國有企業如何提升人員效能

摘 要：近年來企業間競爭愈發激烈，國有企業要繼續保住份額并穩步發展，除了要關注自身轉型升級外，也要結合企業的實際管理問題想方設法降本增效。本文從當前國有企業所面對的主要問題出發，客觀分析人力資源效能低下的真正原因，從而有針對性地提出了降低人力成本、提高人員效能的措施，希望對國有企業人力資源管理有所幫助。

關鍵詞：國有企業；提升；人員效能

新經濟形勢下，行業間不同體制的企業發展格局發生了較大變化，加之自然、社會環境的影響，更是給各行業國有企業的發展帶來了巨大的沖擊。面對內、外部環境的諸多不確定因素，降低人力成本、提高人員效能，是國有企業實現穩中求進的重要保障措施。

一、國有企業所面對的主要問題

1.經濟形式大變，新興行業異軍突起，多數國有企業存在傳統優勢業務板塊占比過大、其他業務板塊業績較小、業務類型較為單一且業務結構轉型速度慢等問題。另外，國有企業主動參與市場競爭的能力和水平還不夠，市場經營人員自主經營的主動性和積極性不高，市場開拓能力欠缺。

2.部分國有企業業務分布的地域很局限，尤其是對市屬國有企業而言，在外省、市招投標競爭力不足，業務的分布基本局限在本市，走出去的難度大，業務的擴展有難度。

3.在自然環境不穩定的情況下，如受高溫、暴雨、重污染天氣等影響，絕大多數國有企業的辦公模式依舊還是傳統的集中辦公，這種模式對自然環境的適應性較差，遇到員工需要居家時，會出現業務處理不及時的問題。

4.部分國有企業信息化戰略規劃滯后，數字化轉型升級速度及質量不高，人力資源信息系統的操作性和有效性不強。

二、人力資源效能低下的原因

1.組織機構不合理，一是沒有隨著企業組織戰略的調整及時進行組織機構調整，二是組織機構的設置更多的是參考了類似公司的設置，沒有因地制宜。

2.大多數國有企業，尤其是老牌國企，企業人員冗余情況嚴重，人員冗余的原因包括各種歷史因素、需要承擔國企的社會責任、維穩因素、企業經營管理的問題等，部分國有企業除了管理人員冗余外，還有大量門衛、勤雜工等。

3.企業人員結構不合理，員工同質化問題嚴重。多數國有企業現存的人力資源都是圍繞著企業的主營業務進行儲備的，所以企業內部員工不論是從學歷、持證、工作經歷等方面都十分相似，這樣就會出現當國有企業面對新經濟形式需要進行業務轉型時，其他專業技術人員就十分欠缺，出現無人可用的情況。

4.部分國有企業人員綜合素質偏低，一些傳統行業國有企業對人員包容性較大，尤其是對一線員工的學歷要求不高，負責人更愿意招錄大中專學生，因為相對而言他們更吃苦耐勞。部分國有企業機關單位的多數部門其工作在短時間的培訓后也都可以上手，所以對員工的專業性要求也不是特別高，因此招錄人員的標準就不高，經年累月，員工的整體綜合素質就會相對較弱。雖然近幾年不少國有企業都開始重視員工的學歷，但如今高層次大學生面對國企體制以及處理復雜的人際關系等問題時又望而卻步，新一代的就業者往往更喜歡輕松、自由、晉升明確的企業氛圍。

5.部分國有企業內部業務流程煩瑣，小事層層批，大事各種決策會議。部門間橫向溝通不暢，權責不清，主動擔當和作為的意識不強，導致辦事效率不高。

6.關鍵人員流失嚴重，部分國有企業在經歷了近幾年經濟陣痛以后，開始了轉型升級，在運營模式轉變后，有的員工表現出強烈的不適應，導致員工幸福感、歸屬感都大大降低。同時，國有企業普遍薪酬的市場競爭力不強，加之晉升空間不明朗，出現了部分關鍵人才流失的現象。

三、提高人力資源效能的措施

面對以上問題，國有企業需要積極調整經營思路，加強品牌建設，提升社會效益，優化內部管理，提高運行質量。以穩為基調，發揮傳統優勢，人力資源則遵循“穩妥謹慎”“成本控制”的原則，采取多種措施提高人力資源效能，突破發展瓶頸。

1.根據公司戰略規劃，重塑組織結構

在明確公司戰略規劃及經營方式后，全面分析公司當下的相關工作任務職責以及未來可能出現的工作任務，詳盡的梳理業務流程，充分考慮業務的關聯性，確定實現公司目標的最優方式，從而確定組織架構，避免出現工作邊界含糊不清。

2.優化人員配置，提高人力資源利用率

重塑組織結構以后，需要將部門的工作任務再細化、分解，形成崗位說明書，并根據每個崗位的工作內容確定人員需求數，將現有人員合理配置到最適合的崗位。職能被合并或取消的部門則面臨部門的撤銷，原部門全員安排新的崗位安置，因同質化問題或人員素質低下原因也會導致人員冗余。在生產經營工作需要的情況下，可以通過合規合理地采用崗位競聘、崗位雙選、崗位輪換等方式，對富余人員進行優化配置。但需要組織相關人員進行充分的溝通協商，配置過程中需嚴格履行公司相關決策程序、征詢工會意見。

對于新增部門，核定現崗位及崗位編制數，開展崗位雙選、崗位競聘。員工可以根據自己的特長選擇適合的部門，可以設置一、二、三意向部門，部門可以根據員工的過往表現、現實表現、面試情況等決定是否選用。對于多個部門同時面試上一個員工時，員工還可以進行反選。對于在崗位雙選、崗位競聘中落選的人員，根據個人意愿可以進行轉崗，這時需要充分考慮個人工作經歷、持證情況等，新舊崗位盡量具有一定的關聯性，同時還要保障員工的薪資福利待遇問題。調崗需要基于合理的經營需要，不能存在懲罰性和侮辱性。在人員相關管理、安置上多措并舉，適當采用降成本、調崗位、搭臺子、壓擔子等方式，努力實現“事業留人、崗位育人”。但不論采取哪種措施，人員優化配置都將是一個長期的過程，不要期望一兩次就縮編到位。

3.加強員工培養，提升人員素質，做好人才基礎支撐

企業的所有人才培養項目，都可以分成“數量級”和“質量級”兩個維度，數量級的維度解決的是有沒有人，質量級的維度，解決的是人員是否好用。對于員工的培養，我們可以從員工不同職業發展階段采取合適的培養方式，一定要多元化、長遠化。新員工入職后，及時開展新員工入職培訓，幫助新員工盡快熟悉公司規章制度和崗位職責，適應工作環境。同步可以開展素質拓展活動，增加新員工凝聚力，增強其歸屬感。實行“新員工導師制”結對培養制度，由公司資深員工作為新員工的導師，一對一的方式傳、幫、帶、授，使新員工能夠快速上手工作，同時遇到問題有人可以請教，可以大大提高工作質效，進一步增強歸屬感。為提升導師制培養實效，可以將導師制結對培養周期固定為幾年，例如定為三年，每半年進行一次書面的成效反饋，每一年對新員工和導師進行一次年度培養考核，三年培養期期滿時開展導師心語、徒弟心聲等交流分享活動，可以聽取帶徒經驗，也可以了解到新員工真正需求的帶徒方式是什么。最后可以結合考核結果開展優秀導師和新員工的評比和獎勵。

二是大力開展培訓、取證以及繼續教育培訓，鼓勵員工自我提升的同時又能助力生產經營。通過開展培訓需求調查，明確員工培訓需求，針對不同崗位、不同對象，確定培訓內容和培養目標，聯動各職能部門分類、分層開展專業培訓和考核，強化各職能部門管理人員對員工培訓、培養的意識。為提升培訓及取證質效，可以出臺一系列培訓取證激勵機制，鼓勵員工自主學習，激發其主動性。企業建立內部培訓講師庫，并進行動態管理，強化對內部培訓講師培養、考核及激勵管理，在內訓講師達到一定的水準和數量時，適當的逐步建立企業內部學堂。

三是結合721培訓法則，找準切入點，采用70%工作實踐及自我學習，如工作歷練、學歷提升、課程研修、繼續教育學習、取證類培訓、制度學習等方式進行自我提升；再結合20%工作反饋與交流，如企業內部輪崗、外部考察觀摩、骨干人員座談交流等方式互相學習、取長補短。最后引入10%正規培訓學習，如高校脫產培訓、專業講師授課等，通過探尋多元化的培訓渠道，拓展人才培養方式，提升員工綜合素質水平，助推企業“人才強企”戰略。

4.做好人才梯隊建設，重視員工職業生涯規劃的實現

將企業人員做好分類分層管理，為企業的人才儲備打下了堅實的基礎。根據人才專業類別，綜合考量定位關鍵骨干人員的思想素質、工作績效、業務水平、持證情況等因素，根據不同行業企業性質，適時建立不同專業類別的關鍵骨干人才庫，加強人才庫入庫管理以及人才庫人員考核，并對各類人才庫實行動態管理。同時創新培養機制，提供鍛煉平臺，國有企業可以通過試行如居于中層干部與一般管理人員之間的中干助理等新崗位，結合實際情況，可以將其委派至管理水平較差或人員配置不夠的職能部門、二級單位等進行管理、指導和幫助。此舉一方面有利于加強公司管控，提升管理水平，另一方面也能通過充分的崗位歷練，持續培育公司骨干人才，加快關鍵崗位人才成長。再者可以大膽啟用年輕人才，規避論資排輩，采用青年骨干人才座談會等形式，及時發現并大膽啟用成熟可用的后備人才，完善管理人員隊伍結構。

重視員工職業生涯規劃的實現，拓寬員工職業發展通道，規范職業晉升路徑，讓員工有一個清晰的職業生涯規劃，有效開展職級體系管理。職級管理體系的建立力求與薪酬激勵、績效管理、任職考核、人才選拔、人才培養等相關工作形成有機鏈接、相輔相成。國有企業可參考設置管理、專業等類別的職級序列，職級序列并行可相互轉換。縱向職級層級可根據公司實際情況，設置由低到高的晉升路徑，讓員工看到清晰的晉升方向。在人才培養的過程中，提高企業內部不同級別的管理人員對人才培養的重視程度，做好本部門、本業務條線人才的梯隊建設，可以將人才培養作為各部門組織能力建設評估指標之一。

5.精準引才做好人員置換，適度的凍結招聘和有效減員

國有企業在人員冗余的情況下，可以凍結或暫緩招聘，嚴把人員的入口關，從源頭上縮編減員。但另一方面，從企業的長遠發展考慮，對于國有企業缺乏新型人才、專業復合人才或是新業務板塊急需的人員，還是要適度引進，但要做好充分考察。這個過程就需要我們有效做好人員的置換，將不合適的人員置換成企業急需的高、精、尖人才。

另外，要嚴把人員留用質量關，一是對于試用期滿的新員工，根據新員工入職后的工作表現做好過程性考核評價和試用期滿考核，對不符合用人要求、考核不合格的盡早及時結束勞動合同。對合同到期續簽的人員，成立勞動合同續簽小組，增加續簽合同現場面試環節，進行更加全面、客觀、公正的評判，避免用人部門因礙于情面，抹不開面“帶病續簽”，從而合規合法解除能力差、意愿差、績效差的人員。對于自然減員的情況，根據部門工作職責，科學合理評估工作量，確定各崗位工作職責、人員配置數量，切實做到精干高效、人崗適配，原則上現有人數只減不增。對于部分老牌國有企業存在的大量的門衛、勤雜工等崗位，可以變換成外包的形式，來減少成本支出。通過做好合同管理、留用管理等換未來的人工成本的減負。

6.完善員工考核機制，加強績效結果的應用

重視績效考核工作，加強對員工工作業績、工作能力、工作態度等方面的過程考核，重點關注工作質效，同時將部門重點、專項工作完成情況、部門之間協調配合等情況納入員工的績效考核指標，將企業的工作任務和指標壓力層層傳遞到所有員工，使管理者和員工都能看清自己的目標與所在部門的目標以及整個公司的目標存在的關系。對員工的考核要做到考核指標清晰，考核量化，考核公平、公開、公正。同時進一步強化對績效結果的應用，績效結果必須與員工的晉升、薪酬調整、轉崗、解雇等掛鉤，讓員工“動起來、跑起來”，從而建立更加趨向市場化、更加科學有效的激勵約束機制，實現收入能增能減、人員能進能出。

7.精簡業務流程，開創新型辦公模式

對于因業務流程煩瑣造成的工作效率低下，開展規范的流程管理是十分必要的。企業上下全面系統地進行業務流程梳理、再設計，力求將各項工作任務流程化，甚至可以將工作任務制度化，做到業務流程不缺項、不重復、流程閉環，縮短流程周期，從而提高辦事的效率，高效利用并合并企業資源。一定要注意流程的設置要根據業務的變化進行流程的持續改進。

面對外部環境、自然環境帶來的不確定性因素，如高溫、暴雨、重污染天氣等惡劣天氣，企業可以根據需要靈活設置辦公模式，除了傳統的集中辦公外，可以設置遠程辦公與混合辦公模式，明確新型辦公模式的規則，進一步明確新型辦公模式的工作平臺、業務流程、工作時間、薪酬福利等。

8.借助數字化轉型升級契機，深耕信息化平臺

部分國有企業信息化戰略規劃滯后，數字化轉型升級速度及質效不高，人力資源信息系統的操作性和實效性不強。企業可以建立如數字儀表盤，向管理者形象地展示數字化轉型目前的狀態，在什么階段，朝著哪個方向前進。企業必須要加強基礎信息的建設，尤其是數據庫信息的精準度，通過扎實的收集和高效的分析信息，節省不必要的時間和人工成本。在人力資源信息系統建設中，通過將人員基本信息、薪酬、績效、招聘、培訓、人事檔案等基礎數據入庫，實現隨時調取、歸類盤點、統計分析，數據化、結構化地呈現我們需求的信息資料，例如從人才隊伍、結構狀況健康度可以掌握企業人才發展、梯隊及繼任情況，從而有針對性地解決人力資源相關問題。信息系統的建設要根據應用需求不斷更新和提升，不論是硬件、程序抑或是其他功能。

9.加強人文關懷，及時開展心理疏導

面對新經濟形勢下市場競爭激烈，工作任務重、壓力大，經營管理的新觀念與舊思想碰撞等情況，在工作中更需要及時關注員工的個體需求，包括基本生存需求、精神和內在情感需求，及時開展團建、交流談心、各類文體活動等。尤其是在企業進行人員優化以后，要最大限度地對員工進行心理疏導，減少負面情緒，緩解工作壓力，從而減少工作失誤，提高工作效率。員工關系維護要關注到企業的每一個員工，人力資源部門可以對企業員工采取定期輪流溝通的方式，及時掌握員工的思想動態，關注員工的工作滿意度，尤其是與滿意度掛鉤的績效、缺勤、離職等負關系的指標，以便對有思想波動的員工采取有效措施。

四、結語

綜上所述，在新經濟形勢下只有多措并舉，通過因地制宜地制定人力資源規劃，優化企業組織架構，開展定崗定編定員，加快員工素質和能力的提升，提高員工工作積極性，最大化降低人工成本、人力資源管理成本、策略性成本，創新人員管理理念，結合信息化規劃，才能有效提升國有企業人員效能。

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作者簡介：王福曉（1989— ），女，漢族，四川達州人，經濟師，學歷：本科，單位：成都建工第四建筑工程有限公司。