價值鏈分析在醫院成本管理中的運用和實踐

薩本婷 鹽城市第一人民醫院

引言

現階段，隨著經濟及科學技術的不斷發展，我國醫療行業的醫療技術以及醫療設備等都實現了信息化發展水平，再加上醫務人員專業技能水平的不斷提升和素質的全面發展，使得我國人民的健康問題得到有效保障。但是，經濟全球化的影響，給醫院的發展帶來了新的挑戰，尤其是醫院成本管理中的價值鏈分析，成了醫院管理工作中的核心內容。價值鏈分析在醫院的成本管理當中發揮著重要的作用，不但可以有效控制醫院運營成本，還能夠促進醫院的整體經濟效益實現更進一步的提升，進而增強醫院在醫療行業中的競爭優勢，對于醫院的未來發展具有重要的意義。

一、醫院價值鏈成本管理的模式

（一）從醫院整體性視角出發，對價值鏈進行“空間”定位

步入到這一時期，醫院的醫療資源在市場當中供大于求的屬性已經愈發明顯。畢竟從醫院的角度來進行分析，廣大患者個性化的因素明顯增加，消費周期、消費依賴性都有所減少或降低。此時患者的主動權、決策權增大，市場被進一步細化，而為了進一步適應環境的變化和時代的變遷，價值鏈分析工作的重點需要擴展到整個鏈條。盡管此時的價值鏈應用已經從最初的一個完全擴充到多個，但是宏觀而言，仍然局限在個別單位，沒有考慮到價值鏈上的其他環節。

（二）從醫院視角出發，對價值鏈進行“時間”定位

在醫院生命周期全過程中價值鏈分析的時間里，此時整個過程當中的成本占比明顯下滑，相應的后續推廣以及含金量極高的研發成本則明顯提升。此時的管理會計工具應用體系及理論建設相對完善，價值分析的載體和實踐方式也變得相對系統，此時的工具應用追求效益、也關注效率。

（三）從整個行業的發展視角出發，對價值鏈進行“空間”定位

步入到這一階段，無論是患者市場還是醫院市場，其與市場接軌的趨勢都會明顯增強，患者會被定位為醫院成長的重要合作伙伴以及資源媒介。此時為了更好地滿足患者的需要，提高醫院對市場需求的響應速度，其必須提高和患者銜接與對話的聯動效能，此時的價值鏈范圍必須延伸至患者層面及市場需求角度。

（四）從患者視角出發，對價值鏈進行“時間”定位

此時的價值鏈分析，需要將消費者購入產品之后所產生的銷售成本涵蓋在內，這也就是所謂的使用成本和購置成本。在這一階段，價值鏈分析的核心任務是為醫院戰略提供多方面的服務，醫院可以通過優化和強化內部管理的方式，提升價值。

（五）從患者視角出發，分析“DRG支付模式”在醫院成本管理中的運用

DRG支付方式在目前的醫院成本管理中應用比較廣泛，從患者角度來看，DRG支付模式能夠很大程度上為患者減輕醫療費用負擔。相較于其他支付方式，DRG支付方式更加適用于短期的重癥、急癥或危癥等疾病住院費用的支付，而不適宜于需要進行長期住院，或者治療中藥物消耗、治療方式之間具有較大差異的病例治療?；贒RG支付方式的運用，可以采取大數據法來對有關患者的個體特征進行充分考慮，之后可以將其劃歸到不同的DRG組當中，組中各種病例的彼此差異比較小，所以這樣更容易提高醫院資源的利用效率，降低患者的臨床治療成本。

二、醫院價值鏈成本管理的現狀

當前，價值鏈理論研究在我國的探討還處在比較初步的階段，價值鏈在國內醫院的應用也只是比較淺顯，本文主要通過對價值鏈各個環節在醫院成本管理中的應用入手，探究我國公立醫院進行成本管理的有效路徑，探求可以減輕醫院管理成本、改善醫患之間的關系，從根本上提升醫院的競爭力。對價值鏈進行分析，則需要對價值鏈構成的全過程、全環節進行深入全面的研究，分析醫院相關的每一項價值活動之間的關聯，理解每一項價值活動在整體中的地位和作用。通過對醫院的價值鏈構成進行深入分析，可以對醫院的各項價值活動數據進行充分的整合，能夠幫助醫院掌握自身業務活動中出現的價值增值與消耗情況，輔助醫院成本管理工作的有效開展。

三、醫療服務價值鏈和患者價值鏈

在醫院價值鏈體系中，最主要的就是患者與醫務工作者之間的關系，病人價值鏈與醫療服務價值鏈的雙向創造。在醫院進行成本管理的過程中，要以病人為中心，站在病人的角度對醫院的醫療和服務情況進行評價和管理。病人是否信賴醫院，是否對醫院持有較高的滿意度是支持醫院正?；顒舆\營的基石，同時也是讓醫院資產不斷實現增值的重要動力。醫療服務價值鏈與其他行業的價值鏈規律一樣，只有自身價值鏈上的某一個環節具有突出優勢，才能在市場上擁有更加強有力的競爭實力?；颊邇r值鏈理論為醫院應用價值鏈進行成本管理提供了更加科學合理的方向，相關管理人員需要從病人出發，重點分析病人價值鏈管理上的長處和短處，做到揚長避短，培養醫院自身更突出的競爭優勢，通過加強服務意識，增強在病患心目中的口碑，提高病患對醫院的信賴和忠誠度，保證醫院在醫療行業中占據更加優勢的競爭地位。

四、醫院價值鏈成本管理面臨的問題

（一）成本管理意識淡薄

很多醫院的相關工作人員在開展成本管理工作時缺乏前瞻意識，沒有考慮長遠的、宏觀的、綜合的成本管理效果，導致當前的醫院成本管理工作比較落后。舉例來說，當前大多數醫院的成本管理工作都局限在對已經產生的成本進行管理，并沒有引入價值鏈分析的管理形式。一般來說，成本管理可以分為三項內容，分別是事前、事中、事后成本管理。事前成本管理主要包括管理人員建立初步的成本規劃，設定具體的成本管理標準。事中成本管理主要是指結合本醫院的成果管理具體的實施情況控制成本差異。事后成本管理就是對醫院已完成的成本管理情況進行分析和反饋。

（二）成本管理機制不完善

雖然，目前的大多數醫院都已經非常重視成本管理工作，也開展了緊密詳細的成本管理工作并取得了一定的成本管理效果。但是從整體上看，我國醫院良性的成本管理機制并沒有完善起來，這可能會給醫院后續的管理運營工作帶來一定的負面影響，致使醫院在成本管理工作過程中做得不透徹、不細致。目前很多醫院的成本管理工作并沒有設立專門的機制約束其工作，假如成本管理工作人員在同時處理多個部門的工作時，或處理的事件涉及多個部門時，可能會出現各個部分相互推卸責任、潑黑水的現象。這不僅會影響成本管理工作的效率和效果，還會為成本管理工作增添不必要的時間和人力成本，進一步增加醫院的管理成本。

（三）成本管理外延性不強

成本管理工作的外延性不強主要是指，相關工作人員只從單一角度出發開展管理工作，單純地調查不同科室的成本損耗情況，并沒有根據各個科室之間的相互關聯性對各科室各部門的成本關系進行深入探究，更沒有從醫院的全局入手實施統一的成本管理控制方案。只有拓展成本管理工作的外延，將醫院各科室各部門作為一個密不可分的整體，在各部分各科室的相互聯系中構建醫院價值鏈，就可以將醫院成本管理的優勢發揮到最大程度。例如可以與醫院醫藥與器材的供應廠家建立良好的關系，收集供應廠家數據資料充實醫院價值鏈，優化成本管理工作。

五、價值醫療對成本的要求

（一）建立完整的信息系統

價值醫療對于信息化的操作系統與信息化的硬件系統有著較高的要求。一般來說，信息化的操作系統與硬件設備的成本要求都較高。醫院在進行成本管理中，首要的舉措或決策就是進行信息系統方面的軟硬件優化。具體的信息系統的優化動作要從以下三個方面去分析：首先，要對醫院的信息環境和數據儲備做出初步的了解，這對于之后的深層的信息化建設有著重要的作用。為信息化的改革與建設積累較為有力的基礎。其次，要對醫院的各類成本的耗費與支出做出明確的劃分，并進行層級的劃定。最后，要進行標準的界定與規則的制定。這有利于之后的信息化系統嚴格運行，增加工作效率。

（二）全面提升管理人員的成本管理意識

管理人員想要實現成本管理意識的提升，首先，要在日常工作中強化對成本管理的重視程度，并且在工作的各個環節都要注意成本管理的應用，通過不斷增強管理人員的工作慣性來達到成本管理意識的提升。其次，不斷強化管理人員的責任意識，通過不斷增強自身責任感來意識到成本管理意識的重要性，并從中發現自己工作中存在的不足。最后，發揮成本管理監督機制作用，只有在有效的監督下，成本管理工作才能得到顯著的提升，進而解決醫院成本管理中所存在的問題。

六、醫院價值鏈成本的優化和創新

（一）全面提升工作人員的綜合素質

醫院價值鏈成本管理中最重要的主體就是人員管理，因此提升醫院工作人員的綜合素質可以更好地進行成本管理的優化和創新。首先，工作人員的專業能力要不斷進行提升，例如定期進行專業技能方面的培訓或者是綜合素質的培訓，全面提升工作人員的專業技能。其次，不斷加強工作人員的實踐操作能力，通過不斷細化和規范工作流程以及工作方法等，使得成本管理理念在實際工作中得以更好地落實。

（二）區分增值作業和非增值作業

根據作業鏈中對產品或服務的增值情況，可把作業分為增值作業和非增值作業。以口腔科的作業鏈為例進行分析，只有“治療作業”才是增值作業，“導診作業”“檢查作業”均屬于非增值作業。根據醫院實際情況，可以把治療后的整理工作交給第三方勞務派遣單位，也就是所謂的文員進行整理，這就可以從根本上降低人員經費，而工作效率上并無明顯差別。而“治療前準備”作業相對而言花費時間較多，因此可適當減少此作業耗費的時間。醫院在項目成本核算過程中，要與臨床科室多進行溝通，分析原因并跟蹤分析，有效地縮短準備環節的作業時間。

（三）在成本核算的基礎上建立標準作業流程

醫院要推行項目成本，必須不斷地完善成本核算制度，在實踐中形成一套規范完整的項目成本操作流程和方法。在醫療服務規范下，醫療人員根據標準臨床路徑開展作業，大大地避免了醫療資源的浪費。

（四）基于價值鏈分析構建持續性的醫院競爭戰略

醫院需要結合自身的戰略方針以及具體面臨的內部因素和外部環境來明確發展目標，而在各種因素的影響和導向下，醫院具體可以使用的資源其實非常有限?；诖?，醫院有必要結合自身的目標和訴求來進行資源的統籌及分配，要在信息技術飛速發展的當下，市場環境不斷變革的環境中，基于已有的資源從長遠角度來考慮，確保醫院競爭力的持續性。

（五）加強組織的協調與管理，不斷提高醫院的市場決策能力

為了適應不斷變化的市場需求，醫院在追求產品質量與服務水平的基礎上，需要進行差異化戰略的開發與執行，此時加強組織協調和管理，提高其市場決策能力就變得十分關鍵。其需要成立相應的部門（或者小組），統籌內部的價值鏈分析工作。

（六）基于成本動因視角的實施路徑

對于醫院的價值分析與價值鏈的控制與管理可以從成本的動因視角來進行優化和創新。在價值鏈的基礎上進行醫院的成本管理和分析，區別于過去醫院一般性的成本管理。我們對于作業成本的動因的分析觀察一般需要從醫院的內部工作以及各方面去入手，作為一項重要的動因，作業成本被列為經營性成本的重要驅動因素。在微觀層面分析價值鏈管理中的戰略成本動因的具體組成，戰略成本的組成包括執行性的以及結構性的成本動因。在更高的層級可以發現，醫院的外界信息以及醫院領導對于醫院未來的發展決策都是重要的動因。

（七）以患者管理為中心，不斷提升營銷推廣能力

首先，醫院需要從患者管理的差異化角度出發，盡可能為其提供具備足夠差異化和獨特性的產品；其次，醫院需要圍繞自身產品的特殊性進行宣傳，要以更加強有力的營銷策略作為支撐不斷提高醫院的推廣宣傳能力。

（八）加強品牌文化的建設、推廣和傳承

品牌差異化也是醫院的特質所在，延續品牌的差異化特征傳承其獨有的文化，能夠更好地向市場、向廣大消費者傳遞理念、實現對話與溝通。因此加強品牌建設、文化構建，很大程度上可以提高醫院的附加值。

結語

在當前的醫療改革大環境之下，我國醫院的競爭壓力普遍增大，如何在成本管理方面采取有效措施，優化成本的管理具有重要意義。價值鏈分析作為當下討論最為激烈，應用比較廣泛的成本管理路徑，在醫院的成本管理上發揮了巨大的作用，未來還應該堅持價值分析的路徑不斷優化醫院的成本管理，使醫院在激烈的市場競爭當中獲得更高的經濟利潤。