制藥企業全面預算管理應用研究

周一楠

摘 要：在當前醫藥衛生行業領域內國家政策變革愈發深化、企業市場競爭越發激烈的背景下，制藥企業生產經營面臨著更大的政策不確定性和市場風險，倒逼制藥企業必須注重改進完善內部管理，尤其是通過突出強化全面預算管理，建立起企業價值增值、財務風險防控以及經營質量提升的長期運營機制，已經成為提高制藥企業市場競爭力的重要內容。本文針對全面預算管理在制藥企業內部的應用，首先分析了制藥企業應用全面預算的必要性，并分析了企業在全面預算實施中存在的主要共性問題，進而系統論述了強化制藥企業全面預算管理的具體實施策略。

關鍵詞：制藥企業；全面預算；績效管理

制藥企業與其他行業領域的企業有著較大的不同，首先，制藥企業受國家政策的改革與調控影響較大，因該行業與國計民生息息相關，“十三五”以來國家醫藥行業已進入全面大變革時代，尤其是近年推出的“兩票制”、仿制藥一致性評價、帶量采購制度、醫保目錄的優化重構等政策，不僅對產品質量提出了更高要求，而且進一步擠壓了藥品銷售的利潤空間；其次，醫藥行業屬于高投資項目，產品研發周期相對較長、研發投入較高，生產項目投資風險較高，各類醫藥產品的生產工藝流程較為復雜，質量控制以及產品標準要求較高，市場營銷渠道較為復雜，這些都對制藥企業的內部管理質量提出較高的要求；另外，供給側改革的大背景下，行業經營風險增大，主要表現為化工全行業環保、安全、質量標準加嚴使經營成本大幅增加，且同樣的形勢向上游供應商延伸，供應掣肘，促使醫藥產業不斷深化補全產品鏈，市場競爭越發激烈。這更加要求企業在經營中，充分發揮預算管理作用，強化對經濟活動管控，以增強競爭和發展潛力。然而，當前一些制藥企業在全面預算中仍存在不少問題，預算與戰略脫節使財務資源配置不均衡，難以對戰略管理及內控形成有效支撐。因此，結合行業屬性，建立全面預算管理體系，充分發揮預算的規劃、指導、控制作用，已成為制藥企業內部管理的重要內容，這對于優化內部治理模式，提升整體管理水平具有非常重要的作用。

一、制藥企業強化全面預算管理的重要性分析

全面預算是在企業生產經營管理各個環節所開展實施的一系列的管理活動，是以企業戰略發展目標為指引，對內部人財物資源等進行科學的調配，并采取預算執行控制、偏差分析、績效管理等方法，來對生產經營活動進行系統的組織協調。

對于制藥企業來說，強化全面預算管理，其必要性主要體現在以下方面：一是可以增強戰略規劃能力。從近年的發展情況來看，醫藥行業不斷整合和優化，醫藥政策向“以人民健康為中心”的導向性更強，企業必須將眼光放遠、將戰線拉長、將資源統籌規劃，把握行業發展規律，平衡經濟效益與社會責任，才能實現長遠發展，全面預算立足于戰略發展，將戰略發展目標和生產經營進行細化，逐層級分解，進一步增強了管控力度。二是可以強化內部協調溝通。制藥企業作為一套復雜的經營系統，涵蓋了產-供-銷-研等各個環節，各環節的銜接平衡決定了制藥企業經營質量，實施全面預算管理有利于強化內部溝通協作，提升經營運轉效率。三是可以強化監督控制職能。面對投資經營的高風險，建立健全基于預算目標的資源動態分配、過程跟蹤分析、結果及時評價監督的全面預算控制體系，對企業經營發揮著重要作用。四是可以形成良好的績效導向。以激發人的發展潛力、實現企業發展目標為手段，結合獎懲措施，建立完善考評體系，對預算的執行情況及業務單位的績效情況等進行客觀評價，可以有效推動績效管理在制藥企業的實施。

二、當前制藥企業在全面預算實施中存在的主要問題分析

（一）預算控制和戰略管理之間出現脫節。

首先，一些制藥企業對行業發展規律把握不準，導致戰略制定不清晰、不科學，預算根基不扎實。其次，有的雖然制定了科學的發展戰略，但在全面預算實施過程中，不能完全堅持戰略發展導向，管控中仍然存在著和戰略脫節現象。表現為一是不能科學分解總體戰略并加以部署；二是不能將戰略規劃體現到預算計劃中；三是預算計劃過于短視，忽視中長期的經營規劃。再次，預算管理對戰略調整的適應性要求較高，醫藥行業受外部客觀因素影響較大，預算管理要及時與戰略的變更同步適應。以上因素往往造成預算和戰略不能良好的銜接，造成預算管理出現方向性的偏差。

（二）預算編制執行不夠準確有力。

首先，醫藥企業管理環節較多、管理流程較長，涉及的部門與人員也相對復雜，然而一些制藥企業的預算編制體系仍不夠完善，業務對于未來業務的預期不夠準確，與財務信息溝通上不夠暢通、在指標分解中存在不可避免的矛盾，上下結合的預算編制方式應用不夠，造成合理預算目標容易流于形式；其次，預算的精細化管控難以實現，實際業務中要實現對各業務環節的及時核算、分析、評價、控制具有一定難度，對財務人員的業務素質要求較高；再次，執行落實過程中缺少有效的規范和約束，存在隨意調整預算的現象，造成預算執行環節的形式化，弱化了全面預算的作用。

（三）預算的績效考核體系不夠健全。

首先，考核周期的短期化。為追求一定的投資回報，醫藥企業在績效考核中往往更關注短期的生產經營指標，多以年度經營作為考核指標，容易引導業務單位出現短視行為。其次，考核指標的單一化。預算考核指標體系不夠健全，往往僅將財務指標作為剛性考核指標，而對于決定企業長遠發展能力的關鍵性非財務指標缺少考核。再次，考核落實的片面化。因制藥企業的生產經營工作較為復雜，預算考核對象覆蓋不全面，考核結果缺乏科學的分解，往往僅落地至生產車間、營銷部門、研發部門等終端環節，不能形成有效的獎懲激勵機制。

三、改進完善制藥企業全面預算應用的具體實施策略

（一）優化制藥企業全面預算組織機構設置。

全面預算的實施，需要建立系統的預算組織機構體系，對各流程環節進行具體的執行落實。首先，應成立預算管理委員會作為預算管理的最高決策和控機構，該機構的組織設置必須獨立于各環節并高于各環節，組織成員必須為關鍵崗位人員，既了解行業的發展形勢，又深息企業的經營規劃和運轉情況，從整體層面發揮戰略管理的作用。其次，建立預算執行的“柔性組織”，基于各項專業管理業務形成預算業務單元，該機構的組織設置基于各業務環節同時又服務于預算委員會，組織成員必須為業務骨干人員，作為預算編制執行、協調監督機構，負責做好預算信息的傳遞、實施細則的制定、預算目標的分解、具體的編制執行，可隨戰略的調整而隨時新增、整合或裁撤。再次，弱化財務部門在全面預算管理中的引領作用，強化全面預算全流程工作的參與度和覆蓋面，傳統預算往往以財務指標作為主要甚至是唯一的預算目標，由于財務人員專業的有限性，不能實現對企業各項業務的深入把控，容易造成預算編制效率低、預算目標不切實際、目標分解困難、績效考核無法落地等常見問題。

（二）改進制藥企業全面預算的具體編制。

在全面預算的具體編制方面，應該重點堅持以下原則：一是側重投入回報率，制藥企業作為高投資行業，必然要求經營結果上要提高產出率。近年的制藥行業已經呈現出了集中度不斷提升的發展格局以及利潤增長空間受限的競爭態勢，高額的項目預算、研發投入、人員引進等使企業的經營投資不斷加碼，因此，不同于傳統的“以銷定產”，醫藥行業的預算編制原則應調整為“以產定銷”，從而建立起與投資規模相匹配的營銷規模，實現產銷平衡，以項目按期達產達效保障資金流安全運營。二是側重產品的增量，生產項目及研發必須實現突破，預算指標不能僅停留在收入及利潤指標的規模層面，應注重指標的科學性，制藥企業的發展應建立在產品，尤其是新產品的增量之上，無論是創新藥物或是仿制藥物，制藥企業應不斷在產品的品種及市場占有率上狠下功夫，從而實現企業的穩健發展。三是側重非財務關鍵性指標，使預算更全面、更科學，尤其是將決定企業內生動力及長遠發展的指標要充分納入預算體系，如：投資回報率、新產品上市目標、研發投入、市場占有率、高層人員引進指標、員工流失率等，從而增強企業的總體價值和發展能力。四是預算編制的精細化。充分考慮制藥企業的戰略方向、經營計劃、行業地位、產能配置、技術信息、營銷渠道、研發能力、供應商情況等因素，增強指標的全面性及精細化程度，根據預算編制項目，綜合采取多種預算編制的方式方法，進一步增強預算計劃的可操作性。

（三）加大制藥企業全面預算的執行控制力度。

首先，從體制機制上，建立起嚴格執行全面預算的企業制度及企業文化，將全面預算執行作為制藥企業的長效機制。眾多全面預算執行失敗的案例告訴我們若實現這項工作的有效運行，在企業中必須具備強有力的領導力，必須有規范健全的制度以及企業核心人員的全面引領。其次，從分解執行上，必須立足實際，根據制藥企業的實際生產經營情況，在全面預算計劃制定后，應該將預算方案、預算目標科學逐級分解。具體的過程是首先分解至內部的各級預算責任主體，包括各管理單元、物資供應單元、市場營銷單元、研發業務單元、外部政策爭取單元、人員培養單元等，然后由各級預算主體按照內部人員崗位職責分解至具體人員，從而建立起全覆蓋的預算目標責任管理體系，形成人人身上有指標、人人身上有責任的終端分解。再次，從控制方法上，做好執行過程中的動態分析，重點是發揮數據的統計和分析的作用，在編制預算目標時應該力爭將目標實現全面量化，降低預算分析和控制的難度，為實現控制的有效性和科學性，制藥企業應該不斷提升統計系統、分析系統、控制系統的自動化和智能化，在此方面進行一定的投入。最后，從控制內容上，制藥企業應該建立起動態的分析方式，普遍的應用是按月/季/年建立起相對穩定的分析模式，在對預算目標的實際完成情況等進行系統分析的基礎上，重點是組織各業務單元對預算指標完成的差異分析到位，從而實現發現問題、分析問題、解決問題、預防問題的閉環管理，從而使差異得到有效解決，風險得到有效規避，使生產經營不偏離預算的航向。

（四）增強制藥企業全面預算績效考核的科學性。

首先，在績效考核的設計上，應該基于制藥企業的戰略規劃和預算目標，選取符合生產經營實際的預算績效評價分析指標體系，比較科學的方法是采用平衡計分卡的方法設計該指標體系。其次，在體系內容的具體選擇上，考核體系的全面表現在一是建立起多維的評價體系，應該全面覆蓋財務、采購、營銷、研發、人員等多個經營維度，績效考核的導向是在保證現有經營及效益規模的基礎上，引導員工去做有利于企業長遠發展和創造全面價值的事情；二是形成有效的評價機制，評價要素要有時間要求、有進度要求、有具體目標要求、有對應的責任單位和人員、有配套的合理獎懲及激勵機制，具體目標應該盡量量化。實際應用中，為實現制藥企業價值，績效評價指標仍應以財務營收指標、利潤指標、經營規模指標、經營效率指標、投入產出率等為主，此外，輔之客戶滿意度、市場占有率、產品一次合格率、采購成本降低率、人員機構優化指標等一系列的指標，按照重要程度設置不同的權重全面衡量經營質量。再次，績效考核指標上，應該嚴格控制，原則上如預算目標不調整績效考核指標也不應調整，保證預算目標的剛性約束，如必須調整應執行嚴格的審批程序，尤其是對資金、收入、利潤、投入產出等關鍵性目標的調整應充分論證，進而充分發揮預算的引領作用，對制藥企業的各項經濟活動進行有效的規范和控制，推動企業經營目標和戰略目標的最終實現。

結束語

全面預算管理是一項系統工程，在實現制藥企業高質量經營目標中發揮著引領性作用，實際應用中應該根據制藥企業的生產經營自身特點，量身設計，在各流程、各環節上進行組織實施、計劃編制、執行分析以及績效考核等全方面執行，通過建立系統完善的體制機制，進一步優化全面預算管理流程，強化管控力度及內部控制，進而以全面預算目標的實現保證企業生產經營和戰略發展目標的實現。

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