周一楠
摘 要:在當前醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)領域內(nèi)國家政策變革愈發(fā)深化、企業(yè)市場競爭越發(fā)激烈的背景下,制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨著更大的政策不確定性和市場風險,倒逼制藥企業(yè)必須注重改進完善內(nèi)部管理,尤其是通過突出強化全面預算管理,建立起企業(yè)價值增值、財務風險防控以及經(jīng)營質(zhì)量提升的長期運營機制,已經(jīng)成為提高制藥企業(yè)市場競爭力的重要內(nèi)容。本文針對全面預算管理在制藥企業(yè)內(nèi)部的應用,首先分析了制藥企業(yè)應用全面預算的必要性,并分析了企業(yè)在全面預算實施中存在的主要共性問題,進而系統(tǒng)論述了強化制藥企業(yè)全面預算管理的具體實施策略。
關鍵詞:制藥企業(yè);全面預算;績效管理
制藥企業(yè)與其他行業(yè)領域的企業(yè)有著較大的不同,首先,制藥企業(yè)受國家政策的改革與調(diào)控影響較大,因該行業(yè)與國計民生息息相關,“十三五”以來國家醫(yī)藥行業(yè)已進入全面大變革時代,尤其是近年推出的“兩票制”、仿制藥一致性評價、帶量采購制度、醫(yī)保目錄的優(yōu)化重構(gòu)等政策,不僅對產(chǎn)品質(zhì)量提出了更高要求,而且進一步擠壓了藥品銷售的利潤空間;其次,醫(yī)藥行業(yè)屬于高投資項目,產(chǎn)品研發(fā)周期相對較長、研發(fā)投入較高,生產(chǎn)項目投資風險較高,各類醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程較為復雜,質(zhì)量控制以及產(chǎn)品標準要求較高,市場營銷渠道較為復雜,這些都對制藥企業(yè)的內(nèi)部管理質(zhì)量提出較高的要求;另外,供給側(cè)改革的大背景下,行業(yè)經(jīng)營風險增大,主要表現(xiàn)為化工全行業(yè)環(huán)保、安全、質(zhì)量標準加嚴使經(jīng)營成本大幅增加,且同樣的形勢向上游供應商延伸,供應掣肘,促使醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)不斷深化補全產(chǎn)品鏈,市場競爭越發(fā)激烈。這更加要求企業(yè)在經(jīng)營中,充分發(fā)揮預算管理作用,強化對經(jīng)濟活動管控,以增強競爭和發(fā)展?jié)摿?。然而,當前一些制藥企業(yè)在全面預算中仍存在不少問題,預算與戰(zhàn)略脫節(jié)使財務資源配置不均衡,難以對戰(zhàn)略管理及內(nèi)控形成有效支撐。因此,結(jié)合行業(yè)屬性,建立全面預算管理體系,充分發(fā)揮預算的規(guī)劃、指導、控制作用,已成為制藥企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容,這對于優(yōu)化內(nèi)部治理模式,提升整體管理水平具有非常重要的作用。
一、制藥企業(yè)強化全面預算管理的重要性分析
全面預算是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)所開展實施的一系列的管理活動,是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為指引,對內(nèi)部人財物資源等進行科學的調(diào)配,并采取預算執(zhí)行控制、偏差分析、績效管理等方法,來對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行系統(tǒng)的組織協(xié)調(diào)。
對于制藥企業(yè)來說,強化全面預算管理,其必要性主要體現(xiàn)在以下方面:一是可以增強戰(zhàn)略規(guī)劃能力。從近年的發(fā)展情況來看,醫(yī)藥行業(yè)不斷整合和優(yōu)化,醫(yī)藥政策向“以人民健康為中心”的導向性更強,企業(yè)必須將眼光放遠、將戰(zhàn)線拉長、將資源統(tǒng)籌規(guī)劃,把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律,平衡經(jīng)濟效益與社會責任,才能實現(xiàn)長遠發(fā)展,全面預算立足于戰(zhàn)略發(fā)展,將戰(zhàn)略發(fā)展目標和生產(chǎn)經(jīng)營進行細化,逐層級分解,進一步增強了管控力度。二是可以強化內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通。制藥企業(yè)作為一套復雜的經(jīng)營系統(tǒng),涵蓋了產(chǎn)-供-銷-研等各個環(huán)節(jié),各環(huán)節(jié)的銜接平衡決定了制藥企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量,實施全面預算管理有利于強化內(nèi)部溝通協(xié)作,提升經(jīng)營運轉(zhuǎn)效率。三是可以強化監(jiān)督控制職能。面對投資經(jīng)營的高風險,建立健全基于預算目標的資源動態(tài)分配、過程跟蹤分析、結(jié)果及時評價監(jiān)督的全面預算控制體系,對企業(yè)經(jīng)營發(fā)揮著重要作用。四是可以形成良好的績效導向。以激發(fā)人的發(fā)展?jié)摿Α崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標為手段,結(jié)合獎懲措施,建立完善考評體系,對預算的執(zhí)行情況及業(yè)務單位的績效情況等進行客觀評價,可以有效推動績效管理在制藥企業(yè)的實施。
二、當前制藥企業(yè)在全面預算實施中存在的主要問題分析
(一)預算控制和戰(zhàn)略管理之間出現(xiàn)脫節(jié)。
首先,一些制藥企業(yè)對行業(yè)發(fā)展規(guī)律把握不準,導致戰(zhàn)略制定不清晰、不科學,預算根基不扎實。其次,有的雖然制定了科學的發(fā)展戰(zhàn)略,但在全面預算實施過程中,不能完全堅持戰(zhàn)略發(fā)展導向,管控中仍然存在著和戰(zhàn)略脫節(jié)現(xiàn)象。表現(xiàn)為一是不能科學分解總體戰(zhàn)略并加以部署;二是不能將戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)到預算計劃中;三是預算計劃過于短視,忽視中長期的經(jīng)營規(guī)劃。再次,預算管理對戰(zhàn)略調(diào)整的適應性要求較高,醫(yī)藥行業(yè)受外部客觀因素影響較大,預算管理要及時與戰(zhàn)略的變更同步適應。以上因素往往造成預算和戰(zhàn)略不能良好的銜接,造成預算管理出現(xiàn)方向性的偏差。
(二)預算編制執(zhí)行不夠準確有力。
首先,醫(yī)藥企業(yè)管理環(huán)節(jié)較多、管理流程較長,涉及的部門與人員也相對復雜,然而一些制藥企業(yè)的預算編制體系仍不夠完善,業(yè)務對于未來業(yè)務的預期不夠準確,與財務信息溝通上不夠暢通、在指標分解中存在不可避免的矛盾,上下結(jié)合的預算編制方式應用不夠,造成合理預算目標容易流于形式;其次,預算的精細化管控難以實現(xiàn),實際業(yè)務中要實現(xiàn)對各業(yè)務環(huán)節(jié)的及時核算、分析、評價、控制具有一定難度,對財務人員的業(yè)務素質(zhì)要求較高;再次,執(zhí)行落實過程中缺少有效的規(guī)范和約束,存在隨意調(diào)整預算的現(xiàn)象,造成預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的形式化,弱化了全面預算的作用。
(三)預算的績效考核體系不夠健全。
首先,考核周期的短期化。為追求一定的投資回報,醫(yī)藥企業(yè)在績效考核中往往更關注短期的生產(chǎn)經(jīng)營指標,多以年度經(jīng)營作為考核指標,容易引導業(yè)務單位出現(xiàn)短視行為。其次,考核指標的單一化。預算考核指標體系不夠健全,往往僅將財務指標作為剛性考核指標,而對于決定企業(yè)長遠發(fā)展能力的關鍵性非財務指標缺少考核。再次,考核落實的片面化。因制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作較為復雜,預算考核對象覆蓋不全面,考核結(jié)果缺乏科學的分解,往往僅落地至生產(chǎn)車間、營銷部門、研發(fā)部門等終端環(huán)節(jié),不能形成有效的獎懲激勵機制。
三、改進完善制藥企業(yè)全面預算應用的具體實施策略
(一)優(yōu)化制藥企業(yè)全面預算組織機構(gòu)設置。
全面預算的實施,需要建立系統(tǒng)的預算組織機構(gòu)體系,對各流程環(huán)節(jié)進行具體的執(zhí)行落實。首先,應成立預算管理委員會作為預算管理的最高決策和控機構(gòu),該機構(gòu)的組織設置必須獨立于各環(huán)節(jié)并高于各環(huán)節(jié),組織成員必須為關鍵崗位人員,既了解行業(yè)的發(fā)展形勢,又深息企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃和運轉(zhuǎn)情況,從整體層面發(fā)揮戰(zhàn)略管理的作用。其次,建立預算執(zhí)行的“柔性組織”,基于各項專業(yè)管理業(yè)務形成預算業(yè)務單元,該機構(gòu)的組織設置基于各業(yè)務環(huán)節(jié)同時又服務于預算委員會,組織成員必須為業(yè)務骨干人員,作為預算編制執(zhí)行、協(xié)調(diào)監(jiān)督機構(gòu),負責做好預算信息的傳遞、實施細則的制定、預算目標的分解、具體的編制執(zhí)行,可隨戰(zhàn)略的調(diào)整而隨時新增、整合或裁撤。再次,弱化財務部門在全面預算管理中的引領作用,強化全面預算全流程工作的參與度和覆蓋面,傳統(tǒng)預算往往以財務指標作為主要甚至是唯一的預算目標,由于財務人員專業(yè)的有限性,不能實現(xiàn)對企業(yè)各項業(yè)務的深入把控,容易造成預算編制效率低、預算目標不切實際、目標分解困難、績效考核無法落地等常見問題。
(二)改進制藥企業(yè)全面預算的具體編制。
在全面預算的具體編制方面,應該重點堅持以下原則:一是側(cè)重投入回報率,制藥企業(yè)作為高投資行業(yè),必然要求經(jīng)營結(jié)果上要提高產(chǎn)出率。近年的制藥行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出了集中度不斷提升的發(fā)展格局以及利潤增長空間受限的競爭態(tài)勢,高額的項目預算、研發(fā)投入、人員引進等使企業(yè)的經(jīng)營投資不斷加碼,因此,不同于傳統(tǒng)的“以銷定產(chǎn)”,醫(yī)藥行業(yè)的預算編制原則應調(diào)整為“以產(chǎn)定銷”,從而建立起與投資規(guī)模相匹配的營銷規(guī)模,實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡,以項目按期達產(chǎn)達效保障資金流安全運營。二是側(cè)重產(chǎn)品的增量,生產(chǎn)項目及研發(fā)必須實現(xiàn)突破,預算指標不能僅停留在收入及利潤指標的規(guī)模層面,應注重指標的科學性,制藥企業(yè)的發(fā)展應建立在產(chǎn)品,尤其是新產(chǎn)品的增量之上,無論是創(chuàng)新藥物或是仿制藥物,制藥企業(yè)應不斷在產(chǎn)品的品種及市場占有率上狠下功夫,從而實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。三是側(cè)重非財務關鍵性指標,使預算更全面、更科學,尤其是將決定企業(yè)內(nèi)生動力及長遠發(fā)展的指標要充分納入預算體系,如:投資回報率、新產(chǎn)品上市目標、研發(fā)投入、市場占有率、高層人員引進指標、員工流失率等,從而增強企業(yè)的總體價值和發(fā)展能力。四是預算編制的精細化。充分考慮制藥企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營計劃、行業(yè)地位、產(chǎn)能配置、技術(shù)信息、營銷渠道、研發(fā)能力、供應商情況等因素,增強指標的全面性及精細化程度,根據(jù)預算編制項目,綜合采取多種預算編制的方式方法,進一步增強預算計劃的可操作性。
(三)加大制藥企業(yè)全面預算的執(zhí)行控制力度。
首先,從體制機制上,建立起嚴格執(zhí)行全面預算的企業(yè)制度及企業(yè)文化,將全面預算執(zhí)行作為制藥企業(yè)的長效機制。眾多全面預算執(zhí)行失敗的案例告訴我們?nèi)魧崿F(xiàn)這項工作的有效運行,在企業(yè)中必須具備強有力的領導力,必須有規(guī)范健全的制度以及企業(yè)核心人員的全面引領。其次,從分解執(zhí)行上,必須立足實際,根據(jù)制藥企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況,在全面預算計劃制定后,應該將預算方案、預算目標科學逐級分解。具體的過程是首先分解至內(nèi)部的各級預算責任主體,包括各管理單元、物資供應單元、市場營銷單元、研發(fā)業(yè)務單元、外部政策爭取單元、人員培養(yǎng)單元等,然后由各級預算主體按照內(nèi)部人員崗位職責分解至具體人員,從而建立起全覆蓋的預算目標責任管理體系,形成人人身上有指標、人人身上有責任的終端分解。再次,從控制方法上,做好執(zhí)行過程中的動態(tài)分析,重點是發(fā)揮數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析的作用,在編制預算目標時應該力爭將目標實現(xiàn)全面量化,降低預算分析和控制的難度,為實現(xiàn)控制的有效性和科學性,制藥企業(yè)應該不斷提升統(tǒng)計系統(tǒng)、分析系統(tǒng)、控制系統(tǒng)的自動化和智能化,在此方面進行一定的投入。最后,從控制內(nèi)容上,制藥企業(yè)應該建立起動態(tài)的分析方式,普遍的應用是按月/季/年建立起相對穩(wěn)定的分析模式,在對預算目標的實際完成情況等進行系統(tǒng)分析的基礎上,重點是組織各業(yè)務單元對預算指標完成的差異分析到位,從而實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、預防問題的閉環(huán)管理,從而使差異得到有效解決,風險得到有效規(guī)避,使生產(chǎn)經(jīng)營不偏離預算的航向。
(四)增強制藥企業(yè)全面預算績效考核的科學性。
首先,在績效考核的設計上,應該基于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算目標,選取符合生產(chǎn)經(jīng)營實際的預算績效評價分析指標體系,比較科學的方法是采用平衡計分卡的方法設計該指標體系。其次,在體系內(nèi)容的具體選擇上,考核體系的全面表現(xiàn)在一是建立起多維的評價體系,應該全面覆蓋財務、采購、營銷、研發(fā)、人員等多個經(jīng)營維度,績效考核的導向是在保證現(xiàn)有經(jīng)營及效益規(guī)模的基礎上,引導員工去做有利于企業(yè)長遠發(fā)展和創(chuàng)造全面價值的事情;二是形成有效的評價機制,評價要素要有時間要求、有進度要求、有具體目標要求、有對應的責任單位和人員、有配套的合理獎懲及激勵機制,具體目標應該盡量量化。實際應用中,為實現(xiàn)制藥企業(yè)價值,績效評價指標仍應以財務營收指標、利潤指標、經(jīng)營規(guī)模指標、經(jīng)營效率指標、投入產(chǎn)出率等為主,此外,輔之客戶滿意度、市場占有率、產(chǎn)品一次合格率、采購成本降低率、人員機構(gòu)優(yōu)化指標等一系列的指標,按照重要程度設置不同的權(quán)重全面衡量經(jīng)營質(zhì)量。再次,績效考核指標上,應該嚴格控制,原則上如預算目標不調(diào)整績效考核指標也不應調(diào)整,保證預算目標的剛性約束,如必須調(diào)整應執(zhí)行嚴格的審批程序,尤其是對資金、收入、利潤、投入產(chǎn)出等關鍵性目標的調(diào)整應充分論證,進而充分發(fā)揮預算的引領作用,對制藥企業(yè)的各項經(jīng)濟活動進行有效的規(guī)范和控制,推動企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。
結(jié)束語
全面預算管理是一項系統(tǒng)工程,在實現(xiàn)制藥企業(yè)高質(zhì)量經(jīng)營目標中發(fā)揮著引領性作用,實際應用中應該根據(jù)制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營自身特點,量身設計,在各流程、各環(huán)節(jié)上進行組織實施、計劃編制、執(zhí)行分析以及績效考核等全方面執(zhí)行,通過建立系統(tǒng)完善的體制機制,進一步優(yōu)化全面預算管理流程,強化管控力度及內(nèi)部控制,進而以全面預算目標的實現(xiàn)保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。
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