關于農信社基層網點建設的若干思考

王清瑞

近年來，隨著新型城鎮化建設和銀行渠道數字化、智能化建設不斷加快，傳統銀行網點的區位布局和功能定位已難以滿足客戶的多樣化金融需求，銀行業進入營業網點全面轉型的新階段，考慮到網點的投入產出比，部分銀行裁撤了一些網點，銀行業物理網點的數量因此呈現持續下降的態勢。為深入探索農信社網點建設的轉型路徑，筆者選取了10家具有代表性的農信社法人行社，對其營業網點建設現狀及存在問題進行分析，并提出建議。

農信社營業網點現狀分析

網點作為服務客戶的前沿陣地，直接影響著農信社的核心競爭力。截至2022年12月底（下同），被選取的10家法人行社共建設有282個基層營業網點，其中營業部10個，信用社（支行）205個，主要辦理吸收公眾存款、發放貸款、國內結算、票據承兌和貼現、同業拆借、代理收付款項、代理保險和銀行卡等相關業務；信用分社、分理處和儲蓄所共67個，主要辦理吸收存款、國內結算、代理收付款項、代理保險和銀行卡等相關業務。

網點布局。10家法人行社的機構選址由其自行開展，建設方式為“營業網點+自助銀行”，主要憑借主觀經驗，結合周邊的客群數量、客戶收入結構、經濟發達程度等因素來確定網點選址。絕大多數網點選址布局合理，有較好的區位優勢和資源優勢，周邊交通條件便利，基本能夠覆蓋各鄉鎮主要商業街道。

網點整體形象。10家法人行社通過積極推進星級網點創建工作，使基層營業網點面貌有了很大改觀，營業環境、硬件設施、員工素質、服務質量等均有較大提升，農信社整體品牌形象實現較大提升。10家法人行社共創建五星級和旗艦型網點8家，四星級網點85家，四星級及以上網點占比為32.98%；三星級網點189家，三星級網點占比為67.02%，10家法人行社轄區內網點全部實現三星級及以上評級。

智慧化轉型。近3年，10家法人行社逐年加大對智慧銀行網點建設的投入，網點智能化建設和推廣步伐不斷加快，已建成智慧銀行網點106家，智慧銀行網點覆蓋率為37.59%。共布放智慧柜員機、智能現金柜臺、智能排隊填單機等各類智慧銀行設備118臺，能夠提供借記卡發/換卡、現金存取款、電子銀行業務簽約、存單開立銷戶、預填單等百余項常用金融服務，智慧銀行業務規模明顯增長。

開辦業務種類。10家法人行社轄區內基層網點所開辦的業務種類仍以傳統金融業務為主，大多數營業網點目前仍屬于操作處理型，主要辦理卡折單開立、通存通兌、批量代理、客戶查詢打印等基礎金融業務，增值業務相對較少，缺乏多元化的金融應用場景。有些行社雖然開辦了信用卡、代理保險、代理貴金屬等業務，但尚處于起步階段，未能真正成為新的業務增長點。

網點建設中存在的主要問題

線下網點布局有待優化。隨著新型城鎮化進程加快，在外出務工收入明顯高于農村務農收益的情況下，農村青壯年勞動力和稍有文化及一技之長的青年不斷向城鎮轉移，農村“空心化”問題日趨嚴重，農村客群主要以20世紀50年代和60年代出生的人為主，客戶斷層現象嚴重。由此導致部分網點輻射區域內業務需求量小，柜員相對清閑，無法充分發揮網點的作用，造成資源浪費；部分縣城網點周圍的業務需求量大、排隊現象嚴重，客戶等待時間長；縣城內一些新建的商業中心和密集住宅區存在服務空白點。另外，一些網點的業務功能與周邊區域的經濟結構不匹配，無法針對性地滿足周邊客戶的金融需求。

傳統網點競爭力不足。一是網點硬件建設不過硬。大部分網點因建造年代久遠，廳堂營業面積較小，無法合理劃分現金區、非現金區、自助銀行區、個人理財區、等候區、貴賓區等功能分區，智能機具布放受限，難以在網點布局和硬件設施上實現更大的提升。二是網點細節建設不到位。通過開展星級網點創建和智慧銀行建設，基層網點外部形象基本實現統一，但在網點形象建設的細節和長效機制上還需進一步完善。一些網點在創建之初軟硬件保持較好，但隨著時間推移，網點設施的維護不到位，出現了門頭損壞、墻皮脫落、瓷磚損毀等問題，甚至網點衛生存在臟亂問題，網點形象建設的長效機制尚不健全，落實不到位。特別是一些位置偏遠的基層網點，員工工作、生活環境不佳，交通不便利，難以留住年輕人才。三是基層網點人員匱乏。從10家行社基層網點人員分布情況看，除營業部人員較為充足外，大部分網點人員捉襟見肘，且工作人員主要集中于柜面，多數網點僅有2—3名臨柜柜員，柜員受限于前臺業務，無法投入營銷以及服務高端客戶這一創收環節，網點運營成本高、質效低。四是網點功能趨于單一。大部分屬于傳統型業務處理網點，主要辦理卡折開立、通存通兌等基礎金融業務，增值業務少，缺乏體驗類、營銷類、非金融需求類應用場景，無法為客戶精確提供差異化服務，與同業相比處于競爭劣勢。

網點智能化服務水平不高。相較于傳統柜面業務辦理方式，智慧銀行具有業務處理效率高、用時短、節省人工成本等優勢。目前，國有大型銀行及股份制銀行已完成智慧銀行網點改造，新建網點已全部是智慧銀行網點，且仍在持續加大對智慧銀行網點建設的投入。從被調研的10家法人行社看，智慧銀行網點覆蓋率不足40%，與數字化時代發展和客戶多樣化金融需求相比，還有較大差距。另外，現有智能設備的使用和業務推廣還有待加強，一定程度存在智能設備種類單一和客戶“不會用、不能用、不愿用”的問題，智慧銀行不能很好發揮其應有的作用。

結合農信社實際的建議

農信社基層網點建設是一項涉及“硬件”和“軟件”的系統性工程，必須堅持通盤謀劃、因地制宜、多方協作，要善于向金融科技借力，精于在質效上做文章，推動營業網點服務模式由“單一人工”向“人機協同”轉變，由“規模效益型”向“質量效益型”轉變，由“交易核算型”向“營銷服務型”轉變，不斷提升業務處理效率和客戶綜合體驗，逐步打造農信社網點服務的金招牌。

合理規劃網點建設，實施差異化管理。網點建設最直觀的體現是外在形象、員工素質、品牌價值的提升；最直接的效果是群眾信任度、客戶忠誠度、社會美譽度的提升；最終的作用是綜合競爭力、經營效益和社會效益的提升。在物理網點的建設布局上，農信社各法人行社必須經過充分的調研和分析，深入了解周邊客戶群體的經濟結構和實際金融服務需求，準確定位目標客戶群，并結合網點的不同功能進行分層建設、改造和升級，構建“智慧化營業網點旗艦店+綜合型網點+新型自助銀行+助農金融服務點（指在小賣部、種子站、化肥站內布設農信社自助設備的掛牌助農金融服務點）”相互補充的物理網點體系。對于城區的商業繁華位置和一些新建的密集型住宅社區，可因地制宜建設一批旗艦型網點，打造智慧金融服務中心。對于現有的物理網點，可按照“宜改則改、宜建則建、宜遷則遷、改建遷相結合”的原則，統籌推進基層網點的升級改造，綜合考慮地理位置、網點面積、服務客群、建設成本等因素確定建設模式，通過完善功能分區、升級智能設備、強化營銷服務，分區域打造智能高效的綜合型網點以及延伸服務的輕型網點，逐步構建形成覆蓋面廣、成本低的網點服務網絡和能夠滿足客戶差異化需求的金融生態系統。例如，位于市縣（區）的營業部或者大型支行可以因地制宜進行改造，建設綜合型智慧網點，引入智能設備，釋放人力資源；一些地處偏遠鄉鎮，“空心村”現象嚴重，業務量極少，區位優勢不明顯的網點，可對其規模進行調整，打造輕型化網點，或以鄉鎮、村落中的小超市、小衛生站、小藥店、小賣部為依托，布放具有小額存取、銀行卡轉賬、社保和養老查詢等基礎金融服務功能的自助設備，實現普惠金融和經營質效的雙贏；一些小型支行、儲蓄所可結合周邊客群特點進行改造，打造特色化銀行網點；還可以進一步深入商場、醫院、校園等人員密集區域，利用高集成化的自助設備創建新型自助銀行，進一步延伸服務觸角，擴大服務覆蓋范圍。

繼續做好新一輪星級網點創建工作。星級網點創建不是一朝一夕的事情，必須久久為功、常抓不懈，才能不斷提升農信社的服務水平，增強核心競爭力。一是鞏固成果，補短板、鍛長板。堅持“自上而下推動”和“自下而上探索”相結合，以“城鎮網點創四星爭五星，鄉村網點創三星爭四星”為指引，做到硬件、軟件兩手抓，固化有效舉措，構建長效管理機制，定期開展督導檢查工作，逐項整改提升，在穩檔保星的基礎上，重點在軟服務提升上下功夫，推動轄區內網點金融服務優化升級，確保創建工作常抓常新、長期長效。結合區域金融服務需求和縣級行社發展實際，堅持高標準推動新營業網點建設，使法人行社循序漸進打造一批五星級旗艦店網點，進一步提升農信社的社會品牌形象。二是積極創新，促活力、增動力。主動對標當前銀行業最高服務品質、最新客戶需求，以網點轉型升級為切入點，積極打造智慧銀行，豐富客戶體驗，提升網點服務質效。完善檢查評比長效機制，建立文明服務監督檢查機制，加大檢查力度和頻次，對網點環境衛生和員工服務質量保持不好、且拒不整改的，一律摘牌降級、通報批評，做到能上能下。三是典型引導，學先進、創一流。堅持“走出去”“引進來”的創建思路，多到網點建設工作開展較好的其他銀行參觀學習，借鑒先進經驗做法，導入新的創建服務理念和服務模式，同時要結合自身特點，敢于實現自我突破，打造多層面多維度的品牌亮點。堅持“抓兩頭帶中間”的工作方法，同步抓好先進和后進兩個典型，做到以典型和標桿為引領，對標先進，爭先創優，同時鞭策激勵后進，警示帶動中間。

繼續加大智慧銀行網點建設力度。智慧銀行是銀行物理網點發展的高級階段，是提升經營效率、降低經營成本、實現精準營銷的重要抓手，是銀行業金融機構爭相建設的重點領域。開展智慧銀行網點建設，可顯著提升農信社品牌形象，提升客戶體驗，增強客戶信任感，降低基層網點柜面人員占用比例，為解放人力主動外拓營銷創造時間、空間和條件。農信社法人行社應正確認識網點智能化發展趨勢和建設的必要性，堅定智慧銀行業務發展信心，統籌規劃轄區內智慧銀行網點改造建設方案，因地制宜開展旗艦型、綜合型、輕型智慧銀行網點建設，合理選擇配備智能化設備，盡快完成轄區內現有網點的智慧化轉型，新建網點必須全部是智慧銀行。在完善硬件投入的基礎上，還要加強智慧銀行管理體系的建設，做好對廳堂經理的選拔、配備和培訓工作，完善考核方案，提升智慧銀行業務離柜率和智能設備的利用率，降低柜面業務壓力，真正發揮智慧銀行服務價值。同時，智慧銀行網點建設應節約建設成本和用工成本，不搞形象工程，以達到客戶體驗佳、節約運營成本的目的，提升網點營銷水平，力求質效最大化。

多維度提升網點服務能力。一是統籌抓好人員配置。智慧銀行建設是進一步解放人力資源的重要抓手。農信社法人行社應依托智慧銀行網點創建工作，推動網點工作人員的主要服務內容向業務引導、產品營銷和客戶關懷等方面轉變，包括協助客戶使用智慧銀行設備辦理各項業務、相關產品推介及銷售、解答客戶業務咨詢、維護網點秩序、管理與維護智慧銀行設備等，逐步建立起廳堂經理、低柜高柜相結合的崗位架構。二是強化網點人員培訓。堅持把服務品質作為農信社打造新型網點的核心價值和主要優勢，圍繞業務知識、營銷技巧、服務禮儀和文化形象等多方面開展常態化業務培訓，并形成以“業務營銷”為中心的考核管理機制，積極促進柜面業務向智慧銀行設備有效轉移，不斷提高綜合服務的“軟實力”，提高網點的投入產出比，以農信社新型綜合化網點全面發展全力滿足客戶的金融服務需求。三是豐富網點服務功能。采用生物識別、大數據分析等新技術，根據客戶的資產狀況、歷史交易、行為習慣等構建客戶識別模型，完成客戶分級和定位工作，加強客戶關系管理，從而提供差異化金融服務。同時，以客戶需求為導向，不斷拓寬業務范圍，積極建設與客戶“衣、食、住、行”息息相關的金融消費服務場景，加強“銀銀”“銀社”“銀保”“銀稅”“銀醫”等合作，推出特色服務，增強客戶黏性。四是提升網點綜合服務水平。在統籌推進星級網點創建、智慧銀行建設、適老化設施改造的基礎上，同步在網點業務人員的服務意識和服務品質上下功夫，對服務流程進行優化提升，積極開展網點服務認證，推動網點服務由被動受理向主動營銷和服務轉變，體現“一次、一窗、快捷、熱情”的服務品質，不斷提升客戶服務滿意度。

（作者系河北省聯社辦公室副主任）

責任編輯：楊生恒