保險省級銷售分公司預算執行偏差控制探究

文亮

摘要：近幾年時間國內外經濟下行，尤其是供給側矛盾和人口紅利的消失對人身保險公司沖擊巨大，保險公司已經從幾年前的高速增長期轉入穩定增長期。原來隱藏在高速增長期下的預算管理問題逐漸暴露或突現出來，特別是預算執行偏差日益突出，不僅影響預算管理效果并且阻礙了公司經營目標的達成。本文以X保險公司省級銷售分公司為例，采用案例研究法，圍繞預算執行偏差，對目前保險公司省級銷售分公司預算管理存在的問題進行了研究，分析了產生預算執行偏差的深層次成因，最后探討了相應對策。希望為同類公司控制預算執行偏差提供解決思路，提高同類公司預算管理效果，助力同類公司經營目標的達成和公司戰略的實現。

關鍵詞：保險公司；預算管理；預算執行偏差

近幾年，人身險行業規模擴張周期走到盡頭，行業整體處于轉型期，正在從規模為導向的經營模式向質量為導向的模式轉變，但轉型過程中遇到了重重困難。理論上，預算管理是解決和應對當前公司面臨的困難的有效途徑和工具。預算管理可以優化公司人、財、物、信息等各項資源的配置，不僅能實現開源節流效果，而且能使公司各部門和全體員工協同作業、貫徹戰略目標，實現降本增效、價值增長的目標，但目前人身險公司預算管理并沒有發揮出其應有的作用，過去隱藏在高速增長期下的預算管理問題逐漸暴露或突現出來，特別是預算執行偏差日益突出。本文以X保險公司省級銷售分公司為例，采用案例研究法，圍繞預算執行偏差，深入研究目前人身險公司預算管理存在的問題、成因和對策，為同類公司控制預算執行偏差提供解決思路，助力同類公司在日益復雜的市場中保持競爭力，實現公司戰略目標。

一、預算管理的內涵及保險省級銷售分公司預算管理的特點

（一）預算管理、預算執行及偏差的定義

預算管理是指企業以戰略目標為導向，通過全面預測和籌劃本企業預算期間內的經營活動和相應的財務結果，科學、合理地配置企業的人、財、物、信息等各項財務與非財務資源，并對預算執行過程進行監督和分析，對預算執行結果進行評價和反饋，實現改善和調整企業經營活動，進而推動戰略目標的達成的管理活動。

預算管理可分為預算編制、預算執行和預算考核三個階段，預算執行屬于預算管理的事中階段。預算執行是以預算作為標準，通過預算下達、預算分解、過程監督、差異分析、預算調整五個環節，促使實際不偏離預算標準的管理活動，目的是控制實際日常經營活動，使其按照事前的規劃推進。

預算執行偏差是實際經營活動與相應的預算的差異。對于收入、業務量、現金流、資產等正向指標而言，執行偏差并不是越大越好；對于費用、支出等負向指標而言，執行偏差并不是越小越好。在企業內外部環境沒有發生重大變化，或沒有發生重大事項的情況下，過快或過慢發展均不符合經濟發展規律，是不可持續的，因此預算執行過程需要將其執行偏差控制在零左右。

（二）保險省級銷售分公司預算管理的內容及特點

1.保險省級銷售分公司預算管理的內容

保險省級銷售分公司是非獨立法人的銷售機構，無實收資本、投融資業務，主要業務目標是達成總公司下達的銷售任務，并且銷售的又是無形的保險產品，所以預算管理內容與其他行業企業既有共同點，也有不同點。

雖然預算管理的內容主要也與其他行業的企業一樣，包含經營預算、專門決策預算和財務預算，但因產品的無形性特點，每一項預算的具體內容不同。

首先，經營預算，也稱業務預算，對保險省級銷售分公司而言，只包含有銷售預算、費用預算和人力資源預算，由于保險產品是無形產品，所以并不包含生產預算、采購預算。

其次，專門決策預算。對于保險省級銷售分公司而言，也僅包含固定資產預算，因其為非獨立法人的銷售機構，且投融資業務由總公司統一管理，因此不包含權益性資本預算和債權投資預算。因于資金的籌措和運用等一般由總公司負責，所以也沒有一次性專門預算。

最后，財務預算。財務預算是與其它行業區分最大的預算，其他行業在財務預算部分一般根據企業資金收支、財務狀況或經營成果等，要預計資金流量表、預計資產負債表和預計利潤表。而保險省級銷售省分公司財務預算無需編制以上三類報表，只是根據總公司與分公司的管理職責、管理范圍和內部管理要求，編制一個類似于預計利潤表的報表來完成財務預算的編制。這個類似于預計利潤表的報表與利潤表既有聯系也有區別，準確的來講，應該是預計利潤表的子集報表，僅反映總公司對銷售分公司內部管理需求在財務預算上的體現。以X保險省級分公司為例，一般叫預算執行報表或收支平衡報表。

2.保險省級銷售分公司預算管理特點

（1）銷售預算是預算管理的決定性影響因素

銷售預算對于保險省級銷售分公司來說是預算收入的來源，雖然費用預算和人力資源預算對于預算管理來說也同樣重要，但是，預算收入來源的銷售預算對于保險省級銷售分公司來說是決定性的影響因素。不僅關系著業務目標的達成，也關系著費用預算的上限，最終將影響整體的預算管理效果。

（2）保險省級銷售分公司預算管理有承上啟下的作用

保險省級銷售分公司界于總公司與下屬的三級機構之間，總公司戰略導向、業務計劃、預算管理等都需要分公司經過理解、分析、消化和分解之后落實到各三級機構中，這種承上啟下的作用發揮的好不好，直接關系著整個保險公司的預算管理的成敗。

（3）預算管理模式會受總公司管理需求而變化

保險省級銷售分公司直接隸屬于總公司管理，預算管理模式直接受制于總公司管理需求的變化。根據X保險公司的經歷，預算管理模式有全面預算模式、價值導向模式、以收定支模式等。

二、案例公司簡介及其預算執行存在的問題

（一）案例公司簡介

X保險成立于1996年9月，是國有控股上市壽險公司，中投直管企業，《財富》和《福布斯》世界500強企業之一。2021年，共設立約1770余家分支機構，原保險保費收入超過1600億元，總資產過萬億元人民幣。X保險總公司下轄有35家省級分公司，在不同經濟條件、不同發展水平、不同管理風格的省級分公司實行一套行之有效的預算管理模式，同樣面臨著不小的困難和挑戰。

（二）案例公司預算執行存在的問題

雖然預算編制與預算考核也是影響預算管理的內容，但是預算執行偏差控制更為復雜。本文重點分析預算執行過程中存在的問題：

1.市場與行業環境變化快、預算編制偏差過大

近幾年時間國內外經濟下行，尤其是供給側矛盾和人口紅利的消失對人身保險公司沖擊巨大，加之監管單位對于保險亂象的治理和各種監管規定的出臺，市場、行業、監管環境均發生了重大變化，但是總分公司沒有充分認識到這一重大變化對公司經營的影響，仍然是按公司內部的管理需求下達業務計劃，導致實際執行下來與當時設想和預算編制時的差異過大。

以X保險公司為例，已經有多家省級分公司連續幾年業務計劃均未完成年度目標，下屬的三家機構也大多如此，但公司并沒有根據這些變化調整預算目標，導致業務計劃和編制的預算與實際情況不符，給預算執行埋下隱患，致使預算管理難以達成設想的效果。

2.業務部門過于關注業務目標達成，忽視財務指標

作為保險省級銷售分公司，關注業務目標達成是一件非常正常的事情，但是分公司作為一個整體不僅要完成業務指標，還要完成相應的財務指標。在日常公司經營中，業務部門常常為了完成業務指標，不計成本地投入，不考慮投產效益，常常導致財務指標不達標，對應也會產生銷售誤導風險、業務品質風險等。

以X保險公司為例，在市場競爭激烈、新單期交保費規模下降、代理人大幅萎縮的情況下，按以往的經驗通過大幅提高費用投入來搶占市場，但效果不佳。導致多家省級分公司投產效益下降，業務品質風險大幅提升，客戶服務質量下降，投訴風險上升，公司經營面臨諸多風險。

3.公司收支未遵循年度預算埋下失控風險

公司各部門收支不遵循年度預算，隨意突破年度預算計劃事項和額度，進行費用開支。各部門會以市場、客戶、同業、監管等各種原因，找到需要額外開支的理由，導致年度預算在執行過程出現失控的風險。

下屬三級機構常常以將三級機構不可控的資源來考核自己為借口，認為財務政策設計不合理，無法做好預算管理。想做預算管控，不可控的資源將擠占可控資源，而擠占可控資源將導致投入下降，正常經營受到影響，導致業務萎縮，經營目標和公司戰略無法達成。而僅管理可控資源投入，又會導致預算超支，預算執行有失控風險。下屬機構常常陷入互相矛盾的境地。

以X保險公司為例，近幾年有多家省級分公司年度預算連續超支，很多三級機構年度預算情況也類似，導致公司整體預算執行情況面臨極大壓力。

4.財務部門事前控制手段不足，反饋滯后

雖然財務部根據總分公司的要求，建立起了事前申請、過程管控、事后反饋的預算管理機制，但是因為執行過程中的系統、人為、數據加工等問題，會導致預算管理機制流于形式，預算反饋也因財務數據常常月度結束才能準確計算導致反饋滯后，對于預算執行偏差改善影響有限。

三、保險銷售分公司加強預算執行偏差控制的對策

（一）從總公司到分公司加強對市場和行業環境的研究

總分公司應加強對行業和內外部經營環境的分析和研究，充分發揮企業策劃部門或相關崗位的職責，有條件的企業可以引入專業的管理咨詢公司幫助調查和研究，充分利用成熟的PESTEL分析、波特五力模型、SWTO分析等工具或模型，把握經濟和行業形勢，制定適合公司現階段的經營策略和業務計劃。從預算編制起下達切合實際的業務目標和任務，讓預算執行找到適合的起點。

（二）加強部門溝通，全員參與預算管理

預算管理是整個公司為實現戰略目標的管理活動，所以這也體現了預算管理是一個公司各部門全員參與的管理活動。加強部門溝通，從預算編制參與、預算執行追蹤、預算結果反饋、預算考核獎罰各個環節對各部門進行溝通宣導并提高思想認識，制定適合各部門和各機構“責權匹配”的財務指標，使各部門不僅關注業務指標，也同樣理解和使用好財務指標，共同協力完成預算管理工作。

在對各部門和各下屬機構下達財務政策和指標時一定要做好責權匹配，即責任和權利進行匹配。對各部門和各下屬機構可控資源進行梳理，對不可控資源進行重新分類，按照部門和機構可控資源來進行資源分配和財務政策設計，才能將財務預算真正落實到實際控制的單位上，才能取得各部門和各機構的理解和支持，從而參與到預算管理過程中，最終才能達到全員參與的目的。

同時必須認識到預算管理工作是一把手工程，開展預算管理工作時公司一把手是預算管理組織的第一責任人，各部門負責人作為預算管理組織委員會成員，切實將預算管理工作作為公司的重要工作來抓。預算管理只有得到各級領導的重視和關注，并且長期堅持，才能發揮實質性的效果。

（三）建立預算執行制度和組織管控收支

2022年7月，財政部下發了《關于進一步加強國有金融企業財務管理的通知》第一條就是加強財務預算管理，合理控制費用開支。從會議、差旅、業務招待、公車購置及運行、辦公用房管理、集中采購、履職待遇等方面都做了明確了規定。保險公司也根據財政部的文件對公司內部制度文件進行了更新和完善，有的還制定了重點費用的監測和考核指標。從政策和制度層面建立起了相關規范，體現了財政部和公司內部要求樹立過緊日子思想，以成本管控為中心，嚴格預算管理、強化內部控制的管理導向。對非必要費用支出應減盡減，避免鋪張浪費，及時糾正不必要、不規范的支出。

在預算執行過程中，小額開支立標準、大額開支進會商。對于小額開支制定相關制度文件，制定標準、流程以及審批權限等規范進行限制。同時成立由公司領導層參與的預算管理委會員等預算管理組織，對大額開支進行會議協商，在預算執行過程中進行把控，防止出現預算管理失控的風險。

（四）建立預算管理系統、利用好滾動預測及時糾編

充分利于新技術的發展成果，建立起包括預算編制、過程管理、預算報表、監測分析等內容的預算管理系統，將對預算執行從人為管理的環境中解放出來，充分利用好系統的即時監測和分析功能，及時反饋預算執行過程中的問題，為經營決策提供及時、準確、全面的信息支持。如果沒有預算管理系統支持，也可以通過新技術工具比如PowerBI或RPA工具等，通過基礎數據系統建立起適合公司預算管理的報表體系，達到同樣的效果和目標。

對于執行過程中的偏差，可以利用好滾動預測。根據管理需要，組織各部門和各機構按月或季度對銷售預算、費用預算（含人力資源預算）、固定資產預算進行預測，及時調整預算執行偏差，并對費用預算進行成本性態分解，利用好本量利分析、邊際分析、敏感性分析等方法從收入和支出兩大方面向各部門和各機構反饋后繼的改進措施和經營建議，并持續追蹤，使預算管理在正確的軌道上運行，助力公司的戰略和經營目標的實現。當然滾動預測也可以利用好預算管理系統和新技術工具功能，提高工作效率，更好的服務預算管理工作。

四、結束語

人身保險公司實施預算管理，有利于公司戰略目標的達成，特別是對預算執行偏差的控制，能夠規避公司經營管理風險，提高企業自身的競爭力。但實際執行偏差大是目前保險公司亟待的突出難題，本文就此展開了研究。人身保險公司需要充分認識到當前在預算管理和執行方面的不足，采取有效措施解決相關問題，提升預算管理工作效果，保障公司在轉型期的穩定、持續發展，最終走向高質量發展之路。

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