節預算管理目標。

在編制工程項目預算管理過程中要注意幾點：第一，不同類型的工程項目建設施工環境、工期、規模都不盡相同，在編制預算時要充分考慮這些因素；第二，分析工程項目實施當地的勞務行情，并根據項目實施的周期計劃合理安排人員數量，合理分配人工費用，在保證不影響項目質量和效率的情況下，盡可能減少人工成本；第三，在項目施工建設過程中，原輔料材料費用占據著成本費用的較大比例，因此要重點管控原輔料材料費用，在完全了解材料的市場價格、運輸方式、供應商信譽等信息后，與供應商確定合適的合作方式，簽訂合作合同，注明付款方式、送貨方式，違反合同時合理扣除合同簽訂金額；第四，對工程項目實施過程中涉及的機械采購費、租賃費進行合理預估，或者預估可能產生的機械費用，確保預算編制可以在一定范圍內波動。

（二）加強預算控制和預算執行

針對工程項目建設中預算執行和控制過程中存在的問題，可以加強對預算管理過程的監督，既可以利用監督管理機制及時發現工程項目建設過程中存在的問題，也可以通過監管督促員工切實履行預算管理職責，保證預算管理目標的完美實現和預算執行的精準度。

加強預算控制和預算執行的具體方式如下。第一，制定階段性預算管理目標。在工程項目實施過程中，各部門、各員工都要有準確的預算管理目標，并為之不斷努力。精細化的預算管理目標是保證預算實施效果的前提。為督促各部門、各員工定期完成預算管理工作，可以制定階段性的預算管理目標，項目負責人對結果進行查閱、審核，確保目標在預期時間內實現。為促進員工認真履行預算管理職責，可以把員工個人績效與預算管理結果相關聯，督促員工自覺履行預算管理工作職責。第二，健全工程項目定期工作結果匯報管理制度。根據上述階段性預算管理目標判斷實際項目預算執行情況與預期的差異，并把實際預算執行結果上報給上級領導，由上級領導根據預算執行情況和項目施工過程合理調整預算，確保最終項目工程的執行效果與預期差異較小，也保證項目工程質量和效率不受影響。

（三）建立完善的預算考核機制

工程項目在進行預算考核之前，要確保預算差異分析工作的順利開展，在此基礎上對其進行考核。并且預算考核是整個預算管理工作開展的核心環節，是促進相關工作人員遵循預算管理制度的方式，因此企業要建立完善的預算考核機制。在工程項目預算考核期間，可以把員工個人利益、薪資績效水平與整個項目預算效果相關聯，通過設置完善的預算考核指標，考核各部門、各員工的預算執行情況。

開展工程項目的預算考核一般要遵循以下三個基本原則。第一，目標管理原則。在原有階段性預算管理目標的基礎上設置相應的考核指標，并結合企業戰略管理目標，確保預算管理目標與企業戰略管理目標一致，為企業贏得更大的經濟利益。第二，獎懲激勵原則。為更好地激勵員工自覺履行預算管理工作職責，認真實現預算管理目標，要建立完善的獎懲制度，對執行預算較好的員工、部門要給予相應的獎勵，反之則加以懲罰。這樣實質性的獎懲能進一步激發員工的工作積極性，確保預算管理工作順利完成。第三，分級管理原則。無論是在預算編制環節，還是在預算執行、預算管理、預算考核環節，都要嚴格遵循分級管理原則，不同級別員工的考核指標、考核標準都要有所差異，確保考核結果公平公正、公開透明，每個員工實際的工作量與工作難易程度都要在考核結果中體現出來。另外，工程項目的預算考核可以以資金預算管理為依據，利用資金流通的透明性、重要性進行考核。

（四）加快信息化建設，提高預算管理水平

目前，項目工程實施過程中，最常用的信息化管理系統是ERP系統。ERP系統是現代企業發展過程中出現的一種先進的、與時俱進的、信息高度集中的系統軟件，整體來說是把市場局勢和客戶實際需求作為工作導向，合理分配、優化企業內部現有資源，是一種從供應鏈著手進行管理的先進管理方式。企業還要邀請專業的IT人員，幫助企業在現有系統軟件各部門間建立相應的數據接口，實現各部門間的信息共享，改變過去部門閉塞、“信息孤島”等現象，推進新時期企業業財融合。

加快ERP系統信息化建設，提高預算管理水平，具體可以從以下幾方面入手：第一，不斷拓展現有的系統數據邊界，增加系統的數據儲備量，更好地集成后期工程項目涉及的財務數據和業務數據，使財務部門和業務部門之間達成良性的合作，為各部門、各員工進行預算編制提供更及時、更準確的信息依據；第二，把WBS表格方式引入EPC工程總承包項目預算管理系統，借助WBS表格方式的優勢，實現會計核算、概算等的相互轉換，同時也可以為工程項目中的財務數據和業務數據結果提供橋梁，便于各部門人員從不同角度分析經營風險；第三，加強系統軟件的功能性開發，根據實際項目建設情況進行研發，使預算管理工作流程化、標準化、制度化。

五、結語

EPC工程總承包項目的高效落實必須借助全面預算管理工具。在工程項目建設過程中，全面預算管理工具的使用雖然已經取得了一定的成效，但仍然存在諸多不足。文章主要分析了EPC工程總承包項目在全面預算管理過程中存在的四個方面的問題，并提出了相應的管理對策，即開展科學、規范的預算編制，加強預算控制和預算執行，建立完善的預算考核機制，加快信息化建設等，以提高EPC工程總承包項目的預算管理水平，也為工程項目的規范化、標準化實施提供強有力的保障措施。