財務共享模式下W集團業(yè)財融合問題研究

陳敏哲

摘?要：財務共享中心運用平臺系統(tǒng)數(shù)據(jù)化優(yōu)勢，使財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、共享共用，有利于實現(xiàn)集團企業(yè)內部資源全面整合，促進業(yè)財融合。本文對財務共享模式下W集團業(yè)財融合存在的問題進行分析，進而提出對策建議。

關鍵詞：財務共享；業(yè)財融合；集團企業(yè)；數(shù)字化轉型

中圖分類號：F27?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.14.040

0?引言

財務共享模式是目前集團企業(yè)廣泛采用的新型財務管理模式。財務共享中心的優(yōu)化升級，以及新一代信息技術的廣泛使用，不僅可以優(yōu)化配置財務資源，還可以把財務資源與業(yè)務資源進行深度融合，促進業(yè)財融合的實現(xiàn)。業(yè)財融合是財務與業(yè)務的雙向融合，是數(shù)據(jù)和信息的深度融合。隨著“大智移云物”、區(qū)塊鏈、人工智能、5G通信等新興技術的發(fā)展和運用，財務行業(yè)向自動化、智能化、數(shù)字化的趨勢發(fā)展，財務人員從簡單的、重復性的記賬工作中解放出來，從事后的會計核算和財務分析拓展到事前的預測、決策和風險管控。財務工作必須要延伸至業(yè)務端，通過數(shù)據(jù)采集和分析，為業(yè)務發(fā)展提供更有價值的信息，幫助業(yè)務部門尋找業(yè)務利潤增長點，通過了解業(yè)務發(fā)展的實際需求，提供相關制度保障、數(shù)據(jù)支持和風險管控。業(yè)財融合有利于集團企業(yè)可持續(xù)、高質量發(fā)展。對集團企業(yè)財務共享模式下的業(yè)財融合問題進行研究，具有重要的現(xiàn)實意義。

1?文獻綜述

業(yè)財融合是中國企業(yè)在中國實踐中出現(xiàn)的理念（湯谷良等，2018），首次出現(xiàn)于財政部2016年6月發(fā)布的《管理會計基本指引》，要求在融合性原則中“將財務和業(yè)務等有機融合”。王斌（2018）認為，業(yè)財融合就像一枚硬幣的正反兩面，其融合是天然的，推進業(yè)財融合有利于企業(yè)財務轉型升級，更好地發(fā)揮財務在企業(yè)價值創(chuàng)造中的獨特作用。湯谷良等（2018）從價值鏈角度提出了業(yè)財融合的實操要領。謝志華等（2020）認為業(yè)財融合的實現(xiàn)必須進行組織變革。裘益政等（2021）、王悅等（2022）結合案例分析，分別從績效考核、流程再造角度進行了研究。

財務共享服務中心（Financial?Shared?Service?Center，簡稱FSSC，本文簡稱財務共享中心）最早源于20世紀80年代，是依托當代信息技術，將集團企業(yè)分散式的財務基本業(yè)務集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務（張瑞君等，2010）。相比國外，財務共享中心在我國的運用較晚，國內學者結合不同企業(yè)的案例或者是問卷調查方式，研究了實施財務共享中心的關鍵因素（張瑞君等，2010；何瑛等2013）、服務質量（李聞一等，2017）、數(shù)字化轉型（賀桂梅，2022）等。

現(xiàn)有文獻主要是分別對業(yè)財融合和財務共享中心進行研究，將兩者結合起來對某一企業(yè)案例的具體分析不多。本文將以W集團為例，探討其在財務共享模式下業(yè)財融合存在的問題，進而提出對應措施。

2?W集團財務共享模式現(xiàn)狀

W集團是一家國際化跨國集團，在全球擁有動力系統(tǒng)、汽車業(yè)務、工程機械、智能物流、農業(yè)裝備、海洋交通裝備等業(yè)務板塊。2018年開始財務共享中心實施前的準備工作，2019年上線了共享一期，由普聯(lián)軟件開發(fā)，主要是資金、薪酬、費用模塊。2020年開始調研二期，2021年上線了新的財務共享系統(tǒng)，把之前的普聯(lián)軟件全部換成浪潮軟件，并增加了資產、稅務、部分總賬模塊。

2.1?建立了全面預算系統(tǒng)

各分、子公司將審核后的公司預算填入預算系統(tǒng)。最終的預算數(shù)據(jù)不僅用于指導下一年的業(yè)務開展，還被接入共享系統(tǒng)，對各項費用進行分類管控。業(yè)務部門報銷時超預算部分提單人無法提單，實現(xiàn)費用的事前控制審核。

2.2?通過編制資金計劃控制費用的發(fā)生

每月月初各部門編制本月資金計劃，列明收支項目，公司召開資金平衡會后根據(jù)當前資金狀況和回款情況對各項費用的發(fā)生額進行審核。各部門按照會議確定后的數(shù)據(jù)在共享系統(tǒng)中輸入資金計劃，經(jīng)領導審核后形成全公司當月計劃。提單人提單同時引入資金計劃，計劃內才能提交單據(jù)。

2.3?成立財務公司，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管控

各權屬公司在財務公司開立內部賬戶，將資金統(tǒng)一存入集團賬戶，不僅能最大程度保證資金的不外流，實現(xiàn)對權屬公司資金的管控，同時方便財務共享處理結算業(yè)務。各公司取消現(xiàn)金業(yè)務，銀行印鑒及銀行相關業(yè)務全部移交至共享中心，銀行收款通過共享系統(tǒng)中的收款登記模塊實現(xiàn)賬務處理，銀行付款及票據(jù)業(yè)務由共享中心結算崗負責。

2.4?降低了單據(jù)審核的難度

集團所屬各公司設財務支持崗，負責審核業(yè)務的真實性、合理性，共享中心設稽核崗、復核崗，負責審核單據(jù)的合規(guī)性。提單人提單后公司內部審核流程完畢，將紙質單據(jù)交至共享中心，簽收崗核對電子影像和紙質單據(jù)一致后簽收，則該單據(jù)進入共享池，由稽核崗、復核崗審核后經(jīng)結算崗付款。

3?財務共享模式下W集團業(yè)財融合存在的問題

3.1?業(yè)財融合理念沒有全面貫徹，缺少業(yè)財融合的頂層設計

一般情況下，財務部門關注資金風險、費用是否在指標之內、項目是否有預算相關手續(xù)等方面；而業(yè)務部門則是關注開拓市場、維系客戶、增加銷售。財務部門和業(yè)務部門的目標有時候存在矛盾，這就需要從整個集團的角度進行統(tǒng)籌協(xié)調。財務共享中心的建設除了需要財務部門，更離不開信息部、采購部、管控部等其他部門的參與。業(yè)財融合看似是財務部門和業(yè)務部門的事情，實則需要整個集團從上至下、各方面、各層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃。

3.2?財務共享中心需要升級完善

隨著W集團的多元化發(fā)展，集團旗下業(yè)務種類繁多，不同行業(yè)間的賬務處理差異較大。前期W集團公司進行調研，形成各業(yè)務板塊的會計標準化手冊，規(guī)范賬務處理方式，統(tǒng)一會計科目。目前一級科目和二級科目需嚴格按照集團規(guī)定設置，三級科目各單位可自行設置，但需向集團公司備案。以整車板塊手冊為例，同為整車板塊，不同的權屬子公司生產的是不同種類的整車，且各公司經(jīng)營狀況不同，各項標準（差旅費標準、壞賬計提、存貨跌價損失計提）各不相同，想要完全實現(xiàn)會計處理的統(tǒng)一，比較困難。在多元化的業(yè)務模式下，目前的財務共享想要完全實現(xiàn)規(guī)模化效應存在諸多實際上的困難。

另外，W集團內各家公司通過不同途徑納入集團，前期均已是成熟企業(yè)，各公司所用的財務軟件各不相同，各家的信息化建設基礎和進度不一致，需要共享中心設置不同的接口、不同的憑證配置和推送方式。目前有些業(yè)務系統(tǒng)未能對接財務系統(tǒng)，財務部門很難得到及時的業(yè)務信息，部門間的數(shù)據(jù)難以融合，出現(xiàn)“信息孤島”現(xiàn)象。

3.3?財務部門和業(yè)務部門之間缺乏有效的溝通

業(yè)務人員不懂得財務知識，不知道財務需要什么樣的信息，財務部門的各種管理和控制對業(yè)務部門來說，可能被認為是監(jiān)督和限制。以報銷業(yè)務為例，傳統(tǒng)的財務工作中，報銷人只需要按照要求粘貼票據(jù)，填寫報銷單領導簽字完畢交至財務部就可以等報銷款了，財務共享模式下需要各部門從資金計劃就開始介入，報銷人自己在系統(tǒng)中填寫報銷單，自己選擇業(yè)務事項、填寫各項報銷信息、上傳附件等一系列操作，對沒有任何財務基礎的業(yè)務人員來說確實是一項挑戰(zhàn)。有些業(yè)務人員覺得自己的事情增加了，流程復雜了，所以共享中心上線前期出現(xiàn)很多矛盾需要溝通協(xié)調，單據(jù)的提報質量也很差。

從財務部門來說，財務人員沒有積極主動地參與到經(jīng)營管理活動中，缺少對業(yè)務活動的了解，平時與業(yè)務人員的溝通較少，不了解業(yè)務活動對財務的具體需求，也較難挖掘出財務數(shù)據(jù)背后真正的業(yè)務動因。

4?進一步深化W集團業(yè)財融合的措施

4.1?加強頂層設計，在集團內部全面貫徹落實業(yè)財融合理念

首先，業(yè)財融合主要體現(xiàn)在組織戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、業(yè)務運營等核心領域，需要領導重視，將業(yè)財融合上升到集團戰(zhàn)略高度，制定整體長遠規(guī)劃。集團內各公司、各部門都應積極配合并參與其中。其次，財務共享模式下的業(yè)財融合將會變革組織架構，重新構建企業(yè)的運營流程，因此各部門員工的工作職能和角色定位應該明確，考核制度也應發(fā)生相應的變化，集團應通過制定合理有效的考核制度將員工個人目標、部門目標與企業(yè)目標相一致，貫徹落實業(yè)財融合理念，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。最后，加強集團精細化管理，加大信息化建設資金投入，促進集團數(shù)字化轉型，為業(yè)財融合的實現(xiàn)提供制度保障和技術支持。

4.2?推進財務共享信息系統(tǒng)向業(yè)財融合方面進一步發(fā)展，推動財務轉型升級

企業(yè)數(shù)字化轉型的重要內容就是財務數(shù)字化轉型，而財務數(shù)字化轉型的第一步就是財務共享中心的建立和完善。首先，W集團應進一步推進財務一體化建設，將更多的子公司和部門的財務處理納入財務共享范圍內，形成統(tǒng)一、規(guī)范、標準的財務共享操作流程，強化財務信息管控能力。在財務一體化建設中應充分考慮業(yè)務部門的實際業(yè)務需求，讓業(yè)務人員積極參與其中，從業(yè)財融合的角度對財務共享中心的服務范圍、項目內容、操作流程進行進一步的整合優(yōu)化。其次，加強采集前端業(yè)務數(shù)據(jù)，關注業(yè)務處理效率、跨部門流程、采集數(shù)據(jù)范圍等，消除“信息孤島”現(xiàn)象，通過業(yè)財融合提供高標準化的財務和業(yè)務類信息，為管理決策和風險管控提供數(shù)據(jù)支撐。最后，隨著數(shù)字化時代的到來，W集團應探索數(shù)字化運營管理工具與技術的應用，加大對先進的數(shù)字化基礎設施硬件設備及軟件系統(tǒng)的投入，持續(xù)優(yōu)化財務共享中心運營管理，加速業(yè)財融合。

4.3?加強財務部門和業(yè)務部門之間的溝通融合

首先，財務部門應增強服務意識，多了解一點實際業(yè)務需求，通過促進業(yè)務增長來創(chuàng)造價值。財務人員要積極參與業(yè)務活動或項目活動的經(jīng)濟效益分析與評價，將財務向業(yè)務前端延伸，在業(yè)務決策前提供財務分析結果和風險提醒，在實際調研中及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，確保財務數(shù)據(jù)能真實反映業(yè)務實際。企業(yè)的運作從產供銷到人財物都與離不開財務的參與，財務人員應全方位參與、學習，才能準確把握痛點，精準切入，從財務角度提出合理建議。其次，財務人員應具備良好的溝通能力。將專業(yè)的財務理論知識轉變成通俗易懂的業(yè)務實踐語言，使業(yè)務人員能夠及時了解財務管理工作的具體目標和目標實現(xiàn)方法。通過與業(yè)務人員的溝通，及時收集反饋意見，改進相關財務工作。通過對業(yè)務人員進行培訓，使其對財務基礎知識有所了解，熟悉業(yè)財融合所要求的業(yè)務端的操作流程和方法。最后，深入挖掘各項業(yè)務數(shù)據(jù)背后的實質問題，從財務角度為業(yè)務發(fā)展提出有建設性的意見，為業(yè)務發(fā)展保駕護航，提高業(yè)務人員的財務思維。

4.4?加快財務人員轉型

首先，財務人員應樹立業(yè)財融合的理念，不僅要熟悉財務專業(yè)知識，還要熟悉業(yè)務、技術和管理，并且有較強的溝通和協(xié)作能力。財務人員應從事后的核算分析轉為事前的預測、監(jiān)督和控制，全面參與管理決策。其次，財務人員應全面提升數(shù)據(jù)思維及數(shù)據(jù)分析能力。財務共享模式下，平臺提供的各類數(shù)據(jù)很多，怎樣去發(fā)現(xiàn)有用的數(shù)據(jù)，怎樣進一步挖掘數(shù)據(jù)價值，怎樣通過數(shù)據(jù)分析為管理決策提供有價值的信息，這需要財務人員樹立終身學習的理念，與時俱進，主動學習新一代信息技術的運用，用積極開放的心態(tài)參與企業(yè)數(shù)字化轉型。最后，集團應為財務人員轉型提供更多的機會，加強對財務人員的培訓，包括財務專業(yè)培訓及信息化技術的培訓，邀請一些財務或數(shù)字化方面的專家及教授到企業(yè)講座，組織財務人員去同行業(yè)先進企業(yè)考察學習，與同行業(yè)財務人員交流分享經(jīng)驗。

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