榜樣·指導(dǎo)·關(guān)懷：新時(shí)代校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的三門硬功夫

劉艷萍

摘要面對(duì)新時(shí)代給中小學(xué)辦學(xué)實(shí)踐帶來的挑戰(zhàn)，學(xué)校管理者需要錘煉榜樣、指導(dǎo)、關(guān)懷三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力，回歸育人現(xiàn)場(chǎng)解決教育的時(shí)代命題。一是發(fā)揮榜樣效應(yīng)，即校長(zhǎng)需要在教育實(shí)踐中不斷明晰和強(qiáng)化核心價(jià)值觀，成為知行合一的榜樣；二是彰顯專業(yè)指導(dǎo)，即校長(zhǎng)要扮演好學(xué)校課程總設(shè)計(jì)師、首席服務(wù)官以及團(tuán)隊(duì)主教練三個(gè)角色，將核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)具體實(shí)踐的操作原則；三是彰顯關(guān)懷能力，包括以基礎(chǔ)性關(guān)懷呵護(hù)教師、建立情感連接，以挑戰(zhàn)性關(guān)懷成就教師、引領(lǐng)專業(yè)成長(zhǎng)，讓教師獲得走向生命自覺的力量。

關(guān)鍵詞 校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力；核心價(jià)值觀；專業(yè)指導(dǎo)；實(shí)踐原則；人性關(guān)懷

中圖分類號(hào)G63

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B

文章編號(hào)1002-2384（2023）03-0021-04

注釋：① 本文系北京市中小學(xué)教師培訓(xùn)科研課題（一般課題）“基于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的校本化教師培訓(xùn)課程研究”（課題編號(hào)：KT1452143）的研究成果。

近幾年，立德樹人、核心素養(yǎng)培養(yǎng)、高質(zhì)量教育體系建設(shè)、雙減、新課標(biāo)落地以及激發(fā)辦學(xué)活力等熱門課題交織在一起，幾乎全景呈現(xiàn)了新時(shí)代基礎(chǔ)教育“高質(zhì)量育人”背景下的戰(zhàn)略布局與核心任務(wù)，也對(duì)中小學(xué)辦學(xué)實(shí)踐提出了很大挑戰(zhàn)。如何回歸學(xué)校育人現(xiàn)場(chǎng)解決教育的時(shí)代命題，切實(shí)考驗(yàn)著每一位校長(zhǎng)的教育信念、領(lǐng)導(dǎo)智慧與管理素養(yǎng)。《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾全面解析過《微軟培訓(xùn)方略》，其中微軟公司關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力三要素的概括，即榜樣、指導(dǎo)、關(guān)懷，與北京市十一學(xué)校多年的團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)高度吻合，不僅成為我校建設(shè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常運(yùn)用的實(shí)操工具，而且還被納入干部培訓(xùn)，作為領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)修煉的重要課程。筆者認(rèn)為，“榜樣、指導(dǎo)、關(guān)懷”應(yīng)成為中小學(xué)校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的三門硬功夫，亟須在新時(shí)代背景下對(duì)其進(jìn)行內(nèi)涵層面的升級(jí)解讀和操作層面的具體實(shí)現(xiàn)。

“上行下效”出自漢代班固的《白虎通義·三教》，兩千年來一直是警示領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)以律己、以身作則的至理名言。實(shí)踐證明，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的思想言行直接影響著組織文化的樣態(tài)與品質(zhì)，在一定程度上塑造著組織成員的群體心智模式。[1]心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)。作為組織文化的代言人，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者尤其是校長(zhǎng)基于什么樣的價(jià)值觀、以什么樣的思維方式和行為方式做教育，在教師群體中具有強(qiáng)大的示范效應(yīng)。因此，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者需要在教育實(shí)踐中不斷明晰和強(qiáng)化核心價(jià)值觀，“做”我們所“信”的，“信”我們所“做”的，成為知行合一的榜樣。

1. 明晰價(jià)值取向：核心價(jià)值觀既是北極星也是緊箍咒

學(xué)校的核心價(jià)值觀就是在不確定的世界里賦予學(xué)校以確定的品格，引領(lǐng)和約束全體教師以正確方式教書育人。[2]當(dāng)校長(zhǎng)不斷對(duì)外闡明學(xué)校的辦學(xué)主張或者教育理念時(shí)，其目的無外乎是希望贏得各相關(guān)利益主體的信任和支持，尤其希望得到學(xué)校全體教職工的認(rèn)同和追隨，但實(shí)質(zhì)上，價(jià)值觀難以通過說教與要求抵達(dá)人心，沒有比領(lǐng)導(dǎo)者的率先垂范更具有說服力的價(jià)值傳播了。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須提前完成自我確認(rèn)，不斷向內(nèi)省察“我信奉什么”“我追求什么”“我因何存在”等價(jià)值取向，在叩問、尋找、強(qiáng)化中逐步構(gòu)建自己清晰而篤定的教育價(jià)值觀，進(jìn)而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員在教育實(shí)踐中達(dá)成共識(shí)，并萃取為全體成員的價(jià)值信念?？梢?，核心價(jià)值觀首先來自組織領(lǐng)導(dǎo)者的思想認(rèn)知，然后由領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的身體力行推廣給組織成員。在充滿挑戰(zhàn)、發(fā)生矛盾沖突、決策艱難的情況下，核心價(jià)值觀可以成為北極星，指引我們選擇正確的做法或行動(dòng)方式。但同時(shí)，核心價(jià)值觀也是領(lǐng)導(dǎo)者給自己戴上的緊箍咒，他們需要時(shí)刻審視、反觀自己的思想言行是否與組織的核心價(jià)值觀保持一致，并且及時(shí)自省和糾偏，由此避免因領(lǐng)導(dǎo)者的言行偏差影響團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值判斷和行為選擇。一個(gè)組織中，沒有比重要人物的言行不一更具有破壞性和殺傷力的了。因此，《文化引擎》一書的作者克里斯·埃德蒙茲不斷強(qiáng)調(diào)，決策者總是希望制定能夠讓下屬遵循的價(jià)值觀，其實(shí)，他們只需要制定他們自己必須做到的原則。[3]

2. 捍衛(wèi)價(jià)值觀：勇于在眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之間做出抉擇

“校長(zhǎng)，學(xué)生自組織社團(tuán)良莠不齊，為保證社團(tuán)數(shù)量和活動(dòng)質(zhì)量，是不是為每個(gè)社團(tuán)都配備一名教師進(jìn)行管理？”“校長(zhǎng)，最近有不少學(xué)生給食堂提意見，都是雞蛋里挑骨頭的事，我們計(jì)劃在升旗儀式上進(jìn)行寬容教育，可以嗎？”“校長(zhǎng)，初中課時(shí)太緊張，能否把這學(xué)期外出一周的游學(xué)課程取消掉，改成校內(nèi)答疑輔導(dǎo)？”……諸如此類的請(qǐng)示、溝通估計(jì)在很多學(xué)校都發(fā)生過。這些兩難問題讓人感覺向左或是向右都是為了學(xué)生，不同的選擇似乎都有可取之處。那么用什么指導(dǎo)我們做出正確的決策？當(dāng)然是學(xué)校的核心價(jià)值觀。

我校核心價(jià)值觀的第一條是“學(xué)生的成長(zhǎng)是教師最大的成就，是學(xué)校最大的成功”，它既能引領(lǐng)我們端正成就動(dòng)機(jī)，樹立正確的職業(yè)觀和學(xué)生觀，又能約束我們的教育行為，使其永遠(yuǎn)對(duì)標(biāo)“是否有利于學(xué)生成長(zhǎng)”這一準(zhǔn)則，提醒教師不要迷失于個(gè)人利益的追逐，警示學(xué)校不要滑向功利主義的危險(xiǎn)。我們運(yùn)用核心價(jià)值觀評(píng)估決策時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，基于眼前利益的短期行為，往往會(huì)損害學(xué)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。比如：為了保證社團(tuán)數(shù)量與質(zhì)量不下滑，就為每個(gè)社團(tuán)配備一名管理教師，這樣不但失去了學(xué)生自組織社團(tuán)的自主意味，更因?yàn)槌扇艘庵镜慕槿攵寣W(xué)生失去了更多自我教育、自我體驗(yàn)、自我成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。又如：學(xué)生對(duì)食堂的抱怨不能僅僅歸因于學(xué)生挑刺，還可以轉(zhuǎn)化為培養(yǎng)學(xué)生參與學(xué)校管理、改進(jìn)食堂服務(wù)質(zhì)量的實(shí)踐機(jī)會(huì)。當(dāng)一所學(xué)校強(qiáng)化管理而弱化教育的時(shí)候，學(xué)校就丟失了教書育人的本色。再如：是取消游學(xué)課程代之以校內(nèi)答疑輔導(dǎo)，還是堅(jiān)持將學(xué)生帶入社會(huì)大課堂，讓學(xué)生在與現(xiàn)實(shí)世界、真實(shí)問題的相遇中發(fā)生真正的學(xué)習(xí)，考驗(yàn)的就是一所學(xué)校的教育信念與定力。

選擇基于學(xué)生長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的教育舉措，也許短期內(nèi)學(xué)校要為此付出一定代價(jià)，如升學(xué)率與優(yōu)秀率無法持續(xù)攀升，學(xué)校與某些榮譽(yù)失之交臂等，但是，當(dāng)獲取這些現(xiàn)實(shí)利益要以損害學(xué)生成長(zhǎng)為代價(jià)時(shí)，管理者要能堅(jiān)決地拒絕這些誘惑。事實(shí)證明，只有真正為了學(xué)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而行動(dòng)，學(xué)校才會(huì)贏得更多的信任與尊重。

對(duì)于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者尤其是校長(zhǎng)而言，指導(dǎo)，即在學(xué)校教育教學(xué)和管理方面把大局、定方向、給支持、促落實(shí)，切實(shí)扮演好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。切忌錯(cuò)位和空位，或者越俎代庖、指導(dǎo)過度，干了下屬該干的事；或者“鴕鳥思維”、逃避挑戰(zhàn)，沉溺舒適區(qū)不思成長(zhǎng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者很難擁有成就師生的服務(wù)力，更談不上共啟愿景、共赴使命的影響力。鍛造一支高素質(zhì)、高追求、高效益的教師團(tuán)隊(duì)，離不開校長(zhǎng)的系統(tǒng)謀劃和專業(yè)指導(dǎo)。為此，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者需要洞悉“指導(dǎo)”背后的兩個(gè)基本“真相”：一是“事必躬親”其實(shí)是懶政，二是給原則勝過給方法。

1. 擔(dān)當(dāng)“三類角色”，避免陷入事必躬親的“勤政”

在接待各地校長(zhǎng)來?？疾旖涣鲿r(shí)，我時(shí)常會(huì)遇到這樣的場(chǎng)景：有些校長(zhǎng)一邊對(duì)比感嘆不同地域師資能力、資源潛力等方面的差異，一邊抱怨作為管理者每天諸事纏身，沒有時(shí)間和精力研究業(yè)務(wù)……但是當(dāng)詢問他們每天都在忙什么時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多校長(zhǎng)一天中99%的時(shí)間都在做教導(dǎo)主任、年級(jí)主任或者總務(wù)主任該做的事，唯獨(dú)沒有下功夫研究校長(zhǎng)應(yīng)該解決的問題。

造成這種局面的真實(shí)原因是很多校長(zhǎng)在實(shí)踐中選擇“鴕鳥思維”，也就是以“政策如此、沒有辦法”為借口逃避挑戰(zhàn)，躲進(jìn)可以自如應(yīng)對(duì)的舒適區(qū)，用下屬該干的工作將自己弄得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，將理應(yīng)由校長(zhǎng)解決的問題上升為不可抗因素。這樣的“勤政”實(shí)則是“懶政”。還有一種“勤政”表現(xiàn)在“凡事必過問，諸事皆插手”的事必躬親，此種表現(xiàn)表面看大多是因校長(zhǎng)的性格特點(diǎn)而形成的管理風(fēng)格，細(xì)究起來很可能是一些領(lǐng)導(dǎo)者因認(rèn)知局限而導(dǎo)致的低水準(zhǔn)運(yùn)轉(zhuǎn)，抑或是因角色定位不清而陷入無意義忙碌狀態(tài)?？傊@樣的“勤政”不但捆住了領(lǐng)導(dǎo)者的心、腦、手，而且弱化了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，校長(zhǎng)的主要精力和工作重點(diǎn)應(yīng)該在如下幾方面：通過優(yōu)化學(xué)校治理體系為一線教育教學(xué)設(shè)置“防火墻”，避免瑣碎行政事務(wù)的干擾；通過分布式領(lǐng)導(dǎo)讓每位干部教師既能獨(dú)當(dāng)一面又能通力合作去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)；通過完善教師發(fā)展課程，將師資儲(chǔ)備作為學(xué)校人才戰(zhàn)略的一部分可持續(xù)推進(jìn)；通過盤活社區(qū)、社會(huì)、政府、科研院所等各類可用資源，助力學(xué)校發(fā)展，服務(wù)師生多元需求，等等。如果這些舉措能夠系統(tǒng)納入學(xué)校的頂層設(shè)計(jì)，那么校長(zhǎng)們就不會(huì)陷入日?！懊?、茫、盲”的窘境了。

總體來說，校長(zhǎng)在學(xué)校至少要扮演好三類角色，即學(xué)校課程總設(shè)計(jì)師、首席服務(wù)官以及團(tuán)隊(duì)主教練。課程總設(shè)計(jì)師的定位是帶領(lǐng)全體教師回歸教育本質(zhì)，認(rèn)識(shí)課程育人價(jià)值，基于國(guó)家立德樹人的根本任務(wù)和學(xué)校的培養(yǎng)目標(biāo)構(gòu)建滿足學(xué)生全面而富有個(gè)性發(fā)展需求的學(xué)校課程體系。在明晰價(jià)值、篤定方向、搭建框架的階段，校長(zhǎng)不可避免要發(fā)揮核心引領(lǐng)作用，但落實(shí)到每一個(gè)具體操作的層面，必須是自下而上的智慧共籌、群策群力。首席服務(wù)官的職責(zé)是率先垂范從管理走向服務(wù)，讓學(xué)校的權(quán)力、資源、信息以及社會(huì)上可以盤活的資源都能夠向一線師生聚焦，支撐教師的教育教學(xué)探索，支持學(xué)生的個(gè)性化成長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)主教練是將校長(zhǎng)的導(dǎo)師角色放大，將培養(yǎng)干部、鍛造教師團(tuán)隊(duì)作為其核心工作之一。學(xué)校最具生長(zhǎng)性的培訓(xùn)是“躬身入局”的實(shí)踐模式，也就是將學(xué)校真實(shí)情境下遇到的各類挑戰(zhàn)、難題抑或前瞻性思考均化作團(tuán)隊(duì)實(shí)踐研究的對(duì)象。校長(zhǎng)作為主教練要給原則指導(dǎo)，給思維工具，給激勵(lì)評(píng)價(jià)，并搭建各類平臺(tái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的分享交流，讓教師團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織。

2. 明確操作原則，讓核心價(jià)值觀對(duì)接具體實(shí)踐

若無特殊情況，每周一上午是我與學(xué)校各部門干部分段研究工作的時(shí)間。有段時(shí)間的碰頭會(huì)讓我有些焦慮，因?yàn)閮?nèi)容總是針對(duì)各部門拿出的具體工作方案進(jìn)行“糾偏”：這個(gè)做法和我校倡導(dǎo)的價(jià)值觀不一致，會(huì)無意中破壞學(xué)校文化；這個(gè)設(shè)計(jì)與我們一貫堅(jiān)持的教育立場(chǎng)發(fā)生沖突了，會(huì)導(dǎo)致老師在具體操作時(shí)產(chǎn)生疑惑甚至反感；這個(gè)問題的解決依靠的還是管理手段，與我們從管理走向服務(wù)的宗旨相違背……諸如此類的“撥亂反正”。這樣的工作研討不但累心、低效，而且會(huì)慢慢挫傷干部們的積極性和創(chuàng)造性。從人人認(rèn)同的價(jià)值觀到具體操作的方法論，為何一走就偏、一忙就亂？經(jīng)過反思，我意識(shí)到這是因?yàn)橹虚g缺少了貫通的橋梁，即實(shí)踐原則。只有將高度抽象概括的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以指導(dǎo)具體實(shí)踐的操作原則，才能幫助團(tuán)隊(duì)成員在做任何一件具體工作時(shí)都能保持與學(xué)校核心價(jià)值觀一致，實(shí)現(xiàn)知行合一。給原則而不是給具體方法，是校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。

那么如何給原則呢？以投訴問題的解決為例，遇到此類問題，校長(zhǎng)切不可與各個(gè)部門一同陷入具體投訴的困境中，而是要跳出具體問題，分析投訴產(chǎn)生的根源。投訴往往源于關(guān)系矛盾，學(xué)校辦學(xué)涉及多方關(guān)系主體，任何一方感到利益受損都有可能撥打熱線電話，因此，我們要做的不是防止有人投訴，而是聚焦良好校園關(guān)系的構(gòu)建。而校園關(guān)系的核心是師生關(guān)系，師生關(guān)系好了，家校關(guān)系自然會(huì)好，社會(huì)美譽(yù)度自然提升。因此，校長(zhǎng)需要和同事們一起研究關(guān)系類問題的解決原則?；趯W(xué)校的核心價(jià)值觀“教育學(xué)首先是關(guān)系學(xué)，潤(rùn)滑關(guān)系以奠定教育的基礎(chǔ)”，我們確立了兩條原則：第一，基于各方利益需求，堅(jiān)持“為了學(xué)生”這一立場(chǎng)尋求各方均可以接受的方案；第二，跳出各自角色，上升到任務(wù)、制度、結(jié)構(gòu)層面尋求策略，從沖突走向合作甚至是同盟。

這兩條原則被我校三年級(jí)教師很好地轉(zhuǎn)化運(yùn)用在一個(gè)具體事件的處理中。新學(xué)期即將開學(xué)，家長(zhǎng)投訴班級(jí)課表將體育、技術(shù)、藝術(shù)等公共學(xué)科排在上午的黃金時(shí)段是重大失誤，無論年級(jí)如何解釋排課需要考慮教室數(shù)量有限、教師進(jìn)修時(shí)間要空出、公共學(xué)科教師跨年級(jí)教課等限制性因素，家長(zhǎng)均不接受，要求必須把語數(shù)外學(xué)科排在上午。僵持之下，年級(jí)教師富有智慧地將“排課表”引發(fā)的關(guān)系沖突轉(zhuǎn)化為實(shí)踐課程：每個(gè)班級(jí)成立若干排課小組，讓家長(zhǎng)們也成為排課小組的一員，基于教師給出的限制性條件，通過假設(shè)法、排除法、可能性等數(shù)學(xué)方法來鍛煉推理能力與信息提取能力，目標(biāo)是排出大家均可接受的課表。結(jié)果所有當(dāng)事人都從原來的“家長(zhǎng)”“學(xué)生”“教師”角色跳出，化身為一個(gè)全新的身份—課表設(shè)計(jì)師，共同致力于完成排課任務(wù)。一場(chǎng)關(guān)系危機(jī)就這樣轉(zhuǎn)化為育人課程。受此啟發(fā)，學(xué)校決定將學(xué)生參與學(xué)校排課定為制度，讓被動(dòng)接受變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造。這種具體的解決方案能夠與學(xué)校的核心價(jià)值觀保持高度的一致性，也是源于找到了從價(jià)值觀到方法論的中間橋梁，即實(shí)踐原則。

基于這樣的認(rèn)識(shí)，學(xué)校每周一干部碰頭會(huì)的情形悄然發(fā)生變化。干部們?cè)诔鍪揪唧w的工作方案前，總會(huì)這樣強(qiáng)調(diào)：基于開學(xué)典禮設(shè)計(jì)六原則，今年我們的開學(xué)典禮方案是……；基于學(xué)校空間改造五原則，我們圖書館的改造方案是……；等等。我也不再忙于糾偏，而是給予肯定、支持并促進(jìn)方案的優(yōu)化。于是，團(tuán)隊(duì)成員的精神狀態(tài)越發(fā)昂揚(yáng)，智慧產(chǎn)出也越發(fā)高質(zhì)高量。

關(guān)懷理論是美國(guó)教育家內(nèi)爾·諾丁斯基于“人本主張”提出的，其核心就是重視個(gè)體差異，基于個(gè)體的需求和價(jià)值構(gòu)建一種關(guān)懷與信任的關(guān)系，形成情感互動(dòng)與行動(dòng)響應(yīng)。[4]于是，擁有關(guān)懷能力自然也就成為校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的必修課程。校長(zhǎng)關(guān)懷能力的層級(jí)可以與馬斯洛的需求層次理論相契合。馬斯洛將人的需求分為生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重、自我實(shí)現(xiàn)（含自我超越）五類，依次由較低層次向較高層次排列。我們可以將前四類需求歸入一個(gè)關(guān)懷層級(jí)，命名為基礎(chǔ)性關(guān)懷，而第五層級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)（含自我超越）所對(duì)應(yīng)的關(guān)懷，我們將其稱作挑戰(zhàn)性關(guān)懷。

1. 以基礎(chǔ)性關(guān)懷呵護(hù)教師、建立情感連接

基礎(chǔ)性關(guān)懷就是領(lǐng)導(dǎo)者通過各種方式表示對(duì)教師的尊重，通過給予認(rèn)可、表揚(yáng)激勵(lì)及對(duì)錯(cuò)誤的寬容表達(dá)關(guān)愛，考慮教師利益、幫助教師規(guī)劃未來并提供發(fā)展機(jī)會(huì)，甚至主動(dòng)幫助教師解決家庭困難。以上這些關(guān)懷，我們?cè)诮處煹男匠牦w系、榮譽(yù)體系、福利體系方案中都有具體體現(xiàn)，也落實(shí)得非常到位。薪酬體系體現(xiàn)對(duì)教師個(gè)體勞動(dòng)的尊重，按勞分配、按崗取酬、績(jī)優(yōu)酬高、薪隨崗變；榮譽(yù)體系體現(xiàn)對(duì)教師創(chuàng)造性勞動(dòng)的肯定與激勵(lì)，通過樹立榜樣，用榜樣影響群體，從而提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力，但所有的教師榮譽(yù)都必須能夠通過學(xué)生的成長(zhǎng)來證明，以不斷強(qiáng)化“學(xué)生的成長(zhǎng)就是教師最大的成就”這一核心價(jià)值觀；福利體系體現(xiàn)了對(duì)教師個(gè)體身心健康、家庭幸福、情感慰藉、個(gè)人困難的關(guān)注?？傊A(chǔ)性關(guān)懷更加注重對(duì)教師個(gè)體成長(zhǎng)的呵護(hù)，旨在建立教師與學(xué)校之間的情感連接與事業(yè)歸屬。

2. 以挑戰(zhàn)性關(guān)懷成就教師、引領(lǐng)專業(yè)成長(zhǎng)

挑戰(zhàn)性關(guān)懷是指激勵(lì)教師主動(dòng)挑戰(zhàn)，并對(duì)教師高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，使教師在一系列高難度的教育實(shí)踐中得到鍛煉，獲得專業(yè)素養(yǎng)與教育能力的快速提升。要成就教師，校長(zhǎng)就需要下狠心“逼”著教師勇于走出舒適區(qū)，能看到教育前沿正在發(fā)生的變化以及帶來的教育挑戰(zhàn)，并以學(xué)生的成長(zhǎng)需求刺激教師更新角色定位，打破舊有經(jīng)驗(yàn)的束縛，創(chuàng)造教育教學(xué)的新方法、新經(jīng)驗(yàn)，使教師自我迭代更新為可以持續(xù)引領(lǐng)學(xué)生成長(zhǎng)的卓越教師。

一般情況下，教師會(huì)出現(xiàn)職業(yè)倦怠，但不會(huì)專業(yè)倦怠。所以，校長(zhǎng)最具激勵(lì)性的關(guān)懷是對(duì)教師專業(yè)成長(zhǎng)的支撐，最富成長(zhǎng)性的關(guān)懷是不斷創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)的關(guān)鍵性事件。在十一學(xué)校一分校的校園里，經(jīng)常會(huì)有這樣的對(duì)話現(xiàn)場(chǎng)：“校長(zhǎng)，咱們地理學(xué)科的作業(yè)設(shè)計(jì)在海淀區(qū)教研中大放異彩……；我們地理組正準(zhǔn)備一場(chǎng)高水準(zhǔn)的學(xué)術(shù)沙龍，準(zhǔn)備在5月份的區(qū)級(jí)平臺(tái)上分享……”一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)，一次次突破，老師們激動(dòng)的講述和眼中閃爍的光芒深深鼓舞著我。我堅(jiān)定地告訴他們：需要什么支持，學(xué)校都會(huì)滿足。他們說，“就因?yàn)閷W(xué)校一直這樣支持我們的專業(yè)發(fā)展，所以我們才不能也不愿懈怠，一直努力做到更好！”就這樣，因?yàn)橛衼碜詫W(xué)校多層面的深度關(guān)懷，老師們不斷獲得走向生命自覺的力量。

綜上，面對(duì)新時(shí)代的挑戰(zhàn)，校長(zhǎng)要運(yùn)用好領(lǐng)導(dǎo)力三要素，即通過榜樣示范、專業(yè)指導(dǎo)、人性關(guān)懷的相互支撐與良性互動(dòng)，既堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的卓越組織定位，又突出“柔機(jī)制”“暖激勵(lì)”的良好組織氛圍，為“人的成長(zhǎng)”做好服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)一所學(xué)校的終極使命。

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（編輯 謝建華）