集團(tuán)公司資金集中管理模式優(yōu)化研究

鄭婷

【摘 ?要】隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)公司逐漸成為一種較為常見的企業(yè)組織形式，其通過整合內(nèi)部資源，發(fā)揮自身規(guī)模、技術(shù)、人才、資金等優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。在資金管理方面，集團(tuán)公司實(shí)行集中管理模式可以有效提升企業(yè)整體管理水平，有助于建立集團(tuán)公司內(nèi)部資金市場(chǎng)，提升集團(tuán)公司整體融資優(yōu)勢(shì)和全面預(yù)算能力，統(tǒng)籌調(diào)配公司內(nèi)部資金使用，還能夠降低資金成本，分散資金使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的使用效率。但是就國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀來看，受到內(nèi)外多種因素的影響，部分集團(tuán)公司在資金集中管理方面還存在諸多問題，影響資金集中管理的質(zhì)量?；诖?，論文結(jié)合集團(tuán)公司資金集中管理的現(xiàn)狀，提出了集團(tuán)公司資金集中管理模式的優(yōu)化措施。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；資金；集中管理；制度；預(yù)算

【中圖分類號(hào)】F275.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2023）03-0082-03

1 引言

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理改革也在持續(xù)推進(jìn)，一些新的資金管理方法和模式也被引入現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中。就集團(tuán)公司而言，實(shí)行資金集中管理是一種較為普遍的狀況。在這種背景下，如何充分發(fā)揮集團(tuán)公司資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，保障資金的安全性，已經(jīng)成為集團(tuán)公司資金集中管理急需解決的問題。尤其是一些集團(tuán)公司在實(shí)行資金集中管理的過程中，由于內(nèi)部控制不到位、缺乏協(xié)調(diào)性和統(tǒng)一性，導(dǎo)致出現(xiàn)資金冗余或短缺，嚴(yán)重影響資金集中使用的效率。因此，集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理模式優(yōu)化勢(shì)在必行。基于此，本文在簡(jiǎn)述集團(tuán)公司及集團(tuán)公司資金集中管理內(nèi)容，分析集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理模式重要意義、資金集中管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，圍繞集團(tuán)公司資金集中管理模式優(yōu)化提出幾點(diǎn)措施。

2 集團(tuán)公司及集團(tuán)公司資金集中管理概述

集團(tuán)公司是以資本為紐帶連接，按照共同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織起來的團(tuán)體公司，由母公司、子公司以及其他成員組成的公司聯(lián)合體，這也是現(xiàn)代大型企業(yè)的一種常見組織形式。在結(jié)構(gòu)上通常是以核心公司為中心，若干子公司、分公司為支架，組成相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)集團(tuán)。核心公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，子公司、分公司則既相對(duì)獨(dú)立，又受到總公司的領(lǐng)導(dǎo)和管理。集團(tuán)公司通常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、資產(chǎn)實(shí)力雄厚，跨越多個(gè)領(lǐng)域、多個(gè)部門。

企業(yè)資金是企業(yè)用于生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)以及其他投資活動(dòng)的資產(chǎn)或貨幣。企業(yè)資金集中管理涵蓋了企業(yè)資金收支兩條線，簡(jiǎn)而言之就是把集團(tuán)公司中各子公司的資金集中到總部，進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一運(yùn)用，通過宏觀調(diào)配，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金資源使用的整合優(yōu)化，充分盤活企業(yè)資金資源，降低企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)健康運(yùn)行。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，其規(guī)模大、資產(chǎn)多，且下屬公司比較分散，在資金集中管理模式之下，由集團(tuán)總部對(duì)子公司的資金進(jìn)行總體管控，合理調(diào)劑各部門、各子公司之間的資金余缺，順暢內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。

3 集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理模式的重要意義

3.1 有助于建立集團(tuán)公司內(nèi)部資金市場(chǎng)

通過實(shí)行資金集中管理模式，可以在法律框架之下建立集團(tuán)公司內(nèi)部資金市場(chǎng)，形成集團(tuán)公司內(nèi)部成員之間的資本競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有利于集團(tuán)公司資金資源的整體優(yōu)化配置。集團(tuán)公司各單位、各子公司既是在總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，又是具有一定競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的合作伙伴。例如，集團(tuán)公司可以進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部投資、融資、收支結(jié)算管理，建立內(nèi)部市場(chǎng)。從集團(tuán)公司整體上掌控資金使用，提高集團(tuán)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，合理調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。

3.2 有助于提高集團(tuán)公司整體融資優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)公司在發(fā)展過程中為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)常需要補(bǔ)充資金，開展融資活動(dòng)是必不可少的。如果在融資過程中集團(tuán)公司的各個(gè)子公司各自為政，由于比較分散且不具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)，無(wú)形之中會(huì)加大融資的難度，融資額度也會(huì)受到限制。而在集團(tuán)公司資金集中管理模式之下，可以充分發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在融資過程中能夠占據(jù)主動(dòng)地位，獲得更大額度、更多融資、更低利率。例如，在以集團(tuán)公司名義與銀行的貸款談判中，往往可以獲得更多資金支持，而貸款利率也會(huì)相對(duì)較低，節(jié)省整體融資成本。

3.3 有助于提升集團(tuán)公司全面預(yù)算能力

集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)范圍廣、業(yè)務(wù)量大，資金使用比較分散，通過實(shí)行資金集中管理模式，能夠從整體上及時(shí)掌握各個(gè)子公司的資金存量、流量等信息動(dòng)態(tài)。集團(tuán)公司可以從整體經(jīng)營(yíng)出發(fā)，分析各子公司經(jīng)營(yíng)狀況，掌握資金動(dòng)向，及時(shí)糾正下屬單位的經(jīng)營(yíng)偏差。開展統(tǒng)一資金預(yù)算、安排、使用，有助于提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)整體管控能力和資金使用效率，提高集團(tuán)公司全面預(yù)算管理能力，保證集團(tuán)業(yè)務(wù)健康發(fā)展。

3.4 有助于降低集團(tuán)公司資金使用風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)多、經(jīng)營(yíng)范圍廣，往往跨越多個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)，內(nèi)部公司之間的差異較大，影響資金使用的外部因素較多。如果在資金管理上不能統(tǒng)一，則很容易產(chǎn)生資金風(fēng)險(xiǎn)，如現(xiàn)金流緊張、出現(xiàn)大量冗余資金、存貸“雙高”等。通過實(shí)行資金集中管理模式，集團(tuán)公司可以站在整體角度統(tǒng)一管理內(nèi)部單位的資金，合理控制總公司、子公司以及分公司的現(xiàn)金流，及時(shí)處理冗余資金，對(duì)存款和貸款進(jìn)行精準(zhǔn)調(diào)劑，最大限度地降低公司資金使用風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省公司經(jīng)營(yíng)管理成本。

3.5 有助于統(tǒng)籌調(diào)配公司內(nèi)部資金使用

集團(tuán)公司采用資金集中管理模式，可以統(tǒng)籌調(diào)配內(nèi)部公司的資金，有效盤活各子公司存量資金，防范資金閑置和浪費(fèi)，提高資金使用收益。例如，集團(tuán)內(nèi)部公司的經(jīng)營(yíng)狀況、資金投入、效益利潤(rùn)等不盡相同，甚至存在較大差距，通過資金集中管理，可以把經(jīng)營(yíng)狀況好、利潤(rùn)高的公司的資金，調(diào)配到經(jīng)營(yíng)狀況較差的公司使用，或者集中各公司資金進(jìn)行大型項(xiàng)目投資，保障集團(tuán)公司整體健康運(yùn)營(yíng)，提高公司在市場(chǎng)上的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

4 集團(tuán)公司資金集中管理的現(xiàn)狀

4.1 資金集中管理制度不完善

集團(tuán)公司涉及的業(yè)務(wù)種類多，子公司、分公司分布地域較廣，實(shí)行資金集中管理模式，需要有一套科學(xué)、合理的管理制度作為支撐。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，有的集團(tuán)公司對(duì)下屬公司缺乏控制力，沒有從制度上明確相互之間的責(zé)任和權(quán)利。雖然在總體上執(zhí)行資金集中管理模式，但是由于缺乏完善的資金管理制度，沒有建立統(tǒng)一的資金集中管理體系，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金集中統(tǒng)一使用不規(guī)范、不合理，出現(xiàn)工作扯皮、無(wú)章可循等情況，在很大程度上影響資金集中管理的效果。例如，集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)狀況、資金使用等掌握不夠精準(zhǔn)，執(zhí)行監(jiān)督不到位，導(dǎo)致下屬公司資金審批、編制預(yù)算等工作受到不利影響。

4.2 資金信息溝通不順暢

集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理模式，必須保持母公司與子公司上下之間的順暢溝通，保持信息及時(shí)傳遞和反饋。部分集團(tuán)公司由于設(shè)置的機(jī)構(gòu)多、工作流程繁雜，很容易導(dǎo)致資金信息溝通不順暢，子公司的資金使用信息不能及時(shí)傳遞到總公司，影響公司整體經(jīng)營(yíng)決策。此外，有的集團(tuán)公司受到傳統(tǒng)管理思想的影響，對(duì)資金集中管理模式不重視，下屬公司不良競(jìng)爭(zhēng)的情況經(jīng)常發(fā)生，這也會(huì)影響上下層級(jí)之間資金使用信息的溝通，為集團(tuán)公司資金集中管理帶來許多阻礙。

4.3 資金預(yù)算管理不到位

資金集中管理的一個(gè)顯著優(yōu)勢(shì)是使集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理規(guī)范化，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和合理性。但是在執(zhí)行和落實(shí)預(yù)算過程中，下屬公司往往各自為政、自負(fù)盈虧，編制預(yù)算習(xí)慣于從自身角度考慮問題，經(jīng)常會(huì)要求增加預(yù)算，或者并沒有按照集團(tuán)公司編制的預(yù)算開展工作，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金預(yù)算在執(zhí)行中出現(xiàn)較大偏差，預(yù)算管理浮于表面、流于形式，大大削弱了集團(tuán)公司資金集中管理的作用和優(yōu)勢(shì)。

4.4 下屬公司資金使用缺乏協(xié)調(diào)性

集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理模式存在一個(gè)普遍現(xiàn)象，即子公司、分公司等下屬公司的資金使用比較分散，缺乏資金使用的統(tǒng)一規(guī)劃和控制策略，致使集團(tuán)公司的資金使用效率偏低，甚至存在個(gè)別下屬公司資金閑置的情況。而且在資金統(tǒng)一管理模式下，下屬公司資金管理使用的自主權(quán)和靈活度也會(huì)受到影響。例如，集團(tuán)公司的分公司或子公司在銀行開設(shè)自己的賬戶，并且存在多銀行多頭開戶的情況，由于涉及的戶頭過多，很容易形成部分公司存款高、部分公司貸款高的局面，即存貸“雙高”，無(wú)形之中增加了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)成本。

5 集團(tuán)公司資金集中管理模式的優(yōu)化措施

5.1 健全資金集中管理制度和體系

集團(tuán)公司要提高對(duì)資金集中管理模式的重視程度，做好管理的頂層設(shè)計(jì)工作，把資金集中管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略位置，逐步建立健全資金集中管理制度，明確公司各部門、各子公司或分公司的責(zé)任，為公司資金集中管理打好基礎(chǔ)，形成以集團(tuán)公司資金管理制度為綱、各分公司資金管理制度為目的資金集中管理體系，科學(xué)劃定管理權(quán)限，完善資金管理的流程。例如，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展需要，建立一套科學(xué)的資金統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用、財(cái)務(wù)結(jié)算、賬戶控制等管理制度。同時(shí)，可以由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部牽頭，與集團(tuán)公司各部門、各公司在資金管理方面搭建一種“金字塔式”的資金集中管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金管理的上下貫通、左右聯(lián)動(dòng)。

在制定集團(tuán)公司資金集中管理制度的過程中，應(yīng)充分結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)、下屬公司利益等，并隨著公司發(fā)展適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，以確保公司資金集中管理始終保持最優(yōu)模式，既要實(shí)行資金集中管理，又不影響各下屬公司的正常經(jīng)營(yíng)。

5.2 搭建集團(tuán)公司資金集中管理平臺(tái)

集團(tuán)公司總部應(yīng)搭建資金集中管理平臺(tái)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的資金管理，從宏觀層面指導(dǎo)子公司或分公司的資金管理，向下屬公司提出要求，讓其按照月度、季度、年度向集團(tuán)公司上報(bào)資金使用情況，從而精準(zhǔn)掌握集團(tuán)公司資金狀況。例如，引入第三方資金管理軟件，搭建集團(tuán)公司OA、ERP管理體系，在系統(tǒng)內(nèi)建立資金集中管理平臺(tái)，將各部門、各子公司或分公司分散的資金統(tǒng)一到集團(tuán)公司總部管理，進(jìn)行資金統(tǒng)籌分配使用，合理調(diào)劑余缺。

就集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來看，需要對(duì)資金集中管理的各種模式進(jìn)行權(quán)衡，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際搭建資金集中管理平臺(tái)，滿足集團(tuán)公司多元化發(fā)展需要，為財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)管理提供支持。首先，要建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的資金結(jié)算、決策、監(jiān)督管理平臺(tái)，規(guī)范集團(tuán)公司內(nèi)部資金結(jié)算流程，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控、結(jié)算，滿足供需兩端的資金需求；其次，要強(qiáng)化集團(tuán)公司的投融資集中管理，將現(xiàn)金池管理與財(cái)務(wù)管理模式相結(jié)合，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用，為公司資金使用管理決策提供支持，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金優(yōu)化配置的目標(biāo)，提高公司綜合管理能力；最后，通過建立覆蓋集團(tuán)公司所有部門、子公司、分公司的監(jiān)督管理體系，全天候動(dòng)態(tài)監(jiān)督、檢查資金使用情況，加強(qiáng)對(duì)銀行賬戶的管理，最大限度地降低公司的資金風(fēng)險(xiǎn)。

5.3 強(qiáng)化集團(tuán)公司全面預(yù)算管理

預(yù)算管理涉及公司的營(yíng)業(yè)、資本、財(cái)務(wù)、籌資等多方面預(yù)算，全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司資金集中管理模式的重要組成，能夠調(diào)動(dòng)內(nèi)部部門、分子公司的工作積極性，進(jìn)一步優(yōu)化公司資源配置。因此，在優(yōu)化集團(tuán)公司資金集中管理模式的過程中，應(yīng)強(qiáng)化全面預(yù)算管理工作，將預(yù)算管理貫徹到各個(gè)層面、各個(gè)部門、各個(gè)下屬公司。通過制定集團(tuán)公司工作預(yù)案或計(jì)劃，確定未來資金使用管理總體目標(biāo)，把預(yù)算觸及集團(tuán)公司工作的各個(gè)方面，促進(jìn)內(nèi)部單位的合作交流。

集團(tuán)公司應(yīng)成立全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部預(yù)算管理工作，并要求子公司、分公司建立相應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)與公司總部對(duì)接，負(fù)責(zé)本公司的預(yù)算編制、執(zhí)行、上報(bào)等工作，形成“自上而下、自下而上、上下結(jié)合，分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡”的預(yù)算管理組織體系。集團(tuán)公司要做好對(duì)下屬公司預(yù)算執(zhí)行落實(shí)情況的監(jiān)管，指導(dǎo)下屬公司合理制定資金使用計(jì)劃、方案、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等，從集團(tuán)公司層面控制好資金收支。同時(shí)，采用周預(yù)算、月預(yù)算等短期預(yù)算與年預(yù)算相結(jié)合的方式，推動(dòng)公司內(nèi)部資金良性流動(dòng)。下屬的各子公司、分公司應(yīng)接受集團(tuán)公司的管理與監(jiān)督，與集團(tuán)公司預(yù)算保持一致性，嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)資金使用、支出的審批控制，增強(qiáng)資金業(yè)務(wù)的明晰性和安全性。

5.4 加強(qiáng)資金集中管理模式的監(jiān)督考核

集團(tuán)公司在資金集中管理模式下，應(yīng)把資金集中管理與績(jī)效考核掛鉤，納入對(duì)下屬部門、公司的考核范圍。根據(jù)工作執(zhí)行情況進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)罰，激發(fā)員工參與集團(tuán)公司資金集中管理的積極性，提高資金集中管理的執(zhí)行力。

第一，建立資金集中管理執(zhí)行考核評(píng)價(jià)機(jī)制。日常進(jìn)行定量和定性考核，將考核結(jié)果納入年度績(jī)效考核評(píng)比范圍，將工資、獎(jiǎng)金等薪酬與之相結(jié)合，提高各部門及分子公司的資金集中管理意識(shí)。第二，建立資金集中管理執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制。沒有監(jiān)督的執(zhí)行往往會(huì)流于形式，難以將工作有效落實(shí)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)建立資金集中管理的監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)資金集中管理執(zhí)行情況的監(jiān)督管理，督促下屬公司嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的資金集中管理制度和要求。第三，做好資金管理反饋。及時(shí)反饋管理過程中出現(xiàn)的各種問題，并妥善解決，保證資金運(yùn)行安全、預(yù)算執(zhí)行到位、重大決策合規(guī)，促進(jìn)集團(tuán)公司資金合理、規(guī)范使用，降低財(cái)務(wù)方面的費(fèi)用，最大限度實(shí)現(xiàn)收支、供需的平衡。

6 結(jié)語(yǔ)

總而言之，資金集中管理模式為集團(tuán)公司管理帶來諸多益處，對(duì)提高公司整體水平、增加收入效益具有十分重要的意義。但是在實(shí)行過程中不能忽視其存在的問題，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，如建立健全資金集中管理制度和體系、搭建集團(tuán)公司資金集中管理平臺(tái)、強(qiáng)化集團(tuán)公司全面預(yù)算管理、加強(qiáng)資金集中管理模式的監(jiān)督考核，從而不斷提高資金集中管理水平，為公司可持續(xù)健康發(fā)展提供動(dòng)力。

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