集團公司預算管理存在的問題及改進措施

胡佑文

[摘 要]從本質上看，預算是有效控制公司各項經濟活動的一種工具，可以詳細表述公司經營計劃及未來某段時期內開展的預期經濟活動采用貨幣或者現金流量的方式。對于集團公司而言，實施預算管理可以幫助其順利實現戰略目標、優化配置現有資源、有效防范各類風險、促進集團公司價值與核心競爭力的有效提升。然而在現實中，集團公司在實施預算管理過程中還存在一些不足，如未結合集團公司發展戰略等，制約了預算管理水平的提高。因此，文章在分析集團公司實施預算管理過程中存在的各種不足的基礎上，提出改進措施，主要有與戰略、績效形成閉環，提高重視度和全員參與度，推行全面預算管理、科學確定預算管理重點，設立專門機構、規范管理程序，強化過程控制、完善各種機制等，以期為集團公司預算管理的全面實施提供一些借鑒。

[關鍵詞]集團公司；預算管理；不足；措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）05-0062-03

預算管理是在編制預算的基礎上，在預算實施、預算控制、預算評價及考核過程中開展的一項全面性、戰略性管理活動。集團公司可以依托預算管理的計劃、協調、控制、激勵等功能，實現資源合理配置，安排公司的經營活動，充分發揮管理層的計劃、控制職能，提升集團公司的核心競爭力。

目前，集團公司已意識到全面預算管理的重要性，并在推行全面預算管理的過程中取得了一定的階段性成果，但預算管理推行過程中存在的不足制約了預算管理作用的充分發揮。集團公司應在發現問題、分析問題的基礎上制定相應的改進措施，才能不斷提升預算管理的實施效果。

一、集團公司預算管理存在的問題

（一）未結合集團公司發展戰略實施預算管理

未結合集團公司發展戰略實施預算管理的問題在各分公司及子公司中最為常見。對于集團公司而言，預算管理應以公司戰略目標為導向確定管理目標，實現公司制定的戰略目標是預算管理的初衷。但由于導向不夠明確，不少公司在預算管理目標的制定上極易出現本末倒置的問題，以預算目標代替公司戰略目標加以執行。

在預算執行過程中，公司下轄的分公司及子公司往往更注重將費用控制在預算指標允許范圍內，卻忽略了實現總公司戰略目標的重要職責。缺乏戰略目標這一正確導向、價值管理這一管理主線，加之并未與市場動態密切聯系，導致預算的執行缺乏過程控制，無法發揮預算管理的作用。

（二）未實現集團公司全員參與

在預算管理的執行過程中，部分集團公司并未設立專門的預算管理部門，而是將預算管理交由財務部門或者信息部門負責，預算管理過程缺乏其他職能部門的有效參與，導致預算管理的決策不夠合理。無法實現集團公司全員參與的主要原因在于領導層的不重視、決策上的不支持。

大多數集團公司領導層缺乏對預算管理的必要性及價值的深刻認知，他們將預算管理視作需要基層員工開展的工作，在思想上不認可。公司領導層認為僅需重點關注決策的合理性，對預算編制、預算實施都無須投入太多精力。

在預算編制及實施過程中，負責處理各項事務的基層人員由于專業能力不夠及認知層面的局限性，可能導致預算計劃及目標的制定不夠合理，也缺乏可行性[1]。在市場形勢多變的背景下，無法確保投資方向的正確性、穩定性，在集團公司實際情況和預算結果產生巨大差異的情況下，集團公司不得不通過壓縮成本及節約開支達成短期經營目標，不會順勢調整集團公司的組織建設及綜合效益，阻礙了集團公司的發展。

（三）未樹立全面預算管理理念

未樹立全面預算管理理念也是目前集團公司預算管理存在的不足。預算內容除了財務預算之外，業務預算及資本預算也很重要。集團公司在經營管理過程中，不應將關注點局限在日常經營活動上，而要提高對投資活動及資本運營活動的關注度。缺乏全面預算管理理念，導致集團公司重資本供給及成本控制，而忽視了對市場需求、產量及人工等在內的各類資源的有效協調與合理配置[2]。

財務報表并未有效結合資本預算及業務預算生成，無法實現對公司資源的合理預測及統籌安排，也并不能通過對資源使用的有效控制確保戰略目標的實現。

（四）未設立專門的預算管理部門，制定配套的管理制度

全面預算管理不僅要求集團公司設立獨立的組織部門，還要求每名員工都各司其職。預算編制從組織部門構建、人員配置、預算執行到預算考核，應該完全落實到人，必須構成完整的閉環。

但集團公司目前尚不能形成預算管理的完整閉環，這是因為大多數集團公司未設立專門、獨立的預算管理部門及制定配套的管理制度，無法真正貫徹落實預算管理工作，公司高級決策者也無法追蹤預算執行的全過程，預算管理存在的諸多漏洞導致下級部門有機可乘，集團公司無法及時知曉下屬分公司及子公司內部發生的情況變化，產生的資源浪費問題可能會給集團公司造成經營風險。

（五）預算執行監督不力

集團公司一般以總預算為主，最常編制的是年度預算方案，各責任中心并不了解具體數據，因而在預算執行過程中無法實現對不同職責部門的監督及考核。由于未制定行之有效的預算監控措施，也缺乏明確、科學、規范的預算執行控制流程，未建立相應的預警機制，易在預算執行過程中出現與預算編制“兩張皮”的狀況。

目前，集團公司主要采取手工審批的方式監控預算的實施，并未采取現代化工具和先進手段，導致難以實現過程動態監控，也無法直接、及時獲取預算分析過程中的實際數據。財務數據對比是目前集團公司預算分析的主要內容，缺少了業務部門的積極參與、問題剖析及對改進方案實施的追蹤反饋，預算執行監督乏力問題十分嚴重。

二、集團公司預算管理的改進措施

（一）與戰略、績效形成閉環

必須確保集團公司預算、戰略及績效之間形成閉環。預算管理可以將公司戰略及經營績效有效聯系在一起，使公司戰略實現固化及量化，以公司戰略為正確導向制定預算、執行預算，結合預算反饋信息調整公司策略，有利于提高公司戰略管理水平[3]。績效考核以預算管理為基礎，績效考核指標可以將預算目標值作為科學對比的標桿。公司管理者可以將預算執行結果作為依據，優化、完善現行績效考核體系，使績效考核更加符合公司的實際，有效發揮其評價作用和激勵作用。

集團公司應確保預算、戰略及績效三者之間形成閉環，在上述三者的互動過程中更好地實現集團公司的既定戰略目標。集團公司應在戰略目標的正確導向下科學編制預算，借助預算管理細化、量化戰略規劃，為集團公司不同部門的績效考核提供績效指標，為績效管理提供科學依據，增強集團公司的經營活力。

（二）提高重視度和全員參與度

首先，集團公司領導必須以身示范，帶動預算管理在集團公司內部的全面推行。集團公司高層領導應積極參加預算管理方面的專業知識培訓，依托培訓提升對預算管理的意義、作用等的認知。

其次，高層領導應拓寬宣傳渠道，在集團公司內部廣泛宣傳預算管理的重要性，使得集團公司、分公司及子公司的全體員工都能充分了解預算管理的內涵和重要性，提升他們參與預算管理工作的積極性。

再次，集團公司還需設立獨立的預算管理部門，引導其他部門積極配合預算管理部門的相關工作，營造良好的預算管理實施環境，切實提高預算管理工作的效率及水平。

最后，可定期組織員工預算培訓，或通過加強對財務人員的專業知識及職業素養培訓，提升財務人員的履職能力，保障預算工作的順利、高效開展。

（三）推行全面預算管理，科學確定預算管理重點

首先，在推行全面預算管理、科學確定預算管理重點的過程中，集團公司要在普及全面預算管理的意義、理論知識等方面下工夫，一方面要通過定期培訓向全體員工宣講，另一方面要將財務工作人員作為重點培訓對象，提升他們實施全面預算管理的能力。

其次，集團公司董事長負責組建全面預算編制小組，除了財務人員之外，還要將不同業務崗位、不同部門工作人員編入預算編制小組中，作為預算編制與不同部門溝通的橋梁，提升預算編制的全面性、科學性、可行性。

再次，全面預算應將現金流量、營業收入及成本費用作為重點內容。其中作為全面預算管理中樞環節的營業收入預算是在市場調查及預測的基礎上開展的，并可作為集團公司一定預算期內制定經營活動計劃的依據。集團公司必須做好營業收入預算工作，提升預算的科學性及可行性[4]。

預算支出以成本費用預算為重點，在收入固定的前提下，包括制造成本及期間成本在內的成本費用的高低會直接影響公司的經濟效益，也是公司管理水平的直接反映。為確保預算期內集團公司經營活動的順利開展，預算管理應將現金流量預算作為重點。

最后，集團公司必須嚴格執行現金收支兩條線的管理原則，財務結算中心必須充分發揮其功能作用，有效降低公司財務風險，確保集團公司在生產、投資及建設等方面資金需求的合理性，確保資金的使用效率。

（四）設立專門機構，規范管理程序

首先，集團公司應針對預算管理制定、完善管理制度體系。公司應結合實際情況，依據管理層次的不同自上而下地制定科學、可行性強的預算管理辦法，并在此基礎上構建多層次預算管理制度體系。

其次，還要建立組織機構體系，將總公司、分公司、各子公司及其下轄的各部門的主要行政負責人作為預算管理實施的第一責任人，明確他們各自的職責，加強對預算管理的領導，并加強監督。

最后，為強化預算管理過程中各種操作行為的規范性及完善性，集團公司必須制定并嚴格執行預算跟蹤、預算評價及預算考核的辦法，并以不同責任部門執行預算取得的結果為依據對其實施績效考核[5]。

績效考核在年度清算的基礎上應結合月度的預算考核及時兌現，預算執行情況必須實現與公司經營者及員工經濟利益的有效結合，在公司、員工及經營者之間構建責任共同體，做到獎懲分明，最大限度地調動起公司經營者及普通員工的工作積極性和創造性。

（五）強化過程控制，完善各種機制

為避免出現預算執行監督乏力的問題，集團公司應強化過程控制，完善各種機制，改進預算管理。

首先，強化對預算管理的過程控制，在項目規劃環節、項目控制環節、年度計劃落實的重要階段中，加強對預算管理的管控，提升預算管理全流程控制效果。

其次，建立完善的監督機制、評價機制和預警機制。完善的監督機制可以覆蓋預算管理的全過程，避免出現預算執行結果嚴重偏離預算目標的情況，確保預算執行結果的公正性。完善的考核評價機制可以起到激發員工工作熱情的作用，彰顯出預算管理的意義。

預警機制可以有效解決事后監督的弊端，通過預算內事項、超預算事項、預算外事項、異常事項的預警，加強對集團公司中各類非正常業務活動的控制，盡可能避免公司因預算執行過程中的各類風險產生經濟損失。如預算內事項預警可以監控預算內事項的實際發生額，如果實際發生額與預算額度相差太大，系統會發生預警提示，相關人員可依據預警提示，查看預算執行情況，并采取相關措施。

三、結語

全面預算管理雖然在西方國家有著成熟的實施經驗，在集團公司戰略目標實現、健康發展過程中起到的積極作用也得到了有效證實，但其在我國起步晚、執行難，制約了預算管理效力的充分發揮。

因此，集團公司必須認識到實施預算管理的必要性，理解在全面推行預算管理的過程中必然會出現新問題、遇到各種阻礙因素。

同時，集團公司要不斷摸索、持續改進預算管理工作，保持思想上的重視、制度上的嚴謹、手段上的先進、措施上的高效，提升預算管理的科學性、高效性，促進集團公司戰略目標的實現及市場競爭力的提升。

參考文獻：

[1]郭東峰.集團公司全面預算管理存在的問題與對策[J].經濟研究導刊，2021（07）：82-84.

[2]鄭婷婷.集團公司全面預算管理存在問題及解決思路[J].財會學習，2021（16）：66-68.

[3]慕翠竹.集團公司全面預算管理存在的問題及對策探析[J].中國市場，2020（29）：114-115.

[4]周敏.國有集團公司預算管理問題及對策探究[J].投資與創業，2020（24）：80-82.

[5]蘇超亞.淺析集團公司預算管理中存在的問題及對策[J].全國流通經濟，2019（19）：35-36.