情緒-認知視角下高資質員工的正向引導之策

白雨森 武曉宇

【摘 ?要】隨著高等教育的普及，資質過剩已經成為企業管理中的普遍現象。基于領域內的主流理論，論文將資質過剩感的積極與消極影響進行梳理整合，提煉出與資質過剩感相關的結果變量，并以可視化的表格形式直觀呈現。通過系統的文獻分析發現，高資質過剩感的員工會為企業帶來雙刃劍效應，領導者行之有效的正向引導可以激發人力資本的高資質優勢，提升組織績效。鑒于此，論文分別從領導者和員工的視角出發，從情緒和認知兩個維度為領導者管理資質過剩員工提出建議。

【關鍵詞】資質過剩感；情緒；認知；雙刃劍；領導風格

【中圖分類號】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）03-0039-03

1 引言

資質過剩感是指個體主觀認為自己的受教育水平、工作經驗、知識和技能等顯著高于其工作崗位所需要的標準[1]。資質過剩感可以對個體心理和行為起到關鍵影響作用。隨著中國科教興國戰略的推進和市場競爭的進一步加劇，越來越多受過高等教育的勞動力不得不去從事一些任職門檻和專業匹配度較低的工作。例如，名校海歸博士下基層等現象，引起了社會輿論的廣泛關注。一項民意調查顯示，全球約有47%的員工認為自己在工作中懷才不遇，中國的這一數據更是高達84%，位居全球之首。

大多數致力于研究資質過剩感的學者都傾向于探索其對個體組織公民行為和工作滿意度的負向影響。不過，少數學者也關注到，資質過剩感有可能在員工創造性和主動行為層面帶來積極效應。基于此，為全方位提高企業績效，領導者應充分認識到資質過剩感對員工心理和行為所起到的雙刃劍效應，合理地引導員工對資質過剩的感知，規避消極效應為組織帶來的管理風險，放大積極效應背后的潛在機會。

2 資質過剩感的雙刃劍效應

2.1 資質過剩感的消極影響

在研究初期，國內外學者首先關注到的是資質過剩感對個體行為的消極影響。一方面，從情緒視角來看，公平理論認為，員工的被激勵程度主要基于自己與參照對象之間投入產出比的主觀感受。當員工在工作場所中感受到被不公平對待時[2]，常會伴有沮喪、工作憤怒、憎恨等消極情緒，從而降低自己的工作積極性。具體而言，在管理實踐中，“能者多勞”的思想使得資質過剩的員工相較于崗位與資質相匹配的員工承擔了更多的工作需要。感到資質過剩的員工因自己高于工作需要的那部分能力沒有得到相應的報酬支付而容易產生消極情緒，持有負面工作態度[3]。基于心理契約理論，員工與雇主間會達成一種默契且隱性的相互責任承諾，一旦當其中一方破壞了這種心理契約，則另一方便會陷入沮喪，甚至是憤怒以及自我價值否定。對高資質員工而言，當他們意識到該工作無法為其提供更多的資源時，便會產生心理契約被破壞的感知，為避免損失更多資源，有資質過剩感的員工會選擇降低自己的工作投入。角色理論試圖從個體所處的社會地位和所扮演的社會身份層面去解釋個人的態度與行為。當員工感受到自己在工作中被大材小用，或是由于自己較高的資質而承擔了角色外行為時，會讓員工感知到身邊的領導、同事和客戶等角色與自己心中預設的構想不匹配。這會讓員工滋生出無聊等負面情緒[4]，進而促進他們通過越軌，甚至是冒險行為來釋放自己的無聊感。另一方面，從認知視角來看，基于相對剝奪理論，當個體所擁有的資源或所處的環境比他們認為自己有權獲得的更差時，個體便會產生被剝奪感從而對工作產生消極影響。感知資質過剩的員工通常擁有較高的學歷、能力和經驗等，他們認為自己理應獲得更具有挑戰性的工作。但當實際的工作崗位不能滿足他們心中的期望時，員工就會產生相對被剝奪感，從而降低員工的工作滿意度和幸福感，增加離職傾向和反生產行為等消極反應。基于個人-環境匹配理論，只有當個人的資質水平與其所處的環境要求相匹配時，才會產生積極的心理感受。感知資質過剩的員工所接觸的工作環境與自己的能力不相符，他們表現出了較低的要求-能力匹配[5]。這會導致高資質員工表現出越軌、冒險等行為。資源保存理論的底層邏輯認為，個體期望資源增益，避免資源損耗。員工在工作時需要投入自己的心智資源和生理資源等。當他們感知到自己的工作無意義時，會停止繼續投入資源的行為，轉而機械性地完成任務。感到資質過剩的員工在意識到自己無法從工作中獲得資源增益，反倒有可能損耗資源時，則會盡力去保護自己的資源，減少工作形塑行為、降低工作繁榮狀態等。資質過剩感的消極影響相關理論如表1所示。

2.2 資質過剩感的潛在積極影響

隨著研究的深入，研究者們注意到了高資質員工所擁有的高人力資本[6]以及通過主動行為改善工作處境的能動性[7]。由此，資質過剩感所帶來的潛在積極效應逐漸被學者們關注。一方面，從情緒視角來看，基于領導-成員交換理論，領導者由于有限資源和時間壓力等限制條件，不得不區別對待不同屬性的下屬[8]，學者們將不同類型的領導-成員關系劃分為“內部人”和“外部人”。前者相較于后者，則更有可能獲得領導者的支持與信任。良好的領導-成員關系可以有效地激勵員工的主動行為[9]。資質過剩的個體往往更容易得到上級的認可與信賴，也更有可能優先獲得學習與培訓的機會，這有利于提高員工的工作資源水平，進而表現出更高的自主性和創造性。悖論理論認為，悖論思維是一種全局性思維，具有悖論思維的個體更有可能在遇到相互矛盾和競爭的要素時不回避、不抵觸，并嘗試整合這些對抗性元素，進而實現創新性的學習與發現[10]。王朝暉曾通過實證研究發現，資質過剩感帶來的不匹配感會讓員工擁有更為豐富的沖突體驗[11]，進而提高他們的悖論思維，這有助于促進感知資質過剩員工的越軌創新行為[12]。另一方面，從認知視角來看，公平啟發理論認為，當個體難以感知到自己是否處在一個公平程度較高的組織中時，往往會選擇借助于一些顯而易見且易于識別的線索來加以判斷，如來自上級的信任。當組織互動公平水平較高時，員工會將資質過剩感歸因于上級還未完全充分地認識到自己的才能，因此這些員工會有較強的展現自己的動機，表現出更多的主動性行為，如建言等。基于自我調節理論，個體的認知對行為有著重要影響。高資質員工往往擁有較高的自我認知資源，如自尊和自我效能感，他們在面對“人-崗不匹配”的情況時會積極進行內部歸因、發揮主觀能動性，快速調整自己的定位認知，進而展現出更高水平的任務績效[13]。資質過剩感的積極影響相關理論如表2所示。

3 合理引導員工資質過剩感的領導之道

3.1 領導者的情緒層面：促膝談心——與資質過剩員工“打成一片”

根據領導-成員交換理論，當感知資質過剩的員工感受到自己被領導視作“圈內人”時，將認為自己有可能獲得更多的工作資源，從而會更有動力加大自己的工作投入度，以實現資源的螺旋增益。因此，領導者應從自身的情緒入手，與感知資質過剩的員工多多開展交流和互動，并為他們提供一定的工作資源，如更多的跨部門跨業務協作及學習培訓機會等。讓員工感知到自己正在被領導“特殊對待”，這將有助于進一步促進他們的工作熱情和投入。

3.2 領導者的認知層面：唯賢是舉——理性招聘資質過剩員工

就具體招聘環節而言，作為領導者，并不一定要選擇最優秀的應聘者，因為這種“人-崗不匹配”的現象會讓高資質員工有一種被“大材小用”的感受，這有可能增加企業的管理成本。當領導者意識到應聘者的資質明顯超出職位要求的時候，也無需因未充分就業個體的高離職傾向而反對錄用，而是可以將創造性自我效能和工作重塑等納入選聘標準。選擇最適合組織長期發展的求職者，入職后加以正向引導，利用好員工的高人力資本。

3.3 員工的情緒層面：以人為本——做資質過剩員工的導師與摯友

3.3.1 通過提供情緒價值加深資質過剩員工的組織承諾

第一，領導者需要增加與資質過剩員工的溝通，及時了解他們的合理訴求與創新性想法，這有助于提升員工的組織承諾以及保持積極的工作情緒。第二，領導者應以導師的身份協助資質過剩員工做好職業生涯規劃，這樣不僅有助于提升員工的工作滿意度，還有助于提升整個團隊的創造力與凝聚力。對于資質過剩員工來說，清晰的職業生涯規劃能使他們明晰自己努力的方向與需要提升的技能，這有助于員工更有目的性地工作。基于互惠原則，與領導的高頻互動能有效地調動資質過剩員工的工作熱情和回饋組織的動力，對企業的長遠發展頗有裨益。

3.3.2 通過放權賦能促進資質過剩員工的能動性

管理資質過剩員工時，領導者應適當下放權力，將更多的自主決策權交給員工。例如，領導者可以在公開場合鼓勵同事們向資質過剩員工請教業務問題，抑或是為高資質員工安排一些跨業務跨部門的任務。這樣既可以增加資質過剩個體的工作挑戰性，緩解無聊和厭倦等消極情緒，還會使他們受到同事的稱贊和領導的肯定，收獲了更多的人脈和個人發展的機會，在工作中實現了資源增益。這會促進他們更多地投入工作，使組織的人力資本和發展前景得以提升。

3.4 員工的認知層面：論功行賞——使資質過剩員工清楚組織的期望

3.4.1 通過設置合理的績效激勵制度引導員工全面發展

研究表明，資質過剩員工更適用于“性本善”的Y假設，領導者應充分地尊重和相信他們，想辦法激勵和調動高資質個體的工作積極性。領導者可在常規的績效評價中，為資質過剩的員工加入個性化的考評指標，如組織公民行為、創新行為和任務重塑等。一方面，清晰的考核標準能讓員工了解努力的方向，提高工作積極性；另一方面，也可以鞭策資質過剩員工學習新的技能和業務，規避他們因自身的冗余資質而對目前的工作產生厭倦感，萌生離職傾向。

3.4.2 通過民主管理修正資質過剩員工的自我認知

領導者不應將資質過剩員工視作組織內特殊的一類群體，而是應適當的調整自身的領導風格以及管理手段，正向引導高資質員工對于資質過剩的感知，進而幫助他們與現有崗位進行匹配。領導行為理論認為，相比于獨裁式領導，員工在民主制領導下會感到更滿意。對有資質過剩感的員工而言，民主式的領導風格更容易讓他們感知到組織內的互動公平程度較高。這會進一步促進員工的內部歸因，即自己之所以感到資質過剩，是因為自己的能力還未完全被領導所察覺，而非組織政治氛圍所導致，從而激發資質過剩員工的主動性和自我表現力。

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