高新技術類中小企業績效管理方案初步探討

吳劍峰

摘 要：隨著高新技術類中小企業的發展，企業管理的深層次改革趨勢也逐步顯現，能否制定行之有效的績效管理方案，成為未來企業能否做大做強的關鍵。本文立足于中小型高新技術企業的特點和發展趨勢，嘗試從績效管理和績效使能兩個維度對未來此類型企業的績效管理進行探討，以期幫助企業更好應對未來的績效管理變革，幫助企業更好發展。

關鍵詞：高新技術；中小企業；績效管理；績效使能；KPI；OKR

隨著企業的不斷發展，選擇適合的績效管理方式對企業來說變得越來越重要。關于未來高新技術類企業的績效管理規劃，本文從績效管理和績效使能兩個維度展開探討。

一、績效管理

績效管理，即對日常工作開展的管理，具體管理流程就是確定公司年度指標后，通過中心指標、部門指標和個人指標的層層拆解以及分層管理，采用月度、季度和年度考評的方式來監督和督促目標的達成。

1.績效管理現狀

在績效管理上，企業經常使用的方式是關鍵績效指標（KPI）。

在KPI應用上，企業對員工考核方式進行了改革，薪資架構也進行了調整，從考核方式上可分為兩類，如下：

方式一（生產、品檢等）：采用標準工時制進行考核，根據崗位的重要性確定績效工資基數，根據“按勞分配、多勞多得”的原則，績效得分僅與有效工時（生產出合格品的工時）掛鉤。

方式二（管理、技術等）：根據年初確定的KPI，由部門負責人及中心總監進行月度考核評價。

當前兩種方式下的薪資構成情況基本如下：

方式一：工資=基本工資+績效工資+技能工資+其他

方式二：工資=基本工資+績效工資+各類津貼補貼+其他

2.績效管理規劃

（1） 一線人員（生產崗、品檢崗等）考核方式

一線員工的考核方式主要是與最終產出直接掛鉤。在標準工時的制定上，需與相關部門進行充分溝通，實行定期審核并及時糾偏，避免出現績效評分偏離過大的情況。

（2） 研發、技術、管理等崗位的績效考核方式

部分企業會采用月度或季度部門互評，但此方式也存在局限性，如執行固化、流于形式等問題。針對此問題，企業需要對部門考核的必要性和后續開展的方向、當前KPI方式是否有必要持續執行和如果繼續執行應如何優化等方面進行探討。首先，從月度考核是否有必要、考核規則是否合理以及如何優化三個方面進行討論。

①月度考核是否有必要

從企業人事管理層面，月度考核是企業唯一能夠合理、合法、低成本淘汰無過失性員工（行為不違法、不違規，但工作業績不達標的員工）的方式。勞動合同法第四十條規定中，“不能勝任工作”在出現勞動爭議時，被認可的方式就是量化考核。量化考核制定的流程有兩個重點：一個是確保被考核人員知道考核指標；另一個就是按期量化考核。因此，從人事管理角度而言，開展月度考評是有一定必要性的。

從部門管理層面，月度考核是對管理人員的一種人事管理權的授權，有利于確立管理者權威，從而提高管理效率，也是有一定必要性的。

②考核規則是否合理

當前考核規則主要涉及兩部分，即員工個人KPI考核和主管評判標準，應討論其合理性。

a.個人KPI的設置是否合理

KPI本質上是引入目標管理的績效管理機制，類似于對目標管理的細化和量化分解。KPI管理流程原則上分為目標制定、過程管理、績效評價和績效輔導四個階段。

在實際執行過程中，大部分企業更偏重目標制定和績效評價兩個過程。績效管理和績效考核是有本質區別的，績效考核的目的在于結果，是通過評價最終結果的好壞、表現的優劣，進而為晉升加薪或淘汰降薪提供依據。而績效管理的目的是績效的改進，通過績效管理來幫助大家改進工作表現，以驅動企業目標的達成。KPI能為企業帶來效益的環節主要體現在過程管理和績效輔導兩個階段。

在目標制定過程中，KPI本質是由上而下的制定模式，通俗地講就是上級制定目標，下級與上級“討價還價”達成共識的過程。而部分企業在此過程中，其實是缺少“討價還價”這個過程的，這也就導致了上下級制定的目標出現脫節。這也正是部分企業當前KPI執行過程中所暴露出的問題。相對而言，績效評價反而簡單，出現的差異的原因基本都是制定過程不規范。

b.主管評判標準是否合理

主管的評判標準主要取決于主管對崗位工作的個人認知和評判尺度。如果想要解決主管評判不合理這個問題則需要明確評判標準。有加減分權限的主管將個人的評價標準形成文件，交由審核部門統一進行評判和給出調整建議，這樣各主管在行使加減分權限時則會更為謹慎。

③如何優化

可以通過完善管理流程、優化各個環節來優化KPI。

a.目標制定

當前常用的KPI制定流程：

會前準備：告知年度目標，各中心及部門根據年度目標提出問題及解決方案；

難題盤點：召開討論會，找出問題，并給出調整建議及解決方案；

制定目標：以中心為單位，制定中心KPI及部門KPI；

目標公示；

目標優化：以中心為單位，各自優化并確定最終的部門目標；

制定個人KPI：根據部門KPI，部門負責人制定個人KPI。

在此過程中缺少“目標是否脫節”和“標準是否合理”的審議過程，而且在制定過程中，不同部門關聯指標的確定，會出現就低不就高的妥協。因此本文認為目標制定過程中，目標的審議尤為關鍵。在這一過程中，應將目標合理性的審議作為重點，同時，在制定目標時，排除關聯指標的干擾，優先審議下級指標的完成能否保證上級指標的完成，確保指標環環相扣，避免出現下級指標完成，而上級指標未完成的情況。

KPI制定流程的優化如下：

KPI制定前的準備：公示企業年度目標，以中心為單位制定中心KPI；

中心KPI審議：此環節為“企業目標與中心KPI是否脫節”的探討，確保中心KPI的完成能保證企業年度目標的達成；

中心KPI再調整：根據總經理給出的中心KPI的調整建議，中心總監進行預演和評估達成的可能性；

中心KPI討論：中心就KPI調整建議給出答復，并與總經理溝通確定最終指標，確保企業最低目標的達成；

中心KPI公示：此環節的目的是了解各中心的年度KPI，做好中心間配合；

確定中心KPI，以中心為單位制定部門KPI及個人KPI。

此方式的特點是強化中心管理理念，明確管理層級及責任對象，中心總監直接向總經理負責，部門負責人直接向中心總監負責，員工直接向部門負責人負責。總經理可以從繁雜的日常管理中抽身而出，在月度匯報、季度匯報及年度匯報中僅關注中心KPI的達成情況即可。

b.過程管理

建立中心KPI季度或半年回顧制度，每季度或半年結束后，各中心就本中心年度KPI的達成情況進行匯報，同時與企業年度目標的達成情況進行對比，確保中心KPI的有效性。如出現偏差，需要中心及時對指標進行調整。中心內部各個部門的KPI及員工KPI則由各中心自行組織，最終目標就是確保中心目標的達成。在指標環環相扣的前提下，只要中心指標達成就能保證公司指標的達成。

c.績效評價

績效評價主要由中心總監負責，各部門負責人根據年初制定的個人KPI進行評分，中心總監審核執行。這部分相對較為穩定，只要保證制定過程嚴謹，此環節出現問題的可能性極小。另一部分則是部門主管和中心總監的自由裁量評價，有利于提高管理權威和管理效率，但在規則上需要總經理為各中心統一標準。

d.績效輔導

績效輔導主要體現在對未達成的KPI進行指導上，主要在中心或部門層面開展。而監控方式則較為直觀，一種是對比月度或季度的中心KPI或部門KPI的達成情況檢查其是否持續改善，另一種則是要求未達成中心KPI的中心總監向總經理進行情況說明，并提出改善計劃。

在KPI制定中，各管理層級的職責及參與階段梳理如表1所示。

二、績效使能

所謂績效使能，概念上是指“以激發員工內在動機（責任感、成就感、榮譽感等）為目的，充分滿足員工自主、勝任和關系的基本需求，從而釋放其創造性的新型績效管理方式”。績效使能是對績效管理的升級，也可以理解為優化目標制定方式、放大績效輔導功能的績效管理，但兩者又有本質的不同。績效管理的目的是“管理”和“控制”，依靠評價結果與職務晉升和薪資承諾的直接關聯關系使員工向企業期望的方向發展。但績效使能的目的在于“使能”“賦能”，通過激發員工的責任感、成就感和榮譽感等內在動機來調動員工的主觀能動性，進而驅動企業目標的達成。兩者的流程差異

如下圖：

在部門管理上，建議用績效使能來替代部門的月度或季度互評。部門互評是通過相互提建議，發現問題并改進，進而驅動企業目標的達成。但實踐表明，隨著部門互評的持續開展，出于對部門間關系的維護，都在向“好好先生”轉變，對缺點三緘其口，失去了互評的意義。

當前，使用最為普遍的績效使能方式是OKR（目標+關鍵結果）。OKR與其說是一種管理方式，不如說是打造一種積極向上的企業文化。下文將從為什么說OKR是更為先進的績效管理方式、企業實行OKR需要做哪些準備和應該如何開展幾個方面進行說明。

1.為什么說OKR是更為先進的績效管理方式

OKR具有其他績效管理方式不具備的優勢：

（1） 極度聚焦目標。企業目標（O）分解為企業關鍵結果（KR），并分層次分解到中心、部門和個人，避免了上下級目標的脫節問題，保證大家朝一個共同的方向努力。

（2） 強化責任意識。各級目標必須是達成企業目標所要求的，要抓住主要矛盾，避免目標未達成出現的扯皮現象。

（3） 公開透明，激發員工的責任感、榮譽感和成就感。OKR的公示，使員工知道各自的目標是什么，誰的更遠大，誰為企業目標的達成做出了最大的貢獻等。

（4） 與薪酬待遇脫鉤。解除員工對個人薪酬的顧慮，更大地激發員工的潛能和好勝心。同時，這一點也是與績效管理理念沖突最為明顯的部分，是實施過程中最先要克服的。

（5） 目標制定方式更靈活。采用自上而下和自下而上相結合的方式制定目標。自上而下制定的目標類似于KPI目標的制定過程，可以稱為承諾目標，是為了保證企業目標的達成；自下而上制定的目標可稱為奮斗目標，是為了取得更好的成績，為企業創造更大的價值。

（6） 管理更敏捷。OKR方式通常會通過每周一次總結，每月或每季一次回顧的方式開展，一旦發現目標脫離預定軌道或不再適用，可立即進行調整。

以上優點都是傳統績效管理工具所不能涵蓋的。在Intel、Google、華為、字節跳動等企業的實施效果也證明了此種方式的有效性。

2.企業實施OKR需要做哪些準備

OKR管理方式是一種管理理念的創新，因此很多文獻上都提到，要執行OKR首先要做的就是企業文化上的準備，可以從以下幾個方面來進行準備：

（1） 決定是否要使用OKR

任何管理方式和管理理念的執行落地都需要企業決策者的強有力支持，因此，策劃之初，企業決策者要了解OKR，決定是否要去這么做。

（2） 企業中高層管理者管理理念的統一

近年來，績效考核和績效管理的實施，造就了管理者對薪酬與績效考核掛鉤的根深蒂固的管理理念。因此，如果企業決定要推廣OKR，就必須提前為員工在管理理念轉變上進行鋪墊。如通過讀書分享會或者建立OKR學習群組的方式共同探討學習。這樣就會潛移默化地讓員工理解OKR管理理念。思想鋪墊是否準備充分，決定了后續開展是否順利，這個環節將是企業能否順利實施OKR的最關鍵環節。

3.如何開展OKR

OKR的實施可以看作一次涉及整個企業管理層面的績效改革。所有人員將會在這項工作上付出很大的精力，因此需要做好充分準備。

在OKR推廣過程中，需要強有力的支持者、堅定的布道者和專業的OKR教練。OKR實施方案的各個環節的安排上也需要圍繞這個目的組建和打造OKR團隊。第一個環節的決策階段就是評估企業負責人對OKR方法的認可度和支持度，目的是發現OKR實施過程中強有力的支持者。第二環節的統一理念是為了讓各個中心和部門負責人來學習OKR方法，目的是培養OKR的堅定布道者，而在實施過程中人事部或企業重要領導之一擔任的是OKR教練角色。

OKR的實施計劃上，四個環節是環環相扣的，第一、二環節的執行是否順利，將決定是否要執行第三環節，如果第一、二環節執行不順利，那么可能要去探索一種新的績效管理方式。如果前兩個環節順利，才會執行第三環節。雖然OKR的執行有很多成功的案例和模板，但這些案例和模板也都打上了這些企業的印記。因此，在第三環節，要做的是篩選較為適合企業的成熟OKR模板，然后根據試運行過程中的表現進行調整，直至OKR執行方式與本企業相契合。至此，才會進入第四環節，即全面推廣OKR階段。第四環節將是一個全員磨合的階段，管理理念的沖突、績效方式改變后的適應都將出現在第四環節并為企業管理帶來挑戰。在第四環節的推廣過程中，OKR團隊要根據全員的應用情況進行OKR模式的再優化，直至形成完全適用于本企業的OKR模式。

三、高新技術類中小企業未來績效管理展望

KPI與OKR各有特色，相對于工作內容和考核標準基本固定的崗位而言，KPI依然有著無可比擬的優勢，因此在這些崗位上，依然有必要將KPI作為重要的考核工具。當然，KPI也不會一成不變，會根據需求的不同進行調整。對于OKR的應用，主要是推廣和應用到企業的研發、技術、管理等崗位上。最終的目標是打造適合企業的績效管理模式，而非局限于某一固定方式。

績效管理和績效使能在管理功能上存在重疊，這無疑會導致變革期間管理成本偏高，但績效改革是一個長期的過程，為了避免風險，保證交替期的穩定，探索階段的成本增加對企業未來的發展而言也是值得的。

在企業摸索出一套基本適合本企業的模式前，可以采用OKR與當前績效模式并行的方式，逐步實現績效考核方式的更替。

在OKR模式良好運行后，企業可以逐步引入CFR工具補償評估方案。和OKR一樣，CFR在組織的各個層級都強調透明、問責、授權和團隊合作，是有效溝通的“刺激物”，其能激發OKR，并將其送入正確的軌道。從而，建立起較為完善和適合企業的績效管理體系。

隨著時代的不斷發展，高技術、高技能類人才越來越多，人才學歷也不斷提高，這必將給未來企業的績效管理帶來挑戰，本文希望通過對KPI、OKR、CFR等績效管理方式的探討，引起相關企業對未來績效管理變革必然性和緊迫性的關注，幫助企業做好績效管理變革的準備，助力企業未來騰飛。

參考文獻：

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