高職院校輔導員隊伍激勵機制建設的研究

王佳佳

浙江藝術職業(yè)學院，浙江 杭州 310053

近年來，教育部相繼出臺一系列關于輔導員隊伍建設的政策，這為輔導員隊伍建設提供了方向和強有力的支持。作為高等院校的重要組成部分，高職院校也一直致力于輔導員隊伍建設的探索、構建，并取得了一定的成效。但在實際管理中，輔導員隊伍建設仍存在著政策激勵不健全，薪酬激勵和發(fā)展激勵有待提高等問題，嚴重阻礙了輔導員隊伍的穩(wěn)定、發(fā)展和提升。所以，構建科學有效的高職院校輔導員隊伍激勵機制，激發(fā)輔導員工作動力，挖掘輔導員內在潛力，推動輔導員隊伍職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展成為重中之重。

一、高職院校輔導員隊伍建設激勵機制現狀及原因分析

（一）政策激勵不健全

隨著國家對輔導員隊伍建設的重視，高職院校也在不斷加強輔導員隊伍建設，為輔導員發(fā)展提供保障。但因這方面工作起步較晚，相關的政策扶持仍存在短板，特別是在激勵體制這方面政策短缺，措施力度不夠。

在調查中，部分高職院校在制定學校人才培養(yǎng)方案等綱領性文件時未將輔導員隊伍建設考慮在內，使得這支隊伍無論在學校政策扶持、人才培養(yǎng)、資金投入等方面都不夠充足，這也讓輔導員無法感覺到學校的重視，不知自己的未來在何方，容易產生職業(yè)倦怠、隊伍不穩(wěn)定等現狀。

在對輔導員的管理中，目前大部分高職院校實行學校、院系兩塊管理。但在實際工作中，但凡是學生工作相關的，都與輔導員相關。在工作任務布置時，各部門統統都會下發(fā)到輔導員，造成多頭管理輔導員的局面，導致輔導員工作界限模糊不清。加之輔導員日常事務性的工作量大、壓力大，在做好本職工作的同時，還需應付各個業(yè)務歸口的事務，時常淹沒在事務性的工作中，不能將精力完全集中在學生管理方面，個人的科研、學業(yè)、職稱評定等方面無暇顧及，使得他們在輔導員崗位上得不到提升和成就感。

（二）薪酬激勵有待提高

在對輔導員薪酬進行調查時，輔導員表示自己的工作付出與收入不成正比。他們認為，作為一線學生思政工作者，但凡是學生相關的事情都與輔導員相關，都需要全力以赴地去處理。日常處理學生事務，工作狀態(tài)已經非常飽和了；如果學生發(fā)生突發(fā)狀況，必須第一時間到場跟進處理，常常是“白+黑”“5+2”，24小時待機狀態(tài)，幾乎沒有個人時間，工作深感疲憊。但是反觀自己的收入，除了基本工資、津貼外，其他補貼很少，加班工資標準不高，自己付出的勞動力遠高于所得的收入。

與學校專任教師、行政崗位的教師相比，同等條件下，專任教師工資高于輔導員工資，行政崗位教師與輔導員工資差不多。但是同比工作強度來說，專任教師雖也有備課、科研等方面的壓力，但他們的工作時間相對機動靈活，在沒有課和其他教學任務的安排下，可自由安排自己的時間，所做的工作內容相對純粹。[1]而行政崗位教師所擔任的工作是與自己崗位相關的業(yè)務，無需處理學生相關問題，工作相對輔導員純粹，但工資與輔導員持平。相比之下，輔導員們心中有落差，時常感覺工作得不到認可，沒有動力。

（三）發(fā)展激勵有待提升

雖然各大高職院校在積極推動輔導員隊伍的專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展，但在具體的實施過程中仍存在一定的問題和難度。在崗級評聘方面，按照干部管理的辦法晉升，沒有從輔導員的育人實效、業(yè)務能力等方面進行考量、突破。很多輔導員雖然業(yè)務能力非常突出，但受限于工作年限、學歷等方面，無法競聘，使得很多輔導員索性放棄努力、得過且過，不利于輔導員的成長和發(fā)展，更不利于隊伍的穩(wěn)定與提高。在輔導員“雙線”晉升通道上面，很多高職院校并沒有單獨給輔導員開設職稱評定的通道，政策上也沒有傾斜，普遍是將他們與專任教師一起評定。這對輔導員的科研、專業(yè)等方面的要求就非常高，輔導員也很難突破一些專業(yè)條件，導致很多輔導員選擇放棄專業(yè)化的道路，轉為行政崗。

二、激勵機制構建的原則

（一）科學性與系統性相結合

《普通高等學校輔導員隊伍建設規(guī)定》指出，輔導員是高等學校教師隊伍和管理隊伍的重要組成部分，具有教師和干部的雙重身份。在實際中，輔導員又有別于一般的專任教師、管理人員，有著其特殊性。所以，在制定激勵機制時，要遵循這份特殊性，要突顯其特殊性，這就要求高職院校在制定機制時借鑒馬斯洛需要層次理論、公平理論和期望理論等激勵理論為指導，并統籌結合管理學、心理學、教育學等科學方法理性、科學性、全局性地進行思考。在理論指導的同時，還要進行系統性地通盤考慮，要將激勵機制納入學校的整體管理中，提上日程，也要與組織部、人事處、學工部等部門共同探討，從提供政策保障，提高薪酬，完善考評體系，強化發(fā)展規(guī)劃等方面進行構建，以制定一套科學、合理、可操作性強的激勵機制。

（二）物質激勵與精神激勵相結合

在輔導員激勵中，要將輔導員的物質利益和精神利益兩手抓。一方面要結合輔導員的工作時間、工作量等定制薪酬體系，確保輔導員與本校專業(yè)老師、科研隊伍、行政人員等的薪酬均衡；并給輔導員一定的工作津貼補助，在加班費上予以傾斜、提高，讓輔導員能感受到自己的付出和物質收入均衡，付出有回報。[2]另一方面，在提高物質待遇的同時，還應滿足輔導員的精神需求，給予輔導員的專業(yè)培訓、職業(yè)規(guī)劃；打通輔導員的晉升平臺，針對輔導員的工作實際，雙重身份，給予職稱評定、職務晉升方面的政策傾斜，讓輔導員對自己的工作、未來規(guī)劃有盼、有望，動力滿滿。

（三）正激勵與負激勵相結合

正激勵與負激勵是激勵不可或缺的兩個方面。正激勵是對激勵對象的肯定、贊賞、獎勵等具有正面意義的激勵；負激勵是對激勵對象的否定、批評、懲罰等具有負面意義的激勵。在具體的激勵機制構建中，要充分發(fā)揮正負激勵作用，充分利用好獎與罰這兩種手段，做到獎罰分明。

通過對輔導員的優(yōu)秀表現給予物質獎勵、榮譽獎勵、成績獎勵等正面激勵形式，讓輔導員在工作中獲得成就感、榮譽感，獲得正能量，激勵其前行。反之，通過對輔導員的不良表現給予批評、扣罰工資、考核評定不合格等負面激勵形式，激勵每位輔導員正面前行，促使整支隊伍高效前行。[3]

三、高職院校輔導員激勵機制構建的有效路徑

（一）強化頂層設計，構建政策激勵保障體系

高職院校要立足高職特點，結合高職院校輔導員隊伍建設實際，加強頂層設計，把好總方向，在認真貫徹落實國家、省、市關于輔導員隊伍建設的相關文件和政策時，結合高職院校實際，從學校層面進行謀篇布局，切實建立起輔導員政策激勵保障體系。

高職院校要結合輔導員隊伍實際，堅持問題導向、需求導向，從輔導員隊伍建設面臨的痛點難點，從輔導員們的顧慮和需求出發(fā)，在政策上給予他們最大的支持，要明確輔導員的角色定位、職責范圍，給予他們政策上的激勵。高職院校要針對輔導員的“雙重”身份，制定切實有效的管理制度，系統性地規(guī)劃、管理輔導員的招聘、聘用、培養(yǎng)、發(fā)展、管理，長遠性地進行考量、規(guī)劃，助力輔導員不斷成長。輔導員隊伍激勵機制建設并非學工部、院系的事情，而需全校相關部門協同合作，共同探討，多角度多維度地進行考量，以保障激勵機制建立的聯動性、長效性。

（二）健全考評激勵體系，調動輔導員工作積極性

輔導員考評體系是輔導員隊伍建設管理的重要激勵措施之一。高職院校應堅持公平、公正、公開的原則，通過建立健全科學、合理的輔導員考核指標體系，重點考核輔導員履行崗位職責情況和工作業(yè)績，注重定量考核與定性考核相結合、目標考核與過程考核相結合、學校考核與二級院（系）考核相結合的方式，科學評價輔導員工作實績，以充分發(fā)揮考核工作對輔導員履職情況的鑒定、激勵和導向作用。

學校要成立校級輔導員工作考核領導小組，由分管學生工作的校領導為組長，組織部、宣傳部、學工部、教務處、人事處、團委等職能部門負責人及各學院黨委（黨總支）負責人為成員，全面負責全校輔導員工作考核的領導與協調。考核內容主要由學院評價、學生評價、年度工作匯報、輔導員素質能力大賽、部門聯評等組成；每年度對輔導員進行考核；考核結果分為優(yōu)秀、合格與不合格三個等級，考核結果將作為晉升職稱、聘任職務、進修深造、掛職鍛煉等的參考依據。對于考核優(yōu)秀可獲得相應的獎金、榮譽及相應的晉升、職稱評定的政策加分；考核不合格，將做出相應的懲罰、職位的調整等，做到獎罰分明，獎功罰過，獎勤罰懶，鼓勵先進，鞭策后進，帶動輔導員工作的積極性。

（三）完善輔導員薪酬激勵，提高輔導員待遇保障

高職院校要以國家、省、市輔導員相關文件為依據，結合輔導員工作屬性、工作特點制定薪酬體系。

首先，針對輔導員工作任務重、工作壓力大等特點，在制定薪酬體系時，要酌情提高輔導員的工資待遇，制定合理的基本工資、崗位津貼發(fā)放標準，并要將其與同等條件下的專任教師、行政人員有所區(qū)別，要保持基本持平或略高的水平，讓輔導員能感受到學校對他們的重視、支持。

其次，針對輔導員常常需要應對突發(fā)事件、應急事件處理等情況，合理制定輔導員加班工資標準，并根據事件處置的成效，給予一定的獎勵，從物質上支持輔導員的工作。

最后，要制定輔導員動態(tài)績效體系，在固定工資的基礎上，根據輔導員的業(yè)績制定動態(tài)績效發(fā)放機制，讓輔導員們能夠按勞所得，按業(yè)績說話，打破目前做多做少一個樣的“現狀”，拉開輔導員之間的薪酬差距，促使輔導員的內部良性競爭，提高工作的積極性。

（四）注重輔導員發(fā)展激勵，搭建輔導員培育發(fā)展平臺

高職院校在制定激勵機制時，要注重輔導員的發(fā)展激勵，為輔導員搭建培訓發(fā)展的平臺，健全輔導員培育體系，暢通輔導員“雙線晉升”通道，提高輔導員綜合能力，激發(fā)輔導員專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展的主動性、自覺性。

健全輔導員培育體系。健全的輔導員培育體系，要從輔導員的學歷提升、專業(yè)能力提升、業(yè)務能力提升等方面入手，以全面提高輔導員隊伍的綜合能力、育人能力。在培訓內容上，要針對輔導員迫切需要解決的難點、痛點設計課程，提高每次培訓的針對性和實效性，讓輔導員能高效吸收，高質量執(zhí)行，得到不斷提升。再者，在培訓師資方面要找學識深厚、專業(yè)能力強的行內專家、業(yè)者，給輔導員不僅從理論層面，還要從實操層面進行點撥、拔高，不斷提升輔導員的專業(yè)能力，育人能力。

暢通輔導員“雙線晉升”的通道。高職院校要針對輔導員的“雙重”身份，做好頂層設計，確保將輔導員“雙線晉升”激勵機制落到實處。在輔導員職稱評聘方面，不能單純地將輔導員的職稱評定與專業(yè)老師的職稱評定放在一起，不能僅將理論研究成果、課時量等作為依據，而要拓寬考評標準，結合輔導員的工作實際，將輔導員的工作實績、育人實效等方面納入考評標準，專門為輔導員開通一個序列進行考核、評定。[4]在輔導員的崗級評聘時，也不能完全依據干部管理晉升的辦法執(zhí)行，也應結合輔導員日常工作實際、業(yè)績說話，對于能力突出、表現優(yōu)秀的輔導員在晉升的年限、學歷、專業(yè)背景等方面可適當放寬，讓輔導員在晉升通道的選擇時能有所盼、有所望，在日常工作中也可以安心前行，選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑，形成工作正動力。