國有集團化企業資金管理問題及探討

陳良明

摘要：由于國內經濟體制問題，國有企業有人民政府強有力的后盾，但是這并不是解決資金問題的根源，國有企業在面對復雜的競爭形勢，需要在資金管理上下足功夫，針對普遍突出問題國有企業要有針對性措施，文章主要從資金管理觀念、資金管理制度、資金信息化平臺、資金預算制度上來加以完善和改進。

關鍵詞：國有集團化企業；資金管理問題；改進措施

一、引言

隨著國企改革的不斷推進，關于“十四五”期間國企改革深化的具體目標和路徑也在逐漸明晰，2020年國務院國資委出臺了《中央企業改革三年行動方案》，以“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”為主要原則，通過“抓重點、補短板、強弱項”重點部署“十四五”期間國資國企改革重點任務。行動方案是推動改革落地的具體施工圖，是對“1+N”政策體系的承接，在“十四五”規劃與“三年行動方案”的政策疊加期，《行動方案》列舉了八個方面的重點任務，也將是“十四五”期間各級國有企業改革的方向和發展目標，其中改革的重點領域主要集中在積極穩妥深化混合所有制改革、完善中國特色現代企業制度、完善國有資產監管體制等方面。

國有企業改革的推進及近幾年全球疫情防控，對全球經濟的發展帶來了不小的挑戰，國有企業在中國的經濟發展中起著中流砥柱的作用，也需要更多有擔當的人去領導國有企業發展，在發展中必不可少的就是需要源源不斷的資金投入，沒有了資金，就像人沒有了血液一樣將無法生存。企業需要根據公司戰略規劃和具體目標做好日常運營資金管控，提出創新管控模式、提高信息化管理水平、最終實現企業良性發展，可持續經營發展。

二、資金管理在國有企業中的重要性

一個企業從成立到注銷資金貫穿于企業全生命周期中，一個企業想要快速發展更離不開資金持續輸入。從企業戰略規劃中，資金的匹配程度高低直接影響到戰略的實現。資金管理水平的高低直接影響到企業的生死存亡的關鍵所在。在競爭激烈的市場經濟環境中，良好的資金管理水平可以保駕護航企業的平穩發展，也只有不斷加強資金管理，才能在企業發展過程中脫穎而出立于不敗之地。目前很多國有企業表面看上去都很穩健，內部管理制度也很多，但是涉及資金管理方面的卻不一定有，要想企業能夠在行業中不斷發展，提高市場占有率，需要提供業務水平的同時也需要加強資金管控，做好內部控制制度，在提供工作效率的同時也需要防范國有資金流失。

三、目前國有企業改革進程正快速發展中，但是當期國有企業也面臨諸多問題

（一）缺乏整體資金管理意識

首先，國有企業在資金管理上缺乏應有的重視，缺乏科學、可持續的資金管理理念，主要是國資委對國有企業的管理層考核中很少有資金相關的財務指標，更多的是營收、利潤、資產等增值率、應收賬款壞賬率等等，使得管理層在管理企業中對資金管理意識相對薄弱，對于企業資產保值增值，不出現錯誤就好，管理層主要精力都在考核指標和應對全面安全生產上，由于國有企業資金來源和融資貸款上都有得天獨厚的優勢，所以對于資金壓力會很少關注。其次，國有企業中各部門之間缺乏長期有效溝通，很多時候各業務部門及職能部門對于資金的管理默認都屬于財務部的事情，對于現金流入和現金流出沒有從源頭業務上開始管理，各業務部門領導層對資金的具體情況也是信息不對稱，使得國有企業整體資金管理上會相對薄弱，沒有一個良好的運營環境。

（二）缺乏有效戰略規劃

從目前國有企業資金管理的實際情況來看，存在部分國有企業資金管理并未納入企業的整體戰略規劃中，對于整體的財務戰略缺乏前瞻性。對于部分國企在三年規劃、五年規劃中預算管理上，也缺乏現金預測，只是針對企業經營情況及資產情況做全面管理。這主要還是由于管理層較為注重眼前利益，由于國有企業的管理層任期有周期性，在周期性內要確保工作出成效，對于財務風險意識不足，從而造成國有企業的資金管理不夠系統化、全面化，也就與國有企業本身的總體戰略目標和發展要求不相匹配。

（三）資金管理過于分散

目前國有企業大部分在資金管理上還是停留在理論上，沒有到實操層面。各子公司各自管理公司的資金，造成整體資金處理相對不可控的情況，過于分散。對于中大型國有企業，尤其是涉及重資產行業或金融行業，假如未對資金實施有效管控，各下屬分子公司資金各自管理，會使得國有企業難以從集團整體發展的戰略角度來籌劃未來業務發展所需要的資金需求總額，后續無法安排融資方案和投資活動，同時可能造成各子公司各自為政，各自管理公司的業務及對應的資金，缺乏整體觀念，損害集團整體的利益。集團沒有資金管控，各子公司的業務水平參差不齊，有些企業現金充足而閑置，有些企業業務擴張需要融資，使得集團機會成本和融資成本都增加，加大了集團整體的財務風險，增加了資金的管控難度。

（四）資金信息化系統使用水平低下

目前大部分國有企業在財務管理信息化系統搭建上存在嚴重的滯后現象，都還停留在會計核算層面，對于很多財務管理需要的數據通過EXCEL表格形式人工統計，主要還是依賴于財務負責人的經驗去控制。另外國有企業在資金使用和管理上目前還不具備通過系統去審批和控制，整個信息技術的應用水平偏低，開發預算投入有限，造成資金管理監督滯后、信息不對稱、不及時的問題，無法利用信息技術來完成對集團的資金管理工作。

（五）缺乏強有力的資金管理制度和流程

很大一部分國有企業在實際運營過程中直接參考當地國有資產監督管理委員會頒布的制度來執行，大部分國有企業的股東方有國有資產監督管理委員會或者財政局等，所以更多的是根據政府發布的制度作為公司的管理制度，缺乏創新、缺乏流程機制，導致國有企業資金監管力度不足，未能做好事前規劃、事中監督、事后復查的全面監管。其次，在國有企業更講究權利效應，有時候會涉及特殊事項，需要特事特辦，存在“先付款后審批”或“授權審批不健全、后續補辦”等未按照資金支付流程進行的情況，影響資金管理，使得資金管理不到位。

（六）缺乏資金預算滾動管理

很多國有企業對于財務預算比較單一，對于年度預算上會有資產負債表、利潤表、現金流量表等預算數據，但是由于這幾年疫情的影響，年度執行中會出現很多不確定因素，很多國有企業缺乏滾動預算，這樣就使得在實際運營中和年初制定的預算相差甚遠，沒有起到預算考核的作用，同時也容易使企業產生被動情況，滾動資金預算對于企業至關重要，時刻掌握企業的資金動向，使企業在運營中不會因為資金管理不當導致未完成預算。

四、針對上面呈現出來的突出問題，可以從以下六個方面來改善國有企業資金管理

（一）加強資金管理理念

國有企業組織架構屬于寶塔式的，級別越高的國有企業，尤其是國有獨資企業權利的集中度一直都是在一把手手上。需要領導帶好頭，董事會及經營管理層都能夠足夠重視企業的資金管理，下屬員工才會努力參與進來。其次國有企業通過加強資金管理，可在一定程度上加強各業務部門之間的溝通，同時也能提高財務人員的日常運營管理水平，完善各部門的溝通機制，提高工作效率。最后國有企業也需要加強培訓，要從思想上重視資金管理，資金運營的好壞是全體員工的工作責任。

（二）將資金管理納入企業整體戰略規劃中

國有企業是國家經濟發展的支柱，大部分國有企業都會提出宏偉的戰略規劃，國有企業在制定戰略規劃中需要足夠重視資金管理，明確資金管理戰略目標，根據戰略規劃業務布局切實做好資金籌劃方案。首先，各下屬分子公司領導需要在戰略規劃中加強資金管理的重視程度，對于業務的發展提前做好資金管理規劃，確保和企業戰略保持同步，為企業的發展保駕護航，從而提升企業的價值。其次，對資金規劃要科學合理，要有一年、三年、五年的資金規劃細節內容，并對這些細節內容進行詳細分析，通過反復論證，保證資金規劃方案的各項內容具備可實施性，能夠達到最佳效果。

（三）國有企業需要建立強有力的資金管理體系

國有企業應該順應時代潮流，根據各自的行業特性及管理方式全面建立起資金集中管理機制，根據需要設置資金集中管理模式，目前國內比較常見的模式有總部財務統收統支模式、總部備用金撥付模式、總部結算中心模式、財務公司模式。規范企業資金使用、增強總部對成員企業的財務控制力，從而優化資源配置。1.需要設定銀行開戶和注銷內部控制制度，根據需求提出申請并得到企業批準才能到企業已合作的銀行開立或注銷賬戶，確保賬戶能夠及時納入集中管理系統，并了解銀行賬戶資金動態情況。2.通過集中管理資金池，可以加強資金管控，通過各子公司業務需求合理安排資金計劃，提高資金使用效率，避免資金沉余，提高資金持有回報率。3.國有企業資金統一管理，統一調度，有利于重大投資項目能夠及時落地，提高效率。同時也能夠在各分子公司之間平衡資金需求，及時幫忙有資金需求的企業降低企業整體融資成本。4.通過資金集中管理，還能增強企業的融資和償債能力，通過國有企業總部資源能夠以加大金融機構的授信額度，同時能夠較大優勢拿到利率水平。

（四）建立強大的信息管理系統

現階段屬于“互聯網+”時代，全球5G時代，不管什么行業都在努力加強信息化平臺的搭建，數字經濟時代更需要信息平臺來加強和提供企業管理效率。首先，需要成立信息化部門戰略規劃開發適合企業的ERP系統，實現財務預算、財務核算、人力資源管理、資金管理、稅務管理、供應鏈管理等一體化系統，提升企業信息化管理水平。其次、要加強業務和資金的管理，實現業務和財務一體化的戰略目標。再次，要加快實施資金監控系統，和各開戶銀行開通銀企直連，實現實時查詢和監控資金功能，讓業務部門也能實時查看業務全流程資金管理，實現資源共享，提升業務和資金管理效率。最后，要提高ERP的戰略地位，要通過持續的投入開發，結合現代化技術、比如云計算、大數據、人工智能等，通過前端設置資金授權審批制度，實時做好資金管理，做好風險管控，提升國有企業信息化建設水平。

（五）建立健全資金監督管理體系

國有企業的資金管理必須建立資金監督管理體系，涉及國有資產管理，每一個環節都需要有依據，有證據。首先要加強內部管理制度，內部需要有明確的職責分工，需要有明確的授權審批制度，涉及重大資本支出需要通過董事會辦公會或者總經理辦公會前置研究后再進行審批。其次需要根據內部控制制度按照類別進行細化，從籌資、投資、資本性支出、非資本性支出、日常費用報銷等明細進行精細化管理，逐步形成良好的信用風險體系，完善資金管理風險預警和評價體系。最后還需要通過內部審計機構、強化內部審計監督管理，要做到事前規劃、事中控制、實施監督、事后審計監督，圍繞國有企業的年度預算和戰略規劃，對企業資金流向、財務狀況實施全過程的跟蹤和監督，并針對出現問題及時匯報給董事會或者審計管理委員會，并提出解決思路。

（六）引入資金預算管理體系

古人云：“凡事預則立，不預則廢”。對于資金預算也適用這個道理。從企業管理的要求來說預算管理不能僅僅停留在形式上。對于資金預算，尤其是滾動資金預算的作用，能夠很好地和業務銜接，從銷售端可以了解到公司整體回款進度，回款率、從支出端可以提前做好資金安排，避免出現資金不足無法支付造成信用違約的風險。首先要根據戰略規劃做好未來資金預算報表，這樣就可以根據未來的戰略規劃投資和經營情況預測未來資金缺口，以便管理層可以提前安排和調整融資戰略，以支持未來公司業務的快速發展。其次要做好日常運營資金管理預測，通過提前收集、分析回款率，回款額度來控制未來費用支出情況，做好資金動態平衡狀態，讓企業可以健康穩定發展。最后資金預算管理還需要考核，將資金預算考核納入企業及管理層，年終考核作為一項重要考核指標，通過預算考核激勵企業管理層及全體員工能夠積極參與到企業資金管理上，形成一到兩個的閉環流程。

五、結語

綜合所述、國有企業資金管理工作的有效改進，對企業的可持續發展有著重要價值。在“十四五”國家戰略規劃中，國有企業也在不斷改革進程，更需要不斷引進最新的管理理念和管理制度及流程、通過科學的管理方式來進行資金規劃、資金預算、資金控制、資金監督，保障資金安全，防范資金風險，構建高效的資金服務體系，促進國有資產保值增值和企業健康良好發展。

參考文獻：

[1]向璐.國有企業資金管理問題與對策研究[J].商訊，2021（36）：116-118.

[2]湯靜.國有企業資金管理存在的問題及管控措施[J].福建冶金，2022（02）：63-64.

[3]漆瑋毓.企業資金管理存在的問題及對策探析[J].管理縱橫，2021（33）：153-154.

[4]王若月.企業資金管理存在的問題及對策研究[J].學術，2022（44）：92-93.

（作者單位：廈門住房租賃發展有限公司）