以組織結(jié)構(gòu)變革推動集團化辦學(xué)高質(zhì)量發(fā)展

羅曉航 聶蘭

摘要面對集團化辦學(xué)中執(zhí)行效率受阻、信息溝通不暢、優(yōu)勢資源浪費等實踐難題，四川省成都市鹽道街小學(xué)教育集團從“優(yōu)化基于單一法人的集團化辦學(xué)組織結(jié)構(gòu)”“完善組織的內(nèi)外部治理”兩個維度，探索中小學(xué)集團化辦學(xué)的組織變革路徑。集團通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)模型，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略層的統(tǒng)一決策、校區(qū)間管理層的橫向協(xié)作、校區(qū)內(nèi)執(zhí)行層的垂直管理；通過用好政府支持機制、確保家長和教師多元主體參與、融合社會資源，不斷完善組織治理的內(nèi)外部生態(tài)，助推集團化辦學(xué)的整體發(fā)展。

關(guān)鍵詞 學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革；集團化辦學(xué)；垂直管理；文化認(rèn)同；現(xiàn)代化治理

中圖分類號G63

文獻標(biāo)識碼B

文章編號1002-2384（2023）04-0028-04

注釋：① 本文系四川省高校人文社會科學(xué)重點研究基地科研項目2019年度立項課題“名校集團成員學(xué)校內(nèi)生發(fā)展動力機制研究”（課題編號：TCCXJY-2019-A03）的研究成果。本文第一作者羅曉航系四川省成都市鹽道街小學(xué)教育集團原總校長。

作為促進基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的有效途徑，集團化辦學(xué)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，在制度變革、教育教學(xué)質(zhì)量提升、引領(lǐng)輻射的實效性等方面不斷改進優(yōu)化。在此過程中，作為一種整體性思考，如何通過組織變革推進集團化辦學(xué)高質(zhì)量發(fā)展，也成為近年來中小學(xué)治理現(xiàn)代化研究的熱點。本文聚焦集團化辦學(xué)中面臨的普遍性問題，通過總結(jié)四川省成都市鹽道街小學(xué)的集團化辦學(xué)經(jīng)驗，從“優(yōu)化基于單一法人的集團化辦學(xué)組織結(jié)構(gòu)”和“完善組織的內(nèi)外部治理”兩個維度，探索中小學(xué)集團化辦學(xué)的組織變革路徑。

一、集團化發(fā)展給學(xué)校組織結(jié)構(gòu)帶來新挑戰(zhàn)

集團化辦學(xué)中的組織變革是指對組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能展開有目的、有計劃、協(xié)同化的優(yōu)化，使組織在運行過程中呈現(xiàn)有序狀態(tài)。近年來，中小學(xué)集團化辦學(xué)在廣泛實踐的背景下呈現(xiàn)一些共性挑戰(zhàn)，亟須通過組織結(jié)構(gòu)變革進行應(yīng)對。

1. 執(zhí)行效率受阻

制度的約束是組織發(fā)展的重要基礎(chǔ)要素之一。在實際辦學(xué)中，部分集團化學(xué)校在辦學(xué)之初雖有上級部門指導(dǎo)和支持，但由于集團內(nèi)部缺乏規(guī)范的制度支撐而出現(xiàn)了組織內(nèi)部協(xié)調(diào)和配合不力、工作執(zhí)行效率受到阻礙的情況。執(zhí)行效率受阻集中表現(xiàn)在責(zé)任劃分不清楚、監(jiān)督機制不完備、反饋機制不健全三個方面。例如：由于職責(zé)劃分不清，一些學(xué)校在接收到上級單位發(fā)文后沒有對應(yīng)部門及時負責(zé)，導(dǎo)致出現(xiàn)安排拖延、影響工作進度的情況；部分管理者由于在工作流程上執(zhí)行不規(guī)范，導(dǎo)致工作內(nèi)容在某個環(huán)節(jié)處理過于拖延等問題。

2. 信息溝通不暢

組織間的互動互聯(lián)是保證其系統(tǒng)協(xié)調(diào)運行的必要條件。就學(xué)校辦學(xué)來說，部門與部門之間若相互獨立，過分追求專業(yè)化或分工原則，則可能導(dǎo)致部門信息交流和知識共享的缺乏，從而形成信息孤島，阻礙學(xué)校的有序發(fā)展。在單一學(xué)校的組織內(nèi)部尚且如此，對于集團化辦學(xué)而言，各成員校之間由于信息不透明而面臨更嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。例如：在完成重大工作時，不同校區(qū)及其部門在分工配合的默契和協(xié)作上不夠，導(dǎo)致難以充分發(fā)揮集團化辦學(xué)的合力，阻礙集團的高質(zhì)量辦學(xué)。同時，各校區(qū)之間距離較遠的情況，也在無形中加大了信息交流、互相溝通的難度。

3. 優(yōu)勢資源浪費

集團化辦學(xué)的使命是聚合優(yōu)質(zhì)的名校教育資源，輻射、引領(lǐng)新建校或區(qū)域內(nèi)其他學(xué)校的發(fā)展，從而達到均衡優(yōu)質(zhì)教育資源的目的。當(dāng)前，在對這些資源的利用中也出現(xiàn)了利用不充分甚至浪費的現(xiàn)象。一是成員校未能基于自身辦學(xué)歷史、教師素養(yǎng)、管理成熟度等現(xiàn)實條件進行深入分析，因而難以有效吸收龍頭學(xué)校輸出的良好資源，無法形成對自身辦學(xué)的有力支撐；二是集團學(xué)校未能充分發(fā)揮教育資源的聚合效用，沒有共同延展學(xué)校的資源庫，因而也就無法充分調(diào)動社會各界資源來支持學(xué)校發(fā)展。

二、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，探索集團化辦學(xué)治理新樣態(tài)

作為區(qū)域內(nèi)的優(yōu)質(zhì)學(xué)校，鹽道街小學(xué)自2004年起即以教育鏈方式進行教育優(yōu)勢輻射，領(lǐng)辦歸屬不同法人的五所分校。2017年鹽道街小學(xué)教育集團（以下簡稱“鹽小集團”）正式成立，以鹽道校區(qū)為龍頭校，先后帶領(lǐng)成立了歸屬同一法人的528校區(qū)、通桂校區(qū)、匯泉校區(qū)，在辦學(xué)方式上形成統(tǒng)一的學(xué)校標(biāo)識系統(tǒng)、辦學(xué)核心理念、學(xué)校管理要求、辦學(xué)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及學(xué)校師資調(diào)配。我們認(rèn)為，集團化辦學(xué)絕不是學(xué)校與學(xué)校之間簡單的并行或者分工，而是基于不同的組織間關(guān)系進行運作的完整系統(tǒng)。因此，集團學(xué)校需要厘清自身組織結(jié)構(gòu)，找準(zhǔn)集團化辦學(xué)的變革方向。

1. 優(yōu)化集團組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)內(nèi)部治理的科學(xué)性

“名校集團化治理的實質(zhì)是學(xué)校組織間關(guān)系的維護與協(xié)調(diào)，旨在實現(xiàn)校際關(guān)系團結(jié)、聯(lián)動與創(chuàng)生。”[1]為實現(xiàn)集團治理的有效性和科學(xué)性，鹽小集團基于同一法人的四個校區(qū)不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)模型，即通過集團層面的戰(zhàn)略層，落實學(xué)校統(tǒng)一管理的辦學(xué)方式；通過校區(qū)間的管理層，以橫向協(xié)作的方式實現(xiàn)資源的聯(lián)動和互補；通過校區(qū)內(nèi)的執(zhí)行層，實現(xiàn)垂直管理和全員參與，注重學(xué)校具體事務(wù)的執(zhí)行與反饋。

（1）戰(zhàn)略層注重統(tǒng)一決策

集團戰(zhàn)略層的使命是把握好集團化辦學(xué)的整體發(fā)展方向。鹽小集團在戰(zhàn)略層設(shè)立了“管理評估”“共同體發(fā)展”“特色發(fā)展”“宣傳”四大中心。

集團以黨委會和集團辦公會為樞紐，對這四個中心的工作進行決策和推進。管理評估中心主要負責(zé)集團的發(fā)展規(guī)劃制定、重要工作的監(jiān)督與考評，及時反饋和修正辦學(xué)發(fā)展中的問題，保障集團組織間的有序運行；共同體發(fā)展中心立足各校區(qū)教師共同體的發(fā)展，進行一體化管理；特色發(fā)展中心基于學(xué)校的優(yōu)勢資源和校區(qū)的具體情況，著力推進彰顯學(xué)校辦學(xué)特色的相關(guān)工作，起到更好地匹配資源的作用；宣傳中心則是對學(xué)校文化建設(shè)進行統(tǒng)一管理，促進集團內(nèi)的文化認(rèn)同和價值內(nèi)化。

（2）管理層注重橫向協(xié)作

集團管理層的使命是把控好學(xué)校的日常教育教學(xué)和管理工作，各校區(qū)管理層分別設(shè)立課程與教學(xué)部、學(xué)生發(fā)展指導(dǎo)部、校務(wù)管理部。在各校區(qū)校級家委會和教職工大會的監(jiān)督下，課程與教學(xué)部將學(xué)校的課程研發(fā)、科研管理、教學(xué)管理連接成一條動線，在各校區(qū)課程頂層設(shè)計指導(dǎo)下實現(xiàn)教學(xué)研究和日常教學(xué)的雙向互動，保障各校區(qū)教學(xué)工作的高質(zhì)量開展；學(xué)生發(fā)展部立足學(xué)生德育開展工作；校務(wù)管理部則對后勤、總務(wù)等工作進行統(tǒng)一管理。

為了提升各部門工作的科學(xué)性，利用好各校區(qū)之間相互學(xué)習(xí)、取長補短的優(yōu)勢，集團管理層強調(diào)突出橫向協(xié)作的效用。一是基于人員調(diào)配，增強組織間的橫向互動。集團通過調(diào)配行政管理人員的方式，在各校區(qū)每個部門設(shè)一位主要分管行政人員，并通過輪崗交流機制，促進各校區(qū)分管同一部門的行政人員彼此之間的聯(lián)動和協(xié)調(diào)運作。二是基于信息共享，實現(xiàn)組織運作的高效性。通過不同校區(qū)同一部門之間的定期交流機制，集團完成統(tǒng)籌規(guī)劃，明確各校區(qū)的信息共享目標(biāo)和重點，然后各校區(qū)結(jié)合自身情況開展分時推進、分步落實。

（3）執(zhí)行層注重垂直管理

各校區(qū)在執(zhí)行層面通過年級組進行垂直化管理。每個校區(qū)的年級組負責(zé)執(zhí)行學(xué)校課程與教學(xué)、學(xué)生發(fā)展指導(dǎo)、校務(wù)管理等工作。學(xué)校行政團隊包括校長均被分配到各個年級組，由年級分管行政人員統(tǒng)一管理和反饋工作，年級組長作為中層管理人員組織執(zhí)行與年級組相關(guān)的具體工作。

2. 厘清組織發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型的關(guān)系形態(tài)

集團化辦學(xué)在完成形式上的統(tǒng)一后，需要迅速進入從組織認(rèn)同到制度認(rèn)同再到文化認(rèn)同轉(zhuǎn)化的過程。教育集團只有厘清不同階段的發(fā)展目標(biāo)，才能更準(zhǔn)確地開展集團組織間的現(xiàn)代化治理。

（1）初建期：發(fā)揮機制的整合效用，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)式的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)

其一，發(fā)揮機制建設(shè)的規(guī)范作用，實現(xiàn)組織間的管理互動。教育集團進行形式化的建立后，要在組織間迅速建立起制度化的關(guān)系，包括在集團結(jié)構(gòu)框架的基礎(chǔ)上及時形成學(xué)校中期發(fā)展規(guī)劃，在發(fā)展方向上達成一致；規(guī)范學(xué)校議事決策制度，增強通盤協(xié)調(diào)力；完善溝通制度，規(guī)范各組織之間的權(quán)責(zé)和關(guān)系。鹽小集團在2017年建立一校三區(qū)的集團化辦學(xué)格局之初，即著手制定了集團中期發(fā)展規(guī)劃以及各項決策、溝通、督導(dǎo)制度。《成都市鹽道街小學(xué)教育集團三年發(fā)展規(guī)劃》明確了集團和各校區(qū)每三年的發(fā)展目標(biāo)，并結(jié)合具體情況及時調(diào)整和更新集團發(fā)展規(guī)劃。《成都市鹽道街小學(xué)議事決策制度》規(guī)定了集團內(nèi)各組織的權(quán)利和義務(wù)，規(guī)范了議事決策的要求和流程，通過開展兩周一次的集團辦公會、一月一次的黨委會，提出議題，開展商議，執(zhí)行決策，反饋工作。《成都市鹽道街小學(xué)議事溝通制度》注重橫向交叉、上下貫通的動態(tài)溝通，通過辦公會由執(zhí)行校長、各中心負責(zé)人匯報近期工作重點，選擇重要內(nèi)容展開探討，詳細分享近期所在校區(qū)遇到的棘手問題及處理經(jīng)驗，在集團范圍內(nèi)形成有效學(xué)習(xí)機制。《成都市鹽道街小學(xué)教育集團督導(dǎo)制度》強調(diào)審議每月工作計劃，并就工作推進情況進行反饋，以每學(xué)期為重要節(jié)點開展通盤總結(jié)，形成改進報告，為集團組織間的集體會商、工作持續(xù)改進奠定了制度基礎(chǔ)。

其二，通過人力資源的有效流動，保障組織的可持續(xù)發(fā)展。從企業(yè)管理的維度看，“知識共享是企業(yè)組織產(chǎn)生知識創(chuàng)新的重要手段和催化劑，企業(yè)員工通過不斷的溝通和相互交往，往往能產(chǎn)生新思想的火花，創(chuàng)造出更多、更有價值的新知識”。[2]因此，以人的流動帶動知識的流動，能更為有效地發(fā)揮組織間的活力。優(yōu)質(zhì)行政干部和骨干教師在組織的高效運作中具有不可忽視的價值。因此，教育集團在人力資源流動上要把控優(yōu)秀人才的流動比例，同時著力儲備青年干部。在實踐中，鹽小集團一方面從龍頭學(xué)校直接輸出管理干部到各校區(qū)，保持5%～10%的流動比例；另一方面以鹽道校區(qū)為“基地”，在集團內(nèi)選拔教師，以長時跟崗、共同參與、每周匯報等形式，培養(yǎng)骨干教師、學(xué)科帶頭人、行政干部。如此一來既保證了優(yōu)質(zhì)人力資源在集團內(nèi)的擴散，又形成了可持續(xù)發(fā)展的格局。

在此階段，學(xué)校基于組織結(jié)構(gòu)和制度所形成的管理網(wǎng)絡(luò)，通過發(fā)揮龍頭學(xué)校的號召力和引領(lǐng)力，以其成熟的品牌、制度、課程、人才、管理等資源，使新加入校或新建校進入快速成長期。

（2）成熟期：發(fā)揮文化的凝聚效用，強調(diào)互動式的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)

各校區(qū)在學(xué)習(xí)龍頭校辦學(xué)優(yōu)勢的過程中，逐漸形成自身的辦學(xué)特色和優(yōu)勢，集團化辦學(xué)開始進入成熟期。有學(xué)者認(rèn)為，“名校教育集團的組建及其統(tǒng)一的硬性制度規(guī)約，只能破解組織之間的有形邊界，而不能真正消除學(xué)校組織之間無形的社會邊界與心理邊界壁壘”。[3]此時，校區(qū)之間就需要開始發(fā)揮文化認(rèn)同的價值，從原來的領(lǐng)導(dǎo)式關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛邮骄W(wǎng)絡(luò)形態(tài)。教育集團以項目為載體，通過人的參與，形成共建、共享、共生的互動式網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。

鹽小集團依托“百年鹽小：融合育人模式研究”課題，以課程與教學(xué)部為中樞，建立由四個校區(qū)的部分行政人員、學(xué)科骨干教師、新進教師構(gòu)成的三十余人的團隊，在課題交流過程中深入研究學(xué)校辦學(xué)歷史、共同研討科研難點、同步整合各校區(qū)課程資源，由此形成獨特的學(xué)習(xí)共同體。這部分教師又通過課題內(nèi)容的研究過程聯(lián)動其他學(xué)科教師，將其經(jīng)驗總結(jié)、科研成果、文化認(rèn)同感傳遞到集團內(nèi)。除此之外，鹽小集團依托不同中心、不同部門，基于集團教學(xué)節(jié)、“品鹽悟道”、學(xué)術(shù)沙龍等主題活動，以固定項目的模式卷入集團內(nèi)全體教師參與，在活動的設(shè)計、分工、協(xié)同和呈現(xiàn)過程中極大地提升了教師對學(xué)校文化的認(rèn)同感，也使得集團內(nèi)的信息和資源充分共享。

三、完善組織治理生態(tài)，為集團化辦學(xué)注入持續(xù)動力

集團化辦學(xué)的使命是促進區(qū)域教育資源的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。為此，集團學(xué)校在辦學(xué)中需要盡可能地納入不同主體，完善組織治理的內(nèi)外部生態(tài)，助推集團化辦學(xué)的可持續(xù)發(fā)展。

1. 善用上級部門支持機制，提升學(xué)校影響

在集團化辦學(xué)高速發(fā)展的背景下，上級部門對此類學(xué)校的支持路徑也更加豐富。除了善用財物支持、制度支持、資源支持外，學(xué)校需要積極借助良好的支持機制，提升自身的影響力和公信力。例如：2022年鹽小集團在市教育局的支持下建設(shè)四川省首批卓越校長羅曉航工作室，發(fā)揮“1+N”輻射價值。在此過程中，集團有效撬動更多的社會資源，圍繞中小學(xué)教育改革、現(xiàn)代化治理兩大主題開展活動，在汲取多方經(jīng)驗的同時也推動了集團的高品質(zhì)發(fā)展。

2. 確保多元主體共同參與，優(yōu)化內(nèi)部治理

家長和教師是完善教育集團內(nèi)部治理不可缺少的主體。鹽小集團相應(yīng)成立班級家委會、年級家委會、校級家委會，明確學(xué)校的重大決策在通過教職工大會表決的基礎(chǔ)上還需經(jīng)過年級或校級家委會的表決和建議方可實施，以此實現(xiàn)內(nèi)部治理的優(yōu)化，更為學(xué)校重要工作的后續(xù)推進提供保障和支持。

3. 融合更多社會資源，完善外部生態(tài)

如果將集團化辦學(xué)的學(xué)校比作一塊海綿，那么教育集團在形成龐大的組織架構(gòu)的同時，也具備了極強的吸納能力。有學(xué)者認(rèn)為，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)將眼光局限在內(nèi)部，追求一應(yīng)俱全，組織的核心能力呈現(xiàn)模糊性和多元性的特點，從而對外聯(lián)系較少，以致忽略了對外部資源的有效利用，加大了交易成本。[4]因此，為了推動集團化辦學(xué)治理能力現(xiàn)代化，教育集團勢必要融合更多的社會資源。鹽小集團從教科院、高校專家、社會力量三個維度，以合作、咨詢、支持等角度著力建設(shè)“鹽道智庫”，助力學(xué)校開展教育教學(xué)研究。學(xué)校在辦學(xué)方向優(yōu)化、教學(xué)改革創(chuàng)新、課程改革、依法治校、教職工視野拓展等板塊，吸納了行業(yè)專家、高校教授、區(qū)域名師等專家資源，建立定期研討和學(xué)習(xí)的長效機制，在不同項目的實施中發(fā)揮社會主體的價值，確保學(xué)校組織治理的科學(xué)性和可持續(xù)性。

需要著重說明的是，基于集團化辦學(xué)內(nèi)部組織龐大的特征，完全的扁平化組織結(jié)構(gòu)容易過分消耗中間管理層的精力，而完全條塊耦合的組織結(jié)構(gòu)又不利于人員、部門之間的充分交流與協(xié)作。無論以哪一種單一的形式來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，均無法適應(yīng)學(xué)校治理現(xiàn)代化的要求，不能完全調(diào)動和激發(fā)學(xué)校活力。因此，集團化辦學(xué)的組織變革與發(fā)展，需要各學(xué)校立足實際，在靈活多樣的辦學(xué)形式中積極思考自身所面臨的現(xiàn)實問題，綜合各方資源和支持力量，優(yōu)化學(xué)校組織內(nèi)外部治理，進而持續(xù)擴大優(yōu)質(zhì)教育資源供給，共同建設(shè)高質(zhì)量教育體系。

參考文獻：

[1] 段恒耀.論名校集團化辦學(xué)中的學(xué)校組織間關(guān)系形態(tài)及其治理[J].教育理論與實踐，2018（16）：21-25.

[2] 李軍.基于知識共享的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革[J].湖南師范大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報，2007（1）：79-83.

[3] 張建，程鳳春.名校集團化辦學(xué)的學(xué)校治理：現(xiàn)實樣態(tài)與實踐理路[J].中國教育學(xué)刊，2016（8）：16-22.

[4] 陸玉凱，羅莎.VUCA背景下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化變革[J].管理觀察，2019（32）：46-47+50.

（編輯 崔若峰）