深化全面預算管理 促進集團高質量發展

徐榕

［摘 要］隨著集團規模日益壯大、參控股公司增加、業務板塊日趨豐富，以電子表單為主的預算管理方式已無法滿足集團公司管理水平提升的需要。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，能夠整合和優化企業資源配置，提升企業運行效率，是促進實現企業發展戰略的重要抓手。在此契機下，集團公司積極推進搭建“全方位、全過程、全員參與”的全面預算管理系統建設，打造全業務流程預算管控平臺。基于此，本文就集團全面預算管理相關問題進行研究和探討。

［關鍵詞］全面預算；信息化；體系；先進性

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

根據集團總部“戰略管控型”的集團管控模式和集團子公司偏運營管控型的混合管控模式，探索并發展各自差異化的預算管理方案。在“戰略規劃—年度目標—經營計劃與年度預算—預算控制執行與分析考核”各個環節中不斷精益求精，加強業財融合，真正讓預算管理助推集團戰略目標落地和精細化管理。

1 全面預算管理的概念及意義

全面預算管理是指企業以戰略目標為導向，通過對企業未來一定時期內經營活動的全面預測和統籌籌劃，合理分配和把控企業各類資源，并對預算執行過程進行監督、控制、調整、考核與評價的管理活動。實行全面預算管理，對于促進企業高質量發展具有重要意義。

1.1 保障戰略實施

充分結合企業戰略規劃及經營實際，確立預算總體目標，并逐步細化分解預算指標，為企業實現長期戰略目標提供保障。

1.2 優化資源配置

根據戰略目標預測未來整體經營情況，合理優化分配企業財務及非財務資源，變粗放式管理為精細化管理，提升企業運行效率，提高企業效益。

1.3 分散經營風險

通過全面分析公司內外部環境、識別經營風險點，并在預算執行過程中進行監督分析，預先采取相應的防范措施，規避一定程度上的經營風險［1］。

2 集團公司全面預算管理現狀

近年來，集團公司在財務預算體系的基礎上，全面梳理業務流程，明確職責權限、授權審批程序、工作協調機制，逐步建立并完善全面預算管理制度及組織體系。集團公司預算管理體系由董事會、戰略與預算委員會、預算工作小組、預算責任單位組成，集團本部各部門按部門職責分工，歸口管理本部及基層企業業務預算。

運行良好的全面預算是一座橋梁，緊密連接企業的戰略規劃、年度計劃等戰略目標，風險控制、盈利管理、成本控制等經營目標，并與業績管理有機結合。企業的戰略規劃和年度計劃是預算編制的基礎，為預算的編制提供了方向；而預算作為一種通用語言，使企業的戰略規劃和年度計劃更加可視化、可執行，有助于促進戰略目標在各個層級的企業、員工之間的理解、執行。

集團下屬公司的預算編制現階段屬于集團主導模式，即集團每年下半年布置預算任務給下屬公司，同時下發特定的財務指標、經營指標，下屬公司結合自身情況編制預算。下屬公司更多地把編制預算當作集團下發的任務，預算在戰略規劃、年度計劃和績效管理之間的橋梁作用沒有得到明顯的發揮。目前集團和下屬公司編制的預算主要起到財務預測作用，用以預測未來一年下屬公司和集團公司的經營情況及財務情況。在實際業務執行過程中存在以下問題。

2.1 認知轉變仍在過渡期

目前集團處于從財務預算管理到全面預算管理的過渡期，集團上下對全面預算管理的準確認知需要一個過程。全面預算主要包括經營預算、資本預算、資金預算、專項預算和財務預算，由于最終匯總部門為財務部門，部分員工仍認為該工作純粹由財務部門負責，全員參與意識、各部門協作配合程度仍有待提高。

2.2 考核指標尚不合理

部分基層企業在制訂各項預算指標時，未考慮指標的戰略性、先進性及合理的成長性。除單一利潤、營收、負債率等財務指標外，應進一步重視全面反映企業經營戰略的非財務指標。此外，相關指標可進一步細化分解，以提高公司精細化管理水平。

2.3 歸口管理有待加強

部分基層企業未按照集團公司的預算體系設立相應的歸口部門，存在財務統管預算、多口徑上報出現數據差異的情況。分級管理、歸口負責的執行力度尚需加強。

2.4 缺乏信息化配套設施

集團尚未構建全面預算信息化模塊，目前預算相關數據統計工作主要以電子表單形式層層上報匯總。由于缺乏強大的信息化手段支持，預算工作量大、耗時久，缺乏一定的數據分析時效性和預算管控力［2］。

3 深化全面預算管理，促進集團公司高質量發展

3.1 強化全員參與，樹立預算管理理念

從財務預算管理過渡到全面預算管理，不僅是工作形式的轉變，更是集團上下思維的轉變，接受全新的理念。全面預算管理是一項全員參與、涵蓋企業各類生產要素、貫穿企業經營全過程的系統工程，需集團各部門和各基層企業分工合作、協同配合，共同參與歸口的管理事務。全面預算管理的推行離不開管理層的高度重視和大力支持，同時也需要具體部門的切實推動，如組織開展外部調研或定期培訓，樹立并宣傳“戰略引領預算、預算引領經營”的觀念，營造全員參與的預算管理氛圍。

為改變現狀，首先公司應提高對全面預算理念的認識和理解。可以考慮通過工作坊、培訓、茶話會等多種形式，強化集團及下屬公司中高層、財務人員、業務人員等對全面預算理念的認識和理解，使各方能夠從全面預算的實行中找到與自己工作目標、意義的緊密結合點，而不僅僅是把預算作為一項強加的任務。

3.2 完善管理體系，提高預算科學化水平

在“制度先行，機構齊備”的管理體系下，完善細化相關管理制度，形成目標確定、預算編制、執行監控、預測調整、分析報告、評價考核的預算管理工作流程閉環，健全組織保障并明確各管理組織機構的職責，保障閉環的穩定性和持續性。

3.2.1 優化預算編制流程，因企施策設立目標

堅持合理性、完整性、重要性、風險控制和分級歸口管理原則，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行預算編制，編制內容覆蓋企業所有生產經營活動、投資活動和財務活動。在此過程中，一是切實發揮好集團本部的統領和總控作用，確定主要預算目標并編制方案，作為各部門、各層級、各單元預算編制的目標指引。二是以經營預算為基礎，推動經營預算與財務預算、投資預算與資金預算的有機結合，以提高預算的合理性和可行性。三是根據業務流程特點，針對不同的預算項目探索采用固定預算、彈性預算、零基預算等不同的預算編制方法。

在集團戰略引領下，堅持“因企施策，目標平衡”的原則分解預算總目標并設置預算考核指標，確保集團戰略意圖的實現及全面預算管理的落實。由于各公司功能定位不同，生長周期不同，其所處行業也不盡相同，管理層可從全面預算提供的多維度、多元化經營數據中選取特定的預算考核指標，科學合理地分配總體預算目標，將資源配置到最能夠實現企業價值的領域中，發揮預算目標的價值引領功能。

年度預算進一步拆分與細化，并制訂相應的計劃。為更好地使企業的戰略規劃和年度計劃更加可視化、可執行，下屬公司的年度預算應在縱向層級及橫向時間軸維度進行拆分、細化。在縱向層級方面，應拆分、細化為子公司的年度預算、各子公司責任中心（責任部門）的年度預算；在橫向時間軸維度方面，應將各個縱向層級的預算拆分為季度預算。在確定責任中心（責任部門）之前，應對組織結構進行審視和重整。為編制責任中心的預算，應首先確定責任中心的類別（費用中心、成本中心、利潤中心等）、目標、其能夠控制的預算內容，然后加強上下溝通，制訂預算年度實現目標的業務策略、KPI。

3.2.2 試點預算關聯系統，強化預算剛性約束

大力加強預算執行動態監控系統建設，細化動態監控預警規則。該系統可根據公司在不同時期的不同管控策略設置控制邏輯，實現每筆資金支出和費用報銷與預算掛鉤，支出占預算比重隨時可見，當支出占到預算某個比重時可設置預警，支出超出預算限制時按照公司管控要求啟動相應的預算調整程序。通過搭建并試點推廣相關系統，可加強對債務規模、成本費用等關鍵指標的預算控制［3］。

加強預算剛性約束，強化預算執行能力。上級預算管理單位正式下達的預算應具有嚴肅性，不得隨意調整，確因客觀、重大、不可控因素導致預算編制基礎和假設產生重要變化的，可通過調整預算提高其科學性和合理性。同時，上級預算管理單位應積極發揮督促和指導下級企業加強管理和防范經營風險的作用。

3.2.3 把握預算監控分析，差異化設計管理方案

完善預算執行控制的手段方法，理順預算執行環節的操作程序。定期向上級歸口部門上報預算執行情況分析及重大變動事項的專項報告，及時跟蹤生產經營情況，客觀分析預算執行的差異及其原因，并將預算分析的對象橫向分解到各業務流程，縱向深化到各預算責任中心。后續及時采取有效應對措施，修正預算執行差異，形成從預算分析到運營改進、風險預警的良性循環，防止預算編制與執行脫節。

集團總部與各平臺公司的管控模式不同，前者為“戰略管控型”，后者則偏運營管控型。在混合管控模式之下，積極探索制訂適合集團總部和集團各板塊運營平臺的差異化預算執行分析方案，加強業財融合，設計差異化和豐富的預算執行分析指標，及時發現生產運營中存在的問題和風險，及時調整并優化運營行為，促進經營目標的實現。

3.2.4 發揮預算考核激勵，實現預算閉環管理

“什么被考核，什么就能夠做成。”建立與預算配套的績效評價體系，對預算執行效果進行有效的監督。

首先，建立健全預算考核機制，明確預算考核流程，設定預算考核指標，對預算執行的核心環節進行全范圍考核，并清晰劃分預算執行各環節的責任主體，充分發揮全面預算管理的職能作用。通過細化和分解預算目標，關注考核與企業實際情況相適應的特定指標、預算管理工作及執行情況，并與經營者業績相結合，同企業負責人薪酬掛鉤，起到正向激勵作用。同時，探索預算執行結果的非合理性偏差問責制，將每一環節的職責落實到人，激發企業員工參與全面預算的主動性和積極性［4］。

其次，立足企業實際情況，選擇合理的考核方法，探索建立科學有效的預算考核評價模型，構建透明高效的業績考評體系，發揮預算考核對預算管理工作的保障作用，引導全員向集團戰略目標方向努力。

3.3 加強信息化建設，提升預算工作效率

全面預算工作數據量大、涉及面廣，加強企業信息化建設和提供與預算相配套的信息系統能減少人力資源投入和工作量，有效提高預算管理工作效率。信息系統的建設也有助于理順業務流程，實現預算與其他業務流程的集成，并促進業務創新。

3.3.1 上線預算編制系統，實現預算編制線上化

集團公司于2021年上線并調試預算編制信息系統，于2022年上半年完成該系統的試運行并正式上線。利用信息化手段代替手工統計能提高錄入信息的精確性，并縮短上傳下達時間和匯總編制時間。同時，在這種模式下，多層預算編制過程變得可視化，底層數據清晰可核驗，為預算數據的讀取、預算分析、預算控制的進一步深入探索創造信息化基礎。

3.3.2 推動數據互通互連，實現分析取數自動化

銜接互通預算系統與投資系統、資金系統、費用控制系統等各系統，通過數據交互和信息共享，獲取各系統的預算執行實際數，實現對業務行為的事中甚至事前管理，強化預算控制。實現實際執行數據自動取數、預算執行指標自動生成，動態滾動對預算執行情況進行跟蹤及反饋。積極完善預算數據分析體系，根據不同規則，從多角度、多維度分析比對預算數與其他業務系統中提取的實際執行數，提供各類需求的分析報表，并無縫推送到財務系統和協同辦公，有助于各部門、各單位對未來業務的分析預測，并提高時效性。

3.3.3 優化預算關聯系統，提高精細化管理水平

探索建立基于預算、關聯預算、全面成熟的執行管控信息系統，提高預算的實時管控能力。比如，集團在試點運行資金支出及費用報銷系統之后，可總結其經驗和教訓，優化升級信息系統，有序提升重點費用預算編制的顆粒度和精細度，增強預算執行過程中對變動驅動事項的調整和反應能力，不斷提高費用管控水平。通過不斷完善與預算相輔的信息系統，并將其全面應用至集團內部各平臺公司，與預算系統銜接互通、高度融合，從而進一步提高預算管理整體水平［5］。

4 結語

全面預算管理是新時代企業進行戰略承載、資源配置、業績衡量、權責落實、上下溝通的有效工具，集團公司需充分認識到全面預算管理的重要價值，深挖工作中存在的弊端和痛點，并采取行之有效的措施，將其作為提升集團管理水平的重要抓手，全面增強預算管理效果，為企業集團的長遠、可持續發展保駕護航。

參考文獻

［1］趙飛. 我國企業實施全面預算管理存在的問題及對策分析［J］. 全國流通經濟，2022（28）：72-75.

［2］孫昕蘭. 國有企業全面預算管理的困境及對策探討［J］. 商場現代化，2022（24）：159-161.

［3］徐水娥. 集團公司全面預算管理現狀問題分析［J］. 商訊，2022（25）：164-167.

［4］李煥. 國有企業全面預算管理的實施策略［J］. 現代商業，2022（34）：91-94.

［5］趙洪波. 國企全面預算管理存在的問題及相關建議［J］. 中小企業管理與科技，2022（20）：70-72.