新醫改背景下公立醫院成本精細化管理研究

楊燕

摘要：隨著國家醫改的不斷深入，公立醫院的發展既蘊藏著全新機遇，也面臨著前所未有的挑戰。在新醫改環境下，如何實現高質量發展已經成為擺在公立醫院面前的一道“必答題”。加強公立醫院運營管理，推進管理模式和運行方式的轉變，推動核心業務工作和運營管理工作的深度融合成為了公立醫院紛紛探索的“新路徑”。因此，本文把成本精細化管理作為推動公立醫院運營管理的切入點，深入分析了公立醫院成本精細化管理中存在的問題和瓶頸，并針對性地提出了加強公立醫院成本精細化管理的具體對策，希望可以推動公立醫院運營管理能力的提升和高質量發展，更好地為人民群眾的健康保駕護航。

關鍵詞：新醫改；公立醫院；成本管理；精細化管理

隨著國家醫改的不斷深入，公立醫院的管理體制和運行機制也發生了一系列的改革和創新。在新醫改環境下，公立醫院既面臨發展機遇，也面臨前所未有的挑戰。加強公立醫院的綜合運營管理能力，不斷滿足人民群眾的醫療服務需求，搭建以病人為中心的服務模式、以效率和成本為中心的管理模式、以醫療質量和服務績效為中心的分配模式，協同推進的現代化醫院管理體系，已成為公立醫院高質量發展的必然要求。公立醫院運營管理體現了醫院醫療服務核心業務與相關運營管理的深度融合，是社會效益和運行效率的有機統一。公立醫院要想全面提升綜合競爭力，就必須通過加強內部運營管理，增強自身“造血”功能，以保證醫療質量為前提，提升醫院整體的運營效率。作為醫院運營管理體系的重要組成部分，成本精細化管理工作開展成效直接影響到公立醫院運營效率的提升，因此，公立醫院應切實加強成本精細化管理，通過對成本精細化管理的深耕，持續推動醫療質量和運營效率的同步提升，不斷為公立醫院的健康可持續發展提供基礎保障，為未來更好的發展蓄勢儲能。

一、公立醫院推進成本精細化管理的意義

（一）有利于提高醫院綜合競爭能力

近年來，隨著人民群眾對醫療保健需求的不斷增長和民營醫院的快速發展，公立醫院面臨的市場競爭壓力越來越激烈，但公立醫院作為公益性事業單位，還需切實保持和發揮好公立醫院的公益性，這對公立醫院自身發展提出了更高要求。加強公立醫院運營管理水平，已成為提升公立醫院綜合競爭能力的必然途徑，而成本精細化管理是提高運營管理水平的重要手段。通過成本精細化管理可以全面掌握醫院的醫療成本、科室成本、項目成本、診次成本、床日成本等詳細的成本數據，便于有效地指導公立醫院各個環節的醫療行為，進行規范化管理，進而持續提升醫療質量，不斷釋放資源產能，提高公立醫院綜合服務能力。

（二）能夠為公立醫院管理提供有效的決策依據

公立醫院成本精細化管理涵蓋醫院的方方面面，從制度體系的搭建到成本核算方法的確定，再到成本的分析與考核，需要對醫院各種要素進行全面梳理整合，對各項業務流程進行不斷調整優化，最終形成完整準確的成本數據，通過對成本數據的對比分析，能夠及時發現醫療行為和醫院管理中存在的問題，從而為臨床一線和領導決策提供具有實際意義的數據信息，有助于提高決策的前瞻性、有效性和科學性。

（三）有利于提高公立醫院的資源配置效率

公立醫院成本精細化管理的實現需要會計核算系統、固定資產管理系統、預算管理系統等各個系統的有效銜接，有助于對各項工作的管理流程進行持續優化，實現對各業務環節全流程的監管，為醫院進一步節能降耗，提高資源使用效率提供基礎保障。例如，通過對醫療設備的成本進行歸集核算，運用產值成本率分析法、成本利潤率分析法等方法合理分析醫療設備的運行效率和成本效益情況，能夠及時對醫療設備的使用調劑和合理配置提供有力的基礎依據，從而提高醫療設備的配置使用效率。

二、公立醫院現階段成本管理中存在的問題

（一）對成本管理工作重視程度不夠

成本精細化管理是一項具有全局性、持續性的系統工程，需要全院上下共同參與，涉及醫院藥品成本、設備購置和維修成本、衛生材料成本、人力資源成本等各個方面，涵蓋醫院臨床科室、醫技科室、醫輔科室、行政職能科室等各類科室，需要醫院領導層高度重視，并給予大力支持才能扎實有序開展。而現階段大部分醫院對成本管理工作的重視程度不夠，領導層更加注重臨床業務工作，沒有意識到成本管理工作對醫院運營管理的重大意義。臨床醫技科室作為成本管控的核心部門，缺乏成本控制意識，沒有將成本控制應用到臨床業務工作中，反而認為成本管理是財務部門的工作。財務部門作為負責成本管理工作的牽頭科室，只是進行簡單的事后成本核算。事前的成本預算、事中的成本控制、事后的成本分析和考核等工作未能切實全面開展，沒有真正實現成本管理與業務工作的“業財融合”，無法通過成本管理工作有效指導醫療行為，監管醫療過程。

（二）成本管理制度體系不健全

制度體系是管理工作的基礎，成本管理工作涉及科室多，涵蓋內容廣，需要各個科室的相互配合和數據支持。但在實際操作中，因成本管理制度體系不健全，各科室的職責分工不明確，主要是由財務部門根據會計核算系統中的相關數據開展成本核算工作，人力資源部門、后勤部門、設備部門、醫務部門、信息部門等科室參與度不高，導致相關成本數據不全面、不真實、不準確，無法為臨床一線和領導層提供真實有效的決策依據。同時，由于成本管控制度和考核評價體系不完善，無法對成本管理工作形成閉環式管理，事中控制、事后監督措施不到位，成本管理工作與醫療業務工作結合不緊密，指導性和可操作性不強，醫院各科室對成本管理的成效不認可，管控意識更加淡薄，最終使成本管理工作流于形式，成本管理無法發揮其在提升運營效率、提高資源配置效率和強化醫院競爭能力等方面的重要作用。

（三）信息化程度不足

公立醫院作為醫療衛生行業創新鏈、產業鏈和應用鏈的結合點，發揮著重要作用，主要承擔著醫療、科研、教學、預防保健、公共衛生救治等任務，存在著重醫療輕管理現象。對醫院運營管理系統的信息化建設，尤其是成本管理的信息化建設投入不足，無法實現成本數據的實時有效采集，導致成本核算基礎數據不準確，工作效率低下。同時，醫院的HIS系統、賬務系統、人力資源系統、固定資產管理系統等無法實現互聯互通，存在系統壁壘，成本數據不能做到實時共享。部分公立醫院雖然實現了成本數據的互聯互通，但也只是局限于財務系統中，且部分公立醫院在實際操作中仍然使用比較傳統的工具對成本數據進行人工處理，大大降低了成本數據的及時性和真實性，很難挖掘出數據背后的價值，從而導致成本管理工作效率慢、效果差。

（四）財務人員隊伍能力建設不足

一直以來，公立醫院存在重業務輕管理的現象，更加注重對醫療技術水平的提升和醫療技術人員的培養，對醫院管理能力的加強和行政管理人員的培養，尤其是對財務人員的培養不夠重視。財務人員長期缺乏系統的專業技能培訓，在工作中創新意識不足，管理理念無法適應新形勢的發展需要，僅僅側重于日常的業務核算，財務管理職能發揮不到位，財務人員的專業技能亟待進一步加強。在成本精細化管理工作中，由于財務人員自身業務能力不足，缺乏對成本管理工作深入系統和全面的學習，成本管理工作只是簡單的事后核算，且與臨床業務工作融合不夠緊密，成本預算、成本控制、成本分析、成本考核等工作沒有細化到實際工作中，無法通過有效的成本監控和分析考核，推動業務工作的持續改進和管理流程的不斷優化。

三、公立醫院成本精細化管理實施對策

（一）強化成本精細化管理理念

隨著DRGS醫保支付方式改革的深入推進，結合公立醫院高質量發展要求和三級公立醫院績效考核指標，公立醫院的領導層和管理層要緊跟國家醫改步伐，既要“埋頭拉車”，也要“抬頭看路”，看得清形勢，讀得懂政策。要堅持問題導向，切實強化成本精細化管理理念，提高成本精細化管理意識，將成本精細化管理工作融入醫院戰略目標，細化工作職責，強化監督落實。要用整體的、發展的眼光看問題，認識到全面預算、開源節流、減損降耗等都是控制成本的重要手段，要切實從預算管理入手，保證醫院預算編制的有效性，認真研判分析，強化過程管控，做好分析反饋。要做到人人知曉，通過廣泛開展開源節流、獎優罰劣、樹立標兵、榜樣等活動，將成本管控工作融入到醫院日常工作中，在潛移默化中促進全院全員思想觀念的更新與轉變，通過“引進來”、“走出去”、開展專題講座、召開工作反饋會等措施，切實提升全院員工在成本管控工作方面的整體意識和業務素質。

（二）構建完善的成本管理體系

公立醫院開展成本精細化管理是適應現代醫院管理制度改革的必然要求，涉及到醫院管理的各個方面，貫穿于醫療服務的全流程，關系到醫院員工的切身利益，需要全院全員共同參與，因此建立完善高效的成本管理制度體系尤為重要。成本精細化管理工作是一項全要素、全過程的系統工作，不單純是財務部門的工作，是以財務部門為核心的自上而下、自下而上和上下一體的成本管理體系。公立醫院要建立健全成本管理的組織機構，搭建由成本管理委員會、全院各職能科室、各臨床和醫技科室共同組成的三級成本管理體系。醫院成本管理委員會建議由院長擔任主任委員，總會計師擔任副主任委員，委員包括財務科、醫務科、護理部、人力資源部、醫保科、物價管理科、運營管理部、設備科、信息管理科、采購科、后勤科等職能科室的負責人以及部分臨床科室的負責人，明確委員會工作職責。同時，委員會下設辦公室具體負責醫院成本管理的日常工作，辦公室可設在財務部門。各職能科室部門要各司其職，各負其責，做好各自管轄領域的業務管控和數據管理。各臨床和醫技科室要確保匯總數據有效，配合財務部門對各項成本消耗情況進行及時管控。

除了搭建組織體系，成本管理工作還需建立完善的制度體系，涵蓋成本核算、成本控制、成本監督、成本分析、成本考核全流程制度體系。成本核算是成本管理的基礎，數據的準確性和全面性直接影響著醫院成本管理的實際效果。建立與預算掛鉤的成本控制體系，通過預算強化對醫院成本的前端控制，結合成本過程管控全面加強成本的內部運行監督。用好成本分析工具，對存在問題和偏差的數據要及時分析原因，提出改進措施；加強與臨床醫技科室的溝通反饋，從而更好地指導臨床醫技科室調整成本管控的方向和舉措；建立切實有效的成本考核制度，將成本管理成效納入績效考評體系，避免各環節上成本工作流于形式，起不到實效。

（三）加強信息化技術支撐

做好成本管理工作，實現全流程管控和監督，信息化技術是關鍵。成本管理數據量大且繁雜，涉及科室眾多，要想保證成本數據真實、全面、及時，就要搭建符合實際工作需要，契合臨床業務流程的信息化數據平臺，打破系統間的壁壘，實現數據的實時傳輸和共享。

首先，需要對醫院的各種信息化系統進行全面整合，統一數據口徑，打通數據的共享通道，打破數據孤島問題，切實提高成本管理效率，如財務賬務系統、HIS系統、資產管理系統等，將醫院現有各系統之間實現互聯互通。其次，需要搭建醫院成本核算系統，實現各項成本數據直接從相關系統中提取匯總，避免人工計算導致的數據錯誤或數據缺失，為成本管控和成本分析提供真實全面的數據支持。最后，需要搭建醫院資產管理系統，從資產的入庫、保管、出庫、領用等流程進行進一步優化，加強全流程的實時監管，以保證公立醫院成本數據的完整性和準確性。

（四）加強成本管理人員隊伍能力建設

隨著國家對公立醫院提出高質量發展和加強規范化管理等要求的不斷深入，公立醫院面臨的挑戰越來越大，這就要求公立醫院要加強自身能力建設和加快現代化管理體系的建設。公立醫院發展和建設的關鍵因素是人才隊伍建設，醫院人才隊伍的綜合能力直接決定了醫院各項工作的實際效果和運行效率，成本精細化管理更是如此。如何為醫院成本精細化管理提供堅實的人才保障，首先需要院領導的高度重視，要加強對財務管理類專業技術人員的引進和培養。管理層作為協調執行的重要一環，要切實加強對成本管理人員的選拔和培養。對有理論基礎和學習意愿的人員通過合理的途徑選拔出來，再通過積極開展專題講座、外出培訓、實地帶教等形式多樣的培養模式，切實提高成本管理工作人員的技能水平和綜合素養。同時要強化對成本管理工作人員的考核評價，制定出合理明確的考核舉措，充分調動其工作的主動性和積極性。通過考核也能及時發現工作中問題和不足，從而有針對性的進行改進和提升，進而推動成本精細化管理工作順利高效開展。

四、結束語

做好成本精細化管理工作是加強公立醫院運營管理的重要內容。強化成本精細化管理，優化資源配置效率，最大限度地挖掘發展潛力是一項需要全院全員共同參與的系統工程，公立醫院只有從強化成本精細化管理理念、構建成本管理制度體系、加強信息化技術支撐和成本管理人員隊伍能力建設等方面入手，層層推進，切實推動成本精細化管理與醫療業務工作的深度融合，真正實現成本精細化管理，進而助推公立醫院運營管理能力提升，并持續推動公立醫院的高質量發展，以更好地為守護人民群眾健康服務。

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