基層供電企業預算管理工作研究

文/劉敏（貴州電網有限責任公司凱里供電局）

在現代企業發展中，預算管理是實現企業資源優化配置的一項重要管理方法，預算管理貫穿于企業經營管理的各個環節，在調動企業各相關部門及員工的積極性、促進企業戰略目標達成中可發揮至關重要的作用。根本上而言，預算管理即為在企業發展中，立足于企業戰略目標，對預算項目的全面環節開展動態分析管理，以此促進對企業各類資源的合理配置，并促進企業的有序健康發展。供電企業在我國國民經濟中占據著十分重要的地位，是我國社會經濟發展所不可或缺的基礎保障。現階段，基層供電企業在預算管理工作中仍存在種種問題，如缺乏完善的預算管理制度、預算管理執行過程控制不足、預算管理考核激勵作用發揮不充分等，為此，供電企業應結合自身實際情況，采取科學的措施，以切實提升自身的預算管理水平，進而實現自身的更有效發展，并做到更好地為我國社會經濟發展提供服務[1]。

一、企業預算管理概述

預算管理是為了實現企業戰略為目標，對相應時間范圍內企業一系列業務活動開展評估，建立計劃，合理配置企業擁有的各類資源，并對執行結果開展評價反饋的一項管理方法。企業通過開展預算管理工作，可從全局角度對自身發展狀況予以把控，通過將企業業務項目實際完成情況與預算情況進行比較，找出兩者之間的差距，并分析引發差距的原因，進一步對業務內容予以優化調整，使業務流程不斷發展完善，促進企業更好地達成既定目標。依據預算管理屬性不同，可將其分成綜合預算、業務預算以及財務預算等。其中，綜合預算包含資產負債預算、損益預算、現金流量預算，以及凈資產收益率、資產負債率、利潤等一系列業績考核指標[2]。業務預算，對于依據項目類別指出方式管理的業務預算統稱為項目預算。財務預算包含投資收益預算、標準成本預算、利息支出預算、固定資產折舊預算、其他業務收支預算、應交稅金預算、營業外收支預算等內容。

二、基層供電企業開展預算管理工作的必要性

（一）可促進供電企業資源的合理配置

供電企業所擁有的資源并不是取之不盡用之不竭的，為此，在供電企業日常經營發展中，需要最大限度地對該部分有限資源進行合理配置。不然，供電企業在發展實踐中極易在不同組織之間面臨各式各樣的發展計劃，一旦計劃存在沖突，則會讓供電企業原本的發展計劃受到影響，使得企業原本的發展節奏被打亂，甚至讓企業計劃受到阻礙，資金鏈難以為繼，對企業有序健康發展造成不利影響。供電企業預算管理并非隨意計劃的，而是講究要結合企業實際運營狀況予以確定，要綜合考慮企業發展目標，科學合理地評估企業未來的資金流量及使用方法。依托科學有效的預算管理，企業在制定相關重大決策時，便可有效規避由于人為因素影響致使的決策失誤情況的發生，進而保障企業的有序發展。與此同時，科學有效的預算管理，還可促進供電企業資源得到合理配置，在企業日常經營發展中，難以避免地要進行資源消耗及面對該種突發狀況，而依托有效的預算管理，對資源消耗、突發狀況等進行有效評估，并制定有效的解決對策，讓問題一經發生便可得到及時解決[3]。

（二）可促進供電企業評估體系的構建完善

在基層供電企業長期以來的經營發展中，企業往往會忽視前期預算管理，而更為關注后期的預算管理，由此讓預算管理的價值作用大打折扣。新時期，供電企業不斷提高了從企業發展全面環節開展預算管理的重視度，在企業事前、事中、事后開展預算管理，由此可有效彌補僅從局部入手存在的不足。另外，預算管理還強調對企業職工的績效考核評價，依托明確的考核標準，將各項職責落實到職工個人，然后依托對職工的考核監督，以實現對職工工作水平的有效評價，該種評價可讓預算管理計劃更為科學合理，為預算管理規劃提供有力依據。

（三）可促進部門之間的交流溝通

對于整個供電企業的內部組織而言，表現出較為突出的復雜性，且不同部門間的工作內容有的相互交織，有的彼此獨立。而基層供電企業通過開展預算管理，將能夠一定程度上推動不同部門之間的交流溝通，依托多種不同途徑且更為密切的交流互動，能夠進一步促進企業各項工作更有序地開展，并建立起不同部門之間的協調關系。這樣一來，還可有效規避不同部門之間由于權責不明而引發的推卸責任的情況，并可對各部門形成有效規制，調動部門工作的主觀能動性。

三、當前基層供電企業預算管理工作中存在的主要問題

（一）缺乏完善的預算管理制度

不論是哪一類的管理工作，均需要配備一套完善的管理制度，以保障管理工作的有序開展。而如今一些基層供電企業在開展預算管理工作中，卻存在缺乏完善管理制度的問題，由此使得該部分供電企業盡管開展了有預算管理工作，但其作用價值并未能得到有效發揮。另外，結合如今一些供電企業預算管理實際情況而言，不少企業在開展預算管理工作中，仍沿用較為傳統的預算編制方法。這些供電企業在方法選用中，并未綜合分析自身面臨的行業發展形勢及實際情況，使得所選方法往往較為固化、缺乏靈活性，由此一定程度上制約了預算管理作用的發揮。同時，缺乏科學合理性的預算編制方法還會讓企業預算結果與實際預算之間形成極大偏差，發生預算與企業實際情況不相符的情況。

（二）預算管理執行過程控制不足

預算目標的達成，受預算管理執行人員工作效率很大程度影響。對于預算管理執行人員而言，應明確事前控制、事中控制、事后控制相互間的關系，倘若一味關注事后控制，則必然會造成問題滯后發現，不利于問題的及時解決。另外，一些基層供電企業還存在各業務預算管理執行部門與財務部門交流溝通不暢的問題，在預算管理執行實踐中，業務部門一味關注項目開展情況，對于財務部門賬務處理情況則缺乏有效關注，由此造成項目實際執行與財務部門財務處理情況不統一，進而造成預算成本滯后，對供電企業發展造成不利影響。

（三）預算管理考核激勵作用發揮不充分

預算管理考核是對供電企業預算管理工作開展成效進行評價的一條重要途徑，其對供電企業可發揮有效的激勵作用，可讓供電企業更為重視預算管理工作，并切實將預算管理工作落到實處。然而在一些基層供電企業實際運營中，預算管理考核在全面考核指標中所占比重并不高，預算管理考核的作用價值并沒有得到有效重視。對于考核人員來說，因為預算管理考核指標涉及內容較少，有一些指標在考核中難以對其予以量化評價，操作性不足，由此很大程度上制約了預算管理考核激勵作用的充分發揮。

四、基層供電企業預算管理工作的實踐

（一）建立完善預算管理制度

在基層供電企業預算管理工作中，對于每位領導、職工而言，都應當對預算管理有一個正確完整的認識，尤其是對于供電企業經理來說，首先，他們必須要明確預算管理在達成企業目標中占據的重要地位，在企業經營發展中，合理運用資金，并加大對預算管理重要性的宣傳力度，提高職工的思想認識，讓全體職工積極參與到預算管理工作中來，建立完善預算管理制度[4]。唯有在全面系統的預算管理下，方可確保預算管理的有序開展，保證預算管理的實效性。與此同時，要保證預算管理的獨立性，不受其他部門的干擾，公平、公正、透明地開展預算管理。除此之外，相關管理部門應對預算管理工作進行有效細化，明確預算管理流程及內容，對大型管理工作內容予以細化。如此方可更有效及時地發現企業預算管理中存在的不足，避免風險的發生，推動企業的有序健康發展。

（二）構建健全全面預算管理編制系統

基層供電企業在構建健全全面預算管理編制系統中，可從下述幾項工作內容著手：首先，建立科學完備的預算指標。基層供電企業在建立預算指標過程中，應基于自身實際運營狀況及今后發展方向，并依據自身對電力行業的了解，對行業形勢進行綜合分析。與此期間，供電企業應結合每月采集的市場實際情況、人口流動等數據信息，對預算指標開展科學合理的調控，并建立科學的預算目標，比如，供電企業可結合實際情況編制損益預算表。在正式進行預算編制之前，供電企業應立足于經濟學視角，對電量供求關系開展分析，并結合實際情況繪制相關的供求曲線，以此科學評估電量供求發展趨勢，保證預算指標的科學合理性，防止發生電量大幅超出或者不足情況[5]。尤其是在鄉鎮電網問題上，基層供電企業應切實將預算落到實處，并對其開展全面統一管理。其次，選取科學適用的預算編制方法。基層供電企業在開展預算編制過程中，可選取滾動預算方法，年度預算將12個月作為一個整體預算期，各季度再結合實際運營狀況，對后續季度予以調整。與此期間，供電企業應確保整個預算工作始終保持在不斷滾動的狀態下，以此有效保證預算的連續性、完整性，便于企業領導層更有效掌握企業發展狀況。同時，在損益、成本預算環節，供電企業可推進彈性預算與零基預算的有效融合，逐步提升預算編制方法與企業實際運營狀況的適應性，保障供電企業的有序健康發展。除此之外，在項目投資預算環節，供電企業可逐步對項目儲備庫予以優化調整，并依據標準預算編制流程推進預算編制工作。

（三）加大對預算管理執行過程的控制力度

基層供電企業應加大對預算管理執行過程的控制力度，提高對事中控制的重視度，并注重預算管理重點內容。在這過程中，供電企業應適時對預算管理實際執行情況開展差異分析，即有效及時找出實際執行預算管理結果與預期預算管理結果之間的差異性，并分析差異引發原因，并將原因及時反饋到預算管理執行環節中去，使相關問題得到有效及時解決，保障預算管理有序進行。在項目明細支出控制環節，供電企業應秉承剛柔并濟原則，盡可能實現對項目成本的優化控制。與此同時，在對預算管理執行過程進行控制時，還應推進業務控制與財務控制的有效結合，在各業務歸口管理部門應設置自身部門各項目預算管理工作的相關負責人，適時向財務部門報告項目進度情況，確保業務部門項目執行進度與財務部門財務處理進度的統一性。

（四）加強對大數據分析方法的有效應用

基層供電企業在開展預算管理工作中，應加強對大數據分析方法的有效應用，以推進對預算管理工作的實時動態監控，做到及時發現問題、及時解決問題。在加強對大數據分析方法的有效應用中，基層供電企業可從下述幾方面工作著手：首先，供電企業應秉承實事求是原則，對當前自身的投資能力予以系統評價，并明確投資規模、結構及時序，以保障企業的有序健康發展。在重點領域投入需求上，供電企業應基于自身實際情況，對其開展項目儲備管理，并依據入庫項目的緩急輕重程度對它們開展排序，以此促進支出項目與企業自身投資能力相互間的有效銜接，進一步建立起企業投資能力與發展需求之間、投資項目總額與明細之間的協調關系。與此期間，供電企業還應推進預算管理的數字化建設，以此提高企業的風險評估及防范能力。其次，基層供電企業應提升自身對企業戰略及財務信息的敏感度，并引入適用的現代信息技術，將預算管理工作、營銷管理工作、財務管理工作進行全面整合，與此同時還應加強對相關數據信息的全面采集，并依托逐步推進全方位精益化管理改革，推動業財鏈接全面集成化信息管理的達成，由此既能夠促進企業預算編制工作的科學有序進行，還能夠提升企業對預算執行環節的分析能力及成本核算能力。另外，基層供電企業還可借助相關軟件的大數據分析處理功能，對各項數據開展采集、分析、整合，并采取適用的統計分析手段，以確保能夠及時覺察數據中存在的偏差疑點，并上報給相關部門，第一時間采取補救解決措施，這樣不僅可提升數據信息的真實性、準確性，還可保障預算的精確度、有效性，進一步提升預算管理工作的實效性。

（五）建立完善預算管理績效考核評價機制

預算管理績效考核的激勵作用，對基層供電企業預算管理工作有序開展，具有十分重要的意義。為此，應建立完善預算管理績效考核評價機制。首先，應結合供電企業實際運營狀況及自身發展目標，合理調節相關績效指標的權重，對考核指標予以細化、量化，確保指標可有效反映部門及預算執行人員所做出的貢獻[6]。其次，在過往的考核評價中，企業更為關注的是結果，該種考核模式并不科學，在關注預算管理結果的同時，還應提高對預算管理過程的考核重視度。再次，應適當擴大考核范圍，將績效考核指標量化至個人，并將考核結果與個人薪酬相掛鉤，防止變相的考核平均化，以此有效調動起預算執行人員的積極性、創造性。然后，對于一些在項目預算、成本預算管理中做出突出表現的部門及職工，應給予必要的物質、精神獎勵，防止部門年末突擊花錢情況的出現，造成資金浪費。另外，還應建立對相關項目的實施過程、持續性、綜合效益等的后評價機制，打造典型案例庫，為今后企業資源優化配置、投資項目決策等提供有力依據，提升企業預算管理工作的有效性。

五、結束語

總而言之，隨著我國電力改革工作的逐步深入，推動基層供電企業預算管理是新時期發展的一大趨勢，在今后發展中，應進一步加強對預算管理的鉆研研究，通過建立完善預算管理制度、構建健全全面預算管理編制系統、加大對預算管理執行過程的控制力度、加強對大數據分析方法的有效應用等，以此充分發揮預算管理的作用價值，促進基層供電企業的有序健康發展。