淺析以KPI為核心的績效管理在國有企業中的應用

李佳萌 劉亮 李巖

摘? 要;KPI是績效考核的一種工具，它從企業的戰略目標入手，層層分解，最終轉化為員工的考核指標，可以有效地提高企業績效管理的效率。本文在對多家國有企業調研、交流的基礎上，以某新能源公司為例，分析國有企業績效管理存在的典型問題，以及KPI在國有企業績效體系搭建中的應用。

關鍵詞： 國有企業;績效管理;改進建議

一、引言

近年來，隨著我國經濟的進一步開放和發展，市場競爭進一步加大，經濟增長的速度趨緩。國有企業作為國民經濟的重要支柱，也承受著巨大的壓力，一方面要積極參與市場競爭，尋找新的業務增長點;另一方面要進一步深化國有企業改革，要轉變發展方式，把追求發展速度轉變為發展質量。而深化國有企業改革的重點就是三項制度改革，即勞動、人事、分配制度改革，而績效管理是實現改革的有效抓手，是三項制度改革的基礎，績效考核的結果是人事和薪酬分配改革的基礎和重要依據，建立完善合理的績效考核體系對國有企業的改革和持續發展有至關重要的作用。

二、KPI的定義

KPI是英文Key Performance Indicator的簡稱，譯為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。所謂關鍵績效指標，是基于二八法則的理論，即少部分的關鍵績效指標決定了大部分的工作績效和產出，一般情況下，指標是否關鍵，可以從戰略相關性和工作量兩個方面來考量，和戰略相關性越大、工作量越大的指標越關鍵。

三、某新能源公司績效管理問題剖析

通過與某新能源公司各層級人員的交流、訪談，發現該公司績效管理曾經歷過很長的一個初始階段，當時在績效考核內容、績效考核方法、績效考核應用等多方面的問題有待優化;績效管理實施的環境和條件需進一步優化，主要表現為公司的戰略規劃有待明確，計劃和目標管理體系有待完善，部門及崗位的職能有待優化。具體存在以下問題：

（一）績效管理特別是指標體系與公司戰略目標的結合不夠密切

公司的組織戰略和目標清晰、明確，但缺乏實施路徑，戰略并沒有很好地轉化為員工的績效指標，員工大多清楚公司的戰略，但并沒有很好地理解自己的工作和公司戰略的關系，不清楚應該朝什么樣的目標努力從而實現公司的戰略目標。

（二）員工對績效管理的認知度有待提高

受制于國有企業的體制傳統和管理的歷史原因，員工對績效管理的理解停留在初級階段，認為績效管理就是績效考核，目的僅是為了鞭策員工努力工作。業務部門認為績效管理會給工作帶來很多負擔，認為績效管理就是人力資源部門的工作，不愿過多參與，對績效管理是非常排斥的。

（三）績效指標的設置存在單一、脫離實際等不合理現象

公司目前的考核主要是職能類指標;指標針對性差、不客觀，指標體系不能體現工作內容及企業戰略;績效考核的評價存在主觀考評的現象。評分標準不規范、不明確，存在模糊考評的現象。

（四）缺乏績效目標和計劃體系建設

由于各部門對績效管理的認識和重視度不足，在績效考核之前沒有做好相應的績效目標和績效計劃，導致績效在實施過程中考核脫離實際工作進度，

（五）考核制度不健全

包括權責機構不清晰、考核制度不健全、流程執行不到位、考核周期過長等問題。并且考評結果缺乏應用，僅與年終獎掛鉤，且掛鉤力度較小，這些問題最終導致績效管理得不到重視，執行不到位，流于形式。

四、KPI在某新能源公司績效管理中的應用

該公司高管人員的績效考核由總部直接負責，因此本文研究的KPI考核體系僅針對公司中層及基層員工。

（一）指標體系設計的目標

第一，搭建基于戰略的KPI管理體系，確保戰略導向，落實全員績效;第二，搭建績效管理信息平臺，提高信息化水平。

（二）指標體系設計的流程

1.明確目標，加強宣導。為了增強績效管理的有效性，該新能源公司在公司上下共同明確了全員績效管理實施的戰略意義，讓全體員工對企業的戰略和KPI有深刻的理解和認識。績效考核不是人力資源部一個部門的工作，而是全體員工的共同工作，目的是為了持續提高，實現企業的戰略目標。員工是績效考核的主體，通過宣導的方式，讓員工認識到績效考核的重要性，讓全體員工參與到KPI指標設計和實施的過程中，提高員工的參與度和積極性。

2.戰略分解，建立KPI指標庫。該新能源公司運用平衡計分卡將戰略從財務、客戶、內部運營、學習發展4個維度層層分解，形成公司級指標、部門級指標、員工級指標的指標體系，并梳理部門的職責和員工的崗位職責，提煉出相應的職責類指標，建立對應的指標庫。其中，公司級指標主要由公司戰略分解的指標構成，部門級指標庫主要由戰略分解的部門級指標及部門的職責類指標構成，員工級指標庫由戰略分解的員工級指標及崗位職責類指標構成。

3.與KPI相匹配的戰略績效管理制度體系搭建。制度體系應充分考慮公司的文化和實際情況。如根據不同部門、崗位員工的工作特點，分別設定不同的績效考核周期;在考核結果運用方面，適度和員工的績效獎金、培訓、晉升等相互關聯。制度建設通過規范化的績效指標選擇、指標打分依據、工作目標設定、績效溝通、績效審查與反饋工作、績效結果運用等，使績效管理工作形成一個有效的不斷循環、不斷提高的過程。

4.與KPI體系相匹配的信息化平臺搭建。有了信息化平臺的支持，KPI體系的實施才能暢通。包括KPI指標庫、考核打分、績效結果的公布與申訴、考核結果運用等環節均由信息化平臺實現，大大提高了績效管理的效率，節約人力物力，為績效體系的落地提供助力。

五、結語

KPI是保證企業戰略目標實現的重要工具，是促進組織和個人績效改善的有效途徑。KPI通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制。國有企業在推進KPI的過程中需不斷實踐、不斷完善，發展出適合本企業的績效管理體系，實現企業的長遠發展。

（李佳萌單位為中石油管道有限責任公司;劉亮單位為中石油北京天然氣管道有限公司;李巖單位為中石油北京天然氣管道有限公司維搶修中心）

參考文獻

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