集團企業全面預算管理的重要性與優化策略

謝玉強

摘 要：全面預算管理在我國集團企業中的應用時間較短，但其所能夠為企業帶來的積極作用已然得到了管理人員的重視。在實際經營過程中，影響全面預算管理實施效果的因素非常多，集團企業應當對此加強重視?；诖耍疚南仁呛唵胃爬巳骖A算管理的內涵，然后分析了集團企業加強全面預算管理工作建設的重要性以及這一過程中仍然面臨的困境，并針對這些問題提出了針對性的解決方案，希望能夠幫助集團企業盡快推動全面預算管理工作建設。

關鍵詞：集團企業；全面預算管理；存在問題；解決方案

全面預算管理工作的范疇包含經營發展過程中的各項環節，更加強調全面覆蓋、全員參與、全程管理。集團企業全面預算管理工作的開展應充分考慮自身當前的實際經營需求，對企業整體的戰略發展目標進行分解，實現對各項資源的優化配置。預算管理作為集團企業項目管理工作的核心，能實現對各項經營計劃的量化、資金化的管理，涉及預算的編制、執行、控制、反饋、評估等各個環節，推動集團企業各項目順利開展。

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理主要是指企業通過對其內部各項資源的合理配置和安排，能夠有效推進各項經營活動能夠高效開展，以便于自身整體的經營發展目標能夠順利實現，其主要包括對經營活動的統籌規劃、溝通協調、控制監督、考核激勵等內容，在提高企業內部控制管理水平、推動企業持續穩定發展方面發揮了極為重要的作用。

二、集團企業推動全面預算管理工作建設的重要性

（一）增強全面預算管理工作的規范性

全面預算管理工作能推動集團企業戰略經營目標快速實現，規范管理工作流程，完善現有的內部控制體系，促進集團和企業戰略之間更好地融合，加強對經營活動的全過程管理，推動全面管理體系的優化，促進企業長期穩定的發展。

（二）增強績效管理工作的有效性

全面預算管理能有效整合企業的各項業務流程，為集團企業建立高效的預算管理工作目標，為年度預算考核工作開展提供依據。同時，通過對目標完成情況的分析，以及對現有的績效考核方案的調整和優化，能夠確?？冃Э己斯ぷ鏖_展對推動整體經營目標實現作用的實現，為促進企業健康發展產生一定的激勵作用。

（三）提升集團企業的風險管理水平

集團企業開展全面預算管理工作主要是為了提高內部控制水平以及管理工作效率，有效推動集團企業整體經營目標實現，降低經營過程中各類財務風險以及經營管理風險的發生概率，避免盲目決策行為的發生。同時，通過對預算執行結果進行分析，還能對各項大型預算決策等活動評審，減少不必要風險的發生，推動企業持續發展。

三、集團企業全面預算管理工作當前面臨的困境

（一）預算目標存在短視效應

現階段，一些集團企業在進行預算目標的制定時，通常存在預算目標與集團長期戰略發展目標之間存在較大的沖突，僅關注短期利益的獲取的現象，且在經營過程中一旦出現短期效益與長期戰略目標不一致的問題，部分集團企業通常會做出為了獲取短期利益而更改或放棄長期戰略發展的決定，不利于推進集團企業長期穩定的發展。

（二）預算管理組織不夠完善

在過去的發展過程中，集團企業雖然也實施了全面預算管理，但實際實施效果與企業的預期要求之間仍然存在較大差距，部分集團企業在預算編制時未能形成對應的組織管理機構，內部各部門間的責任劃分不夠明確，再加上一些集團企業全面預算管理工作起步較晚，工作經驗較少，致使部分管理人員對于全面預算管理工作的積極作用很難具備較為全面的認知，未能達到全員參與的要求，全面預算管理工作應有的效果無法充分發揮出來，對全面預算管理工作的開展造成了一定的負面影響。此外，一些集團企業未能將預算管理的要求在各部門人員的工作職能中進行落實，在發生執行偏差時很難進行有效追責，不利于促進各部門人員工作積極性提升，對全面預算管理工作開展產生了一定的限制效果。

（三）預算編制方法不夠科學

集團企業在進行預算編制時，應當充分考慮自身當前的實際經營和發展狀況，確保各子公司都能夠參與到預算編制工作中來。但現階段，很多集團企業在編制預算時都未能考慮到這一點，在編制過程中僅由集團總部向子公司下發預算指標并要求其按照指標執行，對子公司的實際經營訴求缺乏考量，所制定的預算目標可操作性較低，不利于子公司工作積極性的提升。此外，部分子公司容易存在本位思想，在實際工作過程中僅考慮自身經營利益的獲取，未能考慮到集團企業整體戰略目標的實現以及利益的維護，對總部所下達的各項工作要求以及總部的實際經營狀況關注度較低，不利于集團企業整體戰略發展目標實現。

（四）績效考核指標設置不合理

全面預算管理工作作為集團企業常用的一項成本控制工具，若存在使用不當的現象，極有可能會影響各部門人員對于預算目標完成的熱情。

一方面，對預算目標的考核不夠科學。大多集團企業在實際經營過程中更多地將人事部門作為核心，由人事部門的人員制定績效考核制度，使得在考核過程中容易出現程序混亂、結果不準確、與企業經營發展目標存在較大差距等一系列問題。此外，對預算結果的應用僅限于員工薪資的發放，未能認識到其在集團企業經營管理過程中發揮的積極作用，不利于全面預算管理工作水平提升。

另一方面，在預算考核過程中更多地將關注重點放在了財務指標考核上，對于非財務指標缺乏重視，使得集團企業的全面預算考核結果的真實性和準確性較低，不利于維持集團企業健康穩定的發展。

（五）全面預算管理信息化程度不足

部分集團企業管理人員思想觀念較為陳舊，對于信息化建設工作的重視程度較低，未能及時更新預算工具，各部門之間信息傳遞時效性較差，其所應用的預算數據與實際市場狀況之間存在較大差距，管理人員無法及時掌握最新的預算數據，對于各項預算考核指標的合理性無法有效監督，不利于全面預算管理工作落實。

此外，財務數據與預算數據之間存在的時間差，使得其獲取的數據信息不夠準確，會對管理人員經營決策制定造成影響，降低了預算的剛性。另外，一些企業由于未能及時完善自身的信息系統，對于相關數據的分析和整理不夠透徹，且數據的共享性較差，也會增加集團企業全面預算管理工作難度，不利于促進企業健康發展。

四、集團企業全面預算管理工作的優化策略

（一）在分析戰略的基礎上確定預算目標

首先，對全面預算管理工作的要求進行明確。預算目標的確定應當與集團整體的戰略發展目標相吻合，并對各部門人員的行為規范進行明確，避免經營風險發生。同時，還應當加強對集團整體預算目標以及各子公司工作的分析，及時發現執行過程中存在的各類問題，對公司的各項經營活動加強控制，加大集團對預算的監督力度。此外，還應當建立考核體系，加強對各部門人員的考核，推動各部門人員積極參與全面預算管理工作，確保預算目標順利實現。

其次，站在戰略分析的角度對預算目標進行確定。在確定預算目標時，集團企業應充分考慮自身的戰略規劃，優化資源配置，同時加強對內外部環境的分析，對影響集團預算目標制定的因素及時分析，確保預算目標合理。

最后，還要對預算目標進行科學分解，并將執行責任劃分至各部門以及子公司，在明確集團整體預算目標的前提下對各項收入、成本、費用等進行嚴格規劃和控制，確保集團預算目標順利實現。

（二）優化預算管理組織體系

一方面，優化自身的預算管理組織體系，確保預算管理組織建立能夠與集團當前的發展需求統一，同時建立獨立性較強、具備一定權限的全面預算管理委員會，加強對全面管理活動的監督和審核，為管理人員的各項經營決策提供充足的數據依據。此外，還應當建立長效化的工作機制，確保各項工作環節都具備一定的創新精神，推動全面預算管理工作實施。

另一方面，在各部門組建全面預算管理辦公室，對部門人員的工作責任明確劃分，確保全面預算管理工作能落實到不同工作環節，嚴格遵守相關的工作制度，推動預算管理體制優化。

（三）優化預算編制流程，增強預算編制科學性

第一，不斷優化現有的預算編制方法，減少非必要開支，確保整體管理計劃順利實現。在進行預算編制方法選擇時，應根據自身當前的實際需求以及各項目的不同特點選擇合適的編制方式。

第二，優化現有的預算編制流程。首先，應提前對自身下一年度的發展規劃進行分析，由預算管理委員會與管理人員制定和劃分下一年度的戰略目標，并分派至各部門以及子公司中執行。其次，子公司應及時梳理集團下發的預算編制任務，并由預算管理辦公室制定合理的預算編制方案，通過對上一年預算執行過程中遇到的問題以及下一年預算計劃的分析，編制科學的預算目標并上報至集團的預算委員會進行審批。最后，預算管理委員會應通過對集團整體資金規劃以及預算管理方案的分析，對子公司預算編制的合理性進行審批，并提出合理的修改意見，形成最終的預算方案。

（四）完善預算目標激勵與考核機制

1．應當設置良好的績效目標評價機制

集團企業應確保自身預算指標考核指標設置符合社會經濟環境發展趨勢，并建立科學的激勵機制，使全面預算管理與員工績效考核結合，增強各部門人員的工作積極性。同時，還應加強對預算執行的監督，使有關信息能夠得到及時反饋，確保預算評價結果公平、公開。此外，還應定期對全面預算的執行情況進行分析，對執行過程中存在的問題及時發現和改進，確保預算指標的設置能夠符合企業經營發展的實際需求。

2．加強對預算分析系統的應用

集團企業應當通過對自身業務特點進行分析，積極引進先進的全面預算管理軟件，使集團企業整體的經營發展目標能夠得到最大限度的滿足。如：加強ERP系統和全面預算管理系統的融合，為集團企業各部門及子公司之間提供高效的數據共享平臺，推動全面預算管理工作精細化開展。

3．在全面預算評價體系中引入“平衡計分卡”

集團企業在對預算執行結果進行評價時應引入“平衡計分卡”的理念，幫助管理人員對預算執行考核結果進行分析，制定合理的考核依據，實現定性分析與定量分析的高效結合。平衡計分卡的引入，使得集團企業的全面預算管理工作具備了戰略性、多維性、平衡性以及因果性四個方面的特點。戰略性是指企業站在持續穩定發展的角度推動自身整體管理目標實現；多維性指集團企業通常會站在內部運營、財務管理、學習成長等多個維度對經營發展目標實現的可行性分析；平衡性是指集團企業全面預算管理考核指標的設置應綜合考慮財務指標與非財務指標兩種因素，確保預算績效評價結果科學合理；因果性則要求企業四個角度的指標應相互結合。因此在日常經營發展過程中，集團企業要加強對各項考核指標之間因果關系的重視，確保自身的全面預算管理工作目標更加科學。

（五）強化全面預算的信息化建設工作

信息化技術的高速發展要求集團企業應積極轉變自身當前的全面預算管理理念，推動內部的信息化建設效率，通過對ERP系統的應用，實現全面預算管理流程的完善、落實、監督、調整和分析等方面的工作的完善，形成良好的循環。因此集團企業應積極推動ERP系統在企業內部的應用，對集團內部各項產品的研發、生產、銷售等多個環節的工作進行整合和統一管理。同時，還可以在系統內編制科學的預算方案，為預算工作的開展提供有效的技術支撐。此外，信息系統的建設還能實現全面預算管理系統與其他業務系統之間的有效連接，確保相關數據能夠及時傳遞，推動業財融合，提高預算編制質量，為促進集團企業全面預算管理工作開展提供有效的技術支撐。

結束語

綜上所述，新時期集團企業想要推動其全面預算管理工作順利開展，就應優化現有的管理模式，積極應對其所處的市場競爭環境。但當前，很多企業在全面預算管理工作方面仍然存在很多亟待改進的問題，其內部管理人員應當不斷規范各項業務工作流程，并建立完善的績效考核制度，盡快實現集團企業整體戰略發展目標，推動企業良好發展。

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（作者單位：安徽港口集團蕪湖有限公司）