建筑企業(yè)優(yōu)化一線員工激勵(lì)機(jī)制的思考

周杰

摘要：文章以某建筑企業(yè)為例，描述建筑企業(yè)一線員工激勵(lì)現(xiàn)狀，分析存在的問題及原因，以構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和員工自我發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制為出發(fā)點(diǎn)，從樹立科學(xué)的激勵(lì)理念、構(gòu)建差異化薪酬和績(jī)效管理體系、培養(yǎng)員工自我發(fā)展能力及發(fā)揮文化激勵(lì)作用等方面著手，提出優(yōu)化一線員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；一線員工；激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F272.92；F426.92? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ?文章編號(hào)：1674-0688（2023）02-0107-04

0 引言

某建筑企業(yè)是一家大型建筑施工企業(yè)，2020年隨某建筑集團(tuán)完成混合所有制改革，由全資國企改制為上市公司控股、地方國資參股和員工持股的三元股權(quán)結(jié)構(gòu)，并率先實(shí)行集團(tuán)化改革，被賦予較靈活的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)。該企業(yè)年承接合同金額為350億元以上，營(yíng)業(yè)收入達(dá)160億元以上，在冊(cè)員工為3 910人，設(shè)有分（子）公司16個(gè)。本文提到的“一線員工”是指除公司總部、分（子）公司總部員工以外的工程項(xiàng)目一線員工。通過結(jié)合某建筑企業(yè)一線員工成長(zhǎng)現(xiàn)狀，分析一線員工激勵(lì)體系存在的問題，研究改進(jìn)優(yōu)化對(duì)策，為加強(qiáng)企業(yè)管理和優(yōu)化一線員工管理提供有益參考。

1 某建筑企業(yè)一線員工現(xiàn)狀

1.1 一線員工具有天然的行業(yè)特點(diǎn)

建筑業(yè)企業(yè)一線員工通常占比較大，以某建筑企業(yè)為例，一線員工為2 950人，占員工總數(shù)比例超75%，是企業(yè)的主力軍，其主要特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：一是員工分布分散。建筑企業(yè)一般具有項(xiàng)目點(diǎn)多、面廣、分散的特點(diǎn)，以項(xiàng)目為單位，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和管理模式的不同，一線員工從若干名到百名不等。某建筑企業(yè)作為地方建筑企業(yè)，在建項(xiàng)目有400余個(gè)，項(xiàng)目地點(diǎn)遍布全國十幾個(gè)省份，一線員工工作地點(diǎn)不固定且工作環(huán)境相對(duì)艱苦。二是青年員工發(fā)揮重要作用。在某建筑企業(yè)一線員工中，35周歲以下員工的占比超60%，這部分人群年輕有活力，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的主要力量，在項(xiàng)目建設(shè)過程中發(fā)揮了重要作用，是企業(yè)發(fā)展的生力軍。三是學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)。某建筑企業(yè)一線員工中，具有本科學(xué)歷員工的占比超50%，他們學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，接受新事物快，思維活躍，更愿意嘗試新的環(huán)境和挑戰(zhàn)，在學(xué)習(xí)應(yīng)用施工新技術(shù)上更具優(yōu)勢(shì)。

1.2 一線員工參與管理程度不一

受市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展程度的影響，某建筑企業(yè)工程項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)模式大多以聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目為主，項(xiàng)目配置的管理人員數(shù)量參差不齊，一線員工參與項(xiàng)目管理的程度還不高。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理模式的局限性也造成了一線員工薪酬結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，以固定薪酬為主，績(jī)效薪金相對(duì)缺失，雖然企業(yè)采取了績(jī)效考核、超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)手段，但現(xiàn)階段的推行和落實(shí)還不全面和深入，薪酬和績(jī)效激勵(lì)效果不理想。

1.3 一線員工成長(zhǎng)通道不夠暢通

建筑企業(yè)由于其行業(yè)特殊性，所以一線員工的成長(zhǎng)平臺(tái)基本立足在施工現(xiàn)場(chǎng)一線，由施工員、安全員、造價(jià)員等逐步成長(zhǎng)為項(xiàng)目班子包括項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、安全總監(jiān)等，大多數(shù)人職業(yè)生涯的大部分時(shí)間在一線摸爬滾打。某建筑企業(yè)一線員工在員工總數(shù)中占比超75%，并且兩級(jí)總部職數(shù)有固定限制，如分公司總部一般為50人左右，公司總部為120人左右。一線員工能夠交流到總部管理層的只有少數(shù)，大部分一線員工的發(fā)展晉升通道停留在項(xiàng)目管理層。由于一線員工個(gè)體發(fā)展規(guī)劃各不相同，因此精準(zhǔn)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、暢通發(fā)展渠道并穩(wěn)住骨干隊(duì)伍，成為擺在企業(yè)面前的一項(xiàng)重要課題。

1.4 文化建設(shè)具有自身特色

建筑企業(yè)面向一線員工的企業(yè)文化建設(shè)具有自身特點(diǎn)。例如，某建筑企業(yè)作為具有60多年歷史的地方國有企業(yè)，其企業(yè)文化建設(shè)有聲有色，在關(guān)注一線員工方面，經(jīng)常性地開展青年崗位技術(shù)比武、技能競(jìng)賽、文體活動(dòng)、交友聯(lián)誼活動(dòng)等，既有思想上的引領(lǐng)，也有企業(yè)價(jià)值觀的灌輸，從工作上、生活上、情感上為一線員工提供學(xué)習(xí)交流的載體，豐富他們的精神文化生活，也為他們提供展示自我的機(jī)會(huì)。但是，文化建設(shè)仍有不足，比如文化建設(shè)的載體和形式不夠豐富，對(duì)一些偏遠(yuǎn)或團(tuán)隊(duì)成員偏少的項(xiàng)目，企業(yè)文化覆蓋不足。

1.5 “混改”背景帶來的激勵(lì)環(huán)境改變

某建筑企業(yè)實(shí)施混合所有制改革和集團(tuán)化改革后，其內(nèi)部管理更加凸顯市場(chǎng)化導(dǎo)向，更加重視市場(chǎng)化的激勵(lì)方式，一線員工進(jìn)出機(jī)制和人才流動(dòng)更加靈活。過去，某建筑企業(yè)的進(jìn)出通道還不夠?qū)挘匠旰涂?jī)效管理機(jī)制和約束機(jī)制還不夠完善，因此不同程度地存在“大鍋飯”“平均化”的現(xiàn)象。混合所有制改革后，通過調(diào)整企業(yè)薪酬和績(jī)效管理機(jī)制，實(shí)行固定和浮動(dòng)薪酬組合，提高浮動(dòng)薪酬比例，強(qiáng)化績(jī)效考核的重要性，將員工的績(jī)效考核與企業(yè)發(fā)展效益、團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效和個(gè)人工作績(jī)效緊密掛鉤，形成以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向和職位能上能下、收入能增能減、員工能進(jìn)能出的人才管理機(jī)制，較大程度地激發(fā)了員工的工作主動(dòng)性和積極性，企業(yè)人才活力得到顯著提升。因此，混合所有制改革帶來的企業(yè)管理環(huán)境變化，也為優(yōu)化員工激勵(lì)體系提供了契機(jī)。

2 建筑企業(yè)激勵(lì)體系存在的問題

管理學(xué)上的激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以較好地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)［1］。完整的企業(yè)激勵(lì)體系應(yīng)當(dāng)包括激勵(lì)理念、激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)手段、激勵(lì)目標(biāo)等。以某建筑公司為例，其激勵(lì)體系存在以下問題和不足。

2.1 企業(yè)激勵(lì)理念的科學(xué)性不足

在激勵(lì)理念的頂層設(shè)計(jì)上存在缺陷，主要表現(xiàn)在沒有結(jié)合一線員工的特點(diǎn)，沒有找準(zhǔn)一線員工的需求，鮮有運(yùn)用多樣的激勵(lì)方式，未能建立科學(xué)合理的激勵(lì)體系。一線員工的年齡、受教育程度、地域、家庭條件、職業(yè)規(guī)劃等方面存在個(gè)體差異，加上建筑企業(yè)自身情況和不同項(xiàng)目具有不同特點(diǎn)，導(dǎo)致籠統(tǒng)的激勵(lì)理念難以作用于龐大的一線員工群體。

2.2 激勵(lì)對(duì)象不夠精準(zhǔn)

建筑企業(yè)一線員工的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多樣化特點(diǎn)，有生產(chǎn)管理、安全管理、技術(shù)管理、商務(wù)管理、行政黨群管理等各類業(yè)務(wù)崗位，有專業(yè)性崗位及綜合管理崗位；年齡層次從“60后”到“00后”，學(xué)歷層次從中專到碩士和博士研究生，專業(yè)能力和綜合素質(zhì)也各不相同。在激勵(lì)對(duì)象上，由于未精準(zhǔn)分類和因人施策，直接影響了激勵(lì)的效果。例如，“00”后與“80”后一線員工的價(jià)值觀和核心需求不同，如果對(duì)其運(yùn)用同樣的激勵(lì)方式，效果難以達(dá)到預(yù)期甚至適得其反。

2.3 激勵(lì)工具使用不均衡

企業(yè)激勵(lì)策略單一或不均衡激勵(lì)工具的使用具有局限性，物質(zhì)與精神激勵(lì)搭配不協(xié)調(diào)。此外，物質(zhì)激勵(lì)受制于企業(yè)人力成本、薪酬總額限制和發(fā)展效益的影響，較少的企業(yè)能夠提供市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬水平。某建筑企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在當(dāng)?shù)貙儆谥械人剑c央企建筑企業(yè)相比處于劣勢(shì)；企業(yè)自身薪酬和績(jī)效管理體系存在不足，薪酬激勵(lì)效果不明顯；精神激勵(lì)的覆蓋面和針對(duì)性不足，上、下級(jí)溝通聯(lián)系的方式和載體較為單一，一線員工的獲得感和幸福感沒有得到保障。

2.4 激勵(lì)效果不夠理想

通常，建筑企業(yè)一線員工的流動(dòng)性較大，某建筑企業(yè)每年離職率為7%～10%，其中不乏在企業(yè)工作3年以上的骨干員工。一方面，是受行業(yè)自身流動(dòng)性較大影響；另一方面，反映出企業(yè)激勵(lì)體系的效果還不理想，在引導(dǎo)員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持一致上存在不足，如一線員工對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同度不高，對(duì)企業(yè)薪酬績(jī)效管理體系滿意度不高。因此，企業(yè)激勵(lì)體系對(duì)于穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍的作用方面仍有待加強(qiáng)。

3 優(yōu)化一線員工激勵(lì)體系的對(duì)策

3.1 把握一線員工特點(diǎn)，樹立科學(xué)的激勵(lì)理念

激勵(lì)就是通過調(diào)整外因調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程，強(qiáng)化激勵(lì)手段，建立起多層次、多方位的激勵(lì)機(jī)制，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性 ［2］。企業(yè)構(gòu)建和不斷完善激勵(lì)機(jī)制，對(duì)企業(yè)和員工發(fā)展具有促進(jìn)作用。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)［3］。

無論是從需求層次理論、雙因素理論、ERG理論等理論工具出發(fā)，還是運(yùn)用目標(biāo)管理、參與管理、績(jī)效管理等激勵(lì)方式，都是從人的需求和動(dòng)機(jī)出發(fā)，探求人的心理過程與行為過程相互作用的最佳效用。激勵(lì)的目的是提高員工的積極性，激發(fā)其潛能，進(jìn)而較好地完成工作目標(biāo)。建筑企業(yè)在樹立激勵(lì)理念和構(gòu)建激勵(lì)體系時(shí)，必須考慮群體的共性特點(diǎn)和個(gè)體差異，從一線員工的年齡、學(xué)歷、行為習(xí)慣和知識(shí)技能水平出發(fā)，針對(duì)不同的需求，制定的激勵(lì)政策也應(yīng)不同。因此，應(yīng)著重樹立差異化的激勵(lì)理念。例如，剛參加工作不久的年輕員工，其自我意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求比較高，對(duì)結(jié)婚、買房、買車、自食其力的需求較迫切，傾向于橫向比較，因此跳槽的動(dòng)機(jī)更強(qiáng)；中年員工因?yàn)榧彝サ仍颍容^看重職業(yè)生涯的穩(wěn)定性。較高學(xué)歷的員工一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既考慮薪酬待遇，更考慮工作環(huán)境、崗位匹配度和發(fā)展空間。中高級(jí)管理人員和普通員工之間的需求也有不同，前者更期望獲得個(gè)人發(fā)展平臺(tái)和管理授權(quán)，滿足其事業(yè)心，后者看重工作成就與企業(yè)給予個(gè)人的回報(bào)相匹配。因此，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要考慮企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，準(zhǔn)確把握一線員工的共性和個(gè)性特征，只有“對(duì)癥下藥”，才能獲得最大的激勵(lì)效果。

3.2 構(gòu)建以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的差異化薪酬和績(jī)效管理機(jī)制，體現(xiàn)正向激勵(lì)

薪酬和績(jī)效管理機(jī)制在激勵(lì)體系中能發(fā)揮重要功能。對(duì)混合所有制企業(yè)來說，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的差異化薪酬機(jī)制，破除以往“大鍋飯”“平均化”的薪酬體制弊端，更能激發(fā)一線員工的動(dòng)力，達(dá)到較為明顯的激勵(lì)作用。首先，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，基礎(chǔ)薪酬應(yīng)占主要部分，使一線員工的月收入有基本保障，滿足其生存需要，薪酬差距不宜拉開太大，但要通過績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)差異化，達(dá)到收入能高能低、能增能減的目的。其次，要建立結(jié)果和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，向一線員工傳遞工作目標(biāo)和工作壓力，把考核結(jié)果和員工的收入、晉升、崗位調(diào)整銜接，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人工作目標(biāo)捆綁，通過提高個(gè)人工作績(jī)效進(jìn)而提高企業(yè)的整體績(jī)效。要重視績(jī)效分析和績(jī)效改進(jìn)，加強(qiáng)對(duì)一線員工的績(jī)效反饋，促進(jìn)一線員工積極提高個(gè)人績(jī)效。最后，豐富薪酬福利激勵(lì)方式。對(duì)一線員工中的佼佼者要有一定的政策傾斜，如對(duì)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)采取“平臺(tái)+合伙人”或超額利潤(rùn)分成的激勵(lì)政策，激發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心和能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)取得物質(zhì)報(bào)酬和工作成就的雙重獲得感。對(duì)一線骨干員工采取相對(duì)穩(wěn)定的薪酬、較為全面的福利和必要的精神獎(jiǎng)勵(lì)等方式，為他們提供廣闊的發(fā)展空間，達(dá)到穩(wěn)定骨干員工的效果。

3.3 培養(yǎng)員工自我發(fā)展能力，激發(fā)其內(nèi)生成長(zhǎng)動(dòng)力

要注重梳理一線員工的成長(zhǎng)特點(diǎn)，根據(jù)其不同特點(diǎn)分類施策，激發(fā)其發(fā)展動(dòng)力，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織績(jī)效而努力。例如，對(duì)一線員工中的領(lǐng)軍型人物要充分授權(quán)，賦予其更多的責(zé)任，為其搭建干事創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，通過目標(biāo)性激勵(lì)促使其完成工作任務(wù)，特別是具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)獲得成就感；對(duì)骨干型群體要充分信任，委以重任，激勵(lì)其完成本職工作，努力成長(zhǎng)為本行業(yè)、本專業(yè)領(lǐng)域的行家、專家，為團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目建設(shè)貢獻(xiàn)力量；對(duì)普通員工要加強(qiáng)培養(yǎng)培訓(xùn)，既要發(fā)揮企業(yè)各專業(yè)職能部門的作用，又要充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人作為“導(dǎo)師”的角色作用，創(chuàng)造條件促使其快速成長(zhǎng)，為其個(gè)人發(fā)展與進(jìn)步助力；對(duì)新進(jìn)員工要充分利用其工作熱情和新鮮活力，迅速有效地開展崗位培訓(xùn)，幫助其快速適應(yīng)工作環(huán)境和管理要求，盡早融入團(tuán)隊(duì)。在對(duì)一線員工的培養(yǎng)教育過程中，要堅(jiān)持獎(jiǎng)懲并用，明確可以培養(yǎng)的對(duì)象和可以激勵(lì)的對(duì)象并加以培訓(xùn)提升，對(duì)難以勝任崗位工作的員工予以換崗或淘汰。

要建立一線員工競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)機(jī)制。一方面，激發(fā)員工自我管理和參與管理的意識(shí)和責(zé)任感，促使其進(jìn)行自我激勵(lì)和提升，成為企業(yè)發(fā)展所需的人才；也要授予他們與職責(zé)相宜的管理權(quán)限， 拓寬其參與管理的渠道，使一線員工能夠參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過程，貢獻(xiàn)聰明才智，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)。另一方面，企業(yè)為一線員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個(gè)人職業(yè)發(fā)展，設(shè)計(jì)和制定系統(tǒng)化、常態(tài)化、專業(yè)化和定制化的培訓(xùn)體系，提高員工的業(yè)務(wù)技能和創(chuàng)新能力，不斷提升其綜合素質(zhì)。要增強(qiáng)對(duì)一線員工的目標(biāo)激勵(lì)，明晰其職業(yè)生涯和晉升通道。對(duì)具備一定能力的員工，要提供干事的平臺(tái)和發(fā)揮才能的空間，激活其內(nèi)生動(dòng)力和潛能。例如，進(jìn)一步與市場(chǎng)接軌，對(duì)一些關(guān)鍵崗位實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，通過競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)一線員工的潛力，給予一線員工拓寬職業(yè)發(fā)展通道的機(jī)會(huì)，同時(shí)對(duì)一線員工進(jìn)行績(jī)效考核，做到崗位能上能下和優(yōu)勝劣汰。

3.4 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮文化激勵(lì)的力量

企業(yè)文化的力量是無形的，文化認(rèn)同和文化激勵(lì)往往能達(dá)到“潤(rùn)物細(xì)無聲”的效果，其激勵(lì)作用不容小覷。建筑企業(yè)要培育特色的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)文化育人、文化留人。一要積極培育和打造具備自身特色的企業(yè)文化，凸顯和傳遞企業(yè)核心價(jià)值觀，盡可能地統(tǒng)一員工的價(jià)值取向，凝聚思想共識(shí)，形成對(duì)企業(yè)發(fā)展愿景的高度認(rèn)同的精神動(dòng)力。二要樹立尊重一線、關(guān)心一線、服務(wù)一線的管理導(dǎo)向，任何時(shí)候都要將一線員工作為建筑企業(yè)最寶貴的人力資源，作為企業(yè)發(fā)展效益的直接創(chuàng)造者，突出“能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者讓、劣者汰”的人才發(fā)展導(dǎo)向，激勵(lì)一線員工奮發(fā)有為。三要針對(duì)一線員工打造良好的工作環(huán)境和發(fā)展氛圍，充分發(fā)揮企業(yè)黨工團(tuán)組織的作用，關(guān)心一線員工生活，切實(shí)幫助員工解決工作、生活和家庭的困難，解決他們的后顧之憂，特別要關(guān)注關(guān)心偏遠(yuǎn)項(xiàng)目、趕工項(xiàng)目、條件艱苦項(xiàng)目的一線員工，保障他們的工作和生活條件，鼓人心、暖人心、聚人心。四要發(fā)揮榜樣的力量。對(duì)一線員工中的優(yōu)秀人才如具備忠誠、擔(dān)當(dāng)、敬業(yè)、奮進(jìn)品質(zhì)的員工，給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，樹立先進(jìn)典型，重點(diǎn)選拔使用，激勵(lì)和帶動(dòng)他人“比學(xué)趕超”。同樣，對(duì)“庸碌懶散拖”的員工要進(jìn)行約束調(diào)整，做到有獎(jiǎng)必有懲，形成良好的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。五要暢通與一線員工的激勵(lì)溝通機(jī)制。溝通是激勵(lì)體系中的重要環(huán)節(jié)，要建立管理層與一線員工、總部與一線、一線員工之間的多維度交流機(jī)制，暢通一線員工與企業(yè)的工作交流和情感交流，使一線員工能夠持續(xù)感受到來自企業(yè)的尊重和認(rèn)可。

4 結(jié)語

員工激勵(lì)是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要課題，也是一項(xiàng)系統(tǒng)性、持續(xù)性、動(dòng)態(tài)性的管理過程。一線員工是建筑企業(yè)人才隊(duì)伍的中堅(jiān)力量，是企業(yè)發(fā)展效益的直接創(chuàng)造者。一線員工的激勵(lì)體系必須堅(jiān)持理念先行、緊密聯(lián)系薪酬績(jī)效、聚焦員工個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展和發(fā)揮文化激勵(lì)力量的有機(jī)統(tǒng)一，通過優(yōu)化一線員工激勵(lì)體系，有效激發(fā)一線員工的效能和動(dòng)力，有效促進(jìn)員工個(gè)人與企業(yè)發(fā)展相互融合、互相促進(jìn)，達(dá)到組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的雙贏。雖然本文結(jié)合個(gè)案進(jìn)行具體研究，提出了一些對(duì)策建議，但是缺乏對(duì)具體客觀數(shù)據(jù)的分析，研究結(jié)果仍需在今后的相關(guān)研究中加以驗(yàn)證和深化。

5 參考文獻(xiàn)

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