新時代國有企業薪酬管理運行分析與對策研究

陳志軍　肖江瑋　宋街明　龍小琴

摘 要：隨著中國經濟從高速發展轉向高質量發展，全面深化改革進入深水區和攻堅期，市場競爭也進入了新的發展階段。國有企業的發展已經進入穩定期，靠外延式的擴大和增長明顯受到制約，這是不可持續的。行業之間、企業之間的競爭已經轉化為人才的競爭，人力資源管理水平成為企業競爭實力的重要體現。薪酬管理是人力資源管理的關鍵，對于吸引、使用、激勵和留住人才具有重要作用。只有建立一套科學高效的薪酬制度，才能提高企業的核心競爭力。本文對某國有企業的薪酬體系現狀及存在問題進行了全面調研分析。采用問卷調查、實地訪談和數據資料分析等方法，結合相關政策法律法規和實際情況，對薪酬體系提出了優化設計思路。

關鍵詞：國有企業；市場競爭；人力資源管理；薪酬體系

隨著國有企業改革的不斷深入，它們已經對國家和當地經濟的發展做出了重要貢獻，但同時也暴露出了一系列問題，例如干部職工薪資不對等、人員工作積極性不高、職業晉升通道受阻等。隨著知識經濟時代的到來，深化國有企業改革并培育具有全球競爭力的世界一流企業已成為當前國有企業的一項重要任務。企業間競爭的側重點和企業自身環境的變化，正在使現代企業的競爭勢頭向塑造知識型企業文化方向轉變。人才成為引領企業發展進步的核心因素。如果沒有優秀的人才隊伍的支撐，那么制度的優越性和先進設施設備的功效同樣無法得到體現。科學高效的薪酬體系是企業吸引人才、維系人才的關鍵部分，更是激活人才潛力、提高企業核心競爭力、打造核心人才團隊的核心。在新的發展階段，如何激活人才存量、發揮人才核心競爭力優勢，成為國有企業發展面臨的必答題。

一、某國有企業薪酬管理基本情況

該公司成立于20世紀80年代，現設直屬機構17個，二級子公司10個，現有在編員工1419人，屬于國家大型一類企業。現行薪酬管理體系建立于2008年，工資結構由崗位工資、年功工資、身份調節工資、浮動績效工資及年終績效工資組成，其中崗位工資按照不同的管理崗位、專業技術和職業技能分成14個檔次（見表1），年功工資按照服務年限的長短分為4個檔次（見表2），身份調節工資則按照職工不同的身份（層級、類別）分為7個檔次（見表3），浮動績效工資及年終績效工資則根據當年企業總體經營情況和職工工作業績表現，按考核結果進行兌現。

現行薪酬管理體系在過去14年間，對縮小收入差距、廣泛調動基層一線職工工作積極性、主動性，團結一致攻堅克難，推動企業快速發展方面，起到了極大的促進作用。但隨著行業市場化改革不斷向縱深推進，尤其是在“高速發展”向“高質量發展”轉變的新形勢下，以及在生產規模急劇下滑的不利形勢下，現行薪酬管理體系弊端日益凸顯，在激勵干部職工隊伍從“舒適期”走向“攻堅期”，推動動力變革、加快形成強大內生動力方面，尤為不足，吃“大鍋飯”現象仍存在，業務骨干人員創新創效激情活力不足，干部職工干事創業責任心、行動力不夠等，一定程度上制約了企業高質量發展進程。

二、當前薪酬管理存在的問題

為準確了解當前薪資政策存在的問題，該公司成立專題調研小組，查閱2016年以來的工資發放、績效考核等相關資料，分發1200份問卷調查表，并對部分干部職工進行實地訪談，識別出現行薪酬體系存在的問題如下。

1.薪酬分配與崗位價值不匹配

在訪談過程中，員工們認為隨著形勢不斷變化，工作實際和具體要求也相應發生變化，但是薪酬評價指標沒有變，應重新評估。由于業務領域不同，同一級別的崗位承擔的責任不同，崗位的價值也應不一樣，衡量同一級別崗位工資的指標也要有所區別。對工資的要求不在于其高低，而要體現出崗位公平性和崗位價值。

2.不同類別的職工收入差異大

通過調查問卷發現，多數職工認為部門之間收入不合理、工資不能與崗位價值匹配。不滿意的原因主要是歷史身份原因造成同工不同酬，歷史原因造成的不同身份職工的鴻溝依然存在。不同層級之間工資水平存在差異，管理二類平均值差異值為4.67萬元，管理二類C級與管理三類A級之間差異值4.6萬元，管理三類A級與管理三類B級之間平均值差異值為2.07萬元，管理三類B級與管理四類B級平均值差異值為1.51萬元，也導致了干部職工間的協作性不強，工作成效不明顯。

3.激勵機制及職業規劃不明確

調研發現，雖然制定了《專業技術職務、職業技能聘任實施辦法》，但沒有按照“聘期為3年，聘任期滿，自然解除。單位根據工作需要，可連聘連任，但必須重新進行聘任”的管理規定執行。制度執行不到位導致職工參與積極性不高，存在“專業技術職稱、職業技能鑒定考了也沒用，反正不會聘用”的消極思想。全市有421人取得技術職稱，且僅于2007年聘用一次；1330人取得職業技能資格，僅聘用了33人，專業技術職務、職業技能評聘通道未完全打通。

參與調查人員中僅僅只有1%認為薪資激勵措施對職工具有非常強的激勵作用，58%的人認為薪資激勵措施對職工激勵不夠，這說明薪資激勵基本失效。訪談發現，“不患寡，而患不公”的認識較為普遍，職工認為干得越多，出錯的概率越大，考核扣分也多。同時，也希望建立一套更為科學合理、體現“多勞多得”導向的薪酬分配體系。

4.績效考核正向引導功能未有效發揮

通過調查和訪談發現，歷年來考核結果分值呈均衡態勢，盡管后期有所改變，但均衡態勢仍然未打破，“大鍋飯”“平均分配”現象仍存在。考核部門擔心嚴格考核不利于工作協調和推動，存在“差不多”的心態，部門對個人的考核過程中，簡單以領導或部門負責人的分值為依據打分，以“不超過領導打分”為標準，忽略對工作態度、響應速度、實際業績和合作滿意度的綜合考量。

三、薪酬管理問題原因分析

通過調研發現，在薪酬管理上存在薪酬與崗位價值不匹配、不同類別職工收入差異大、激勵機制及職業規劃不明確、績效考核正向引導功能未有效發揮等，績效考核結果呈均衡態勢，存在“大鍋飯”“平均分配”現象，主要原因是：

1.未與企業發展變化情況同步

在行業體制機制的限制下，薪酬管理主要依賴于管理者的意識和對崗位的要求，缺乏全面系統的考慮，未能及時根據企業發展情況調整薪酬管理體系，也未能實現企業發展與薪酬管理的同步。自2008年建立薪酬分配體系以來，沒有根據企業發展情況進行系統的設計，只是“打補丁”式的調整，因此在從“高速發展”轉向“高質量發展”，從“舒適區”走向“艱難區”的過程中，薪酬矛盾凸顯。

2.崗位評價體系不健全

企業薪酬設計和管理部門沒有認真對崗位價值進行分析、評價，導致崗位價值評測不準確，導致崗位序列分配體系不系統，從而衍生出分配體系不明確。即使實現了崗位調整的自由化和自主化，要想實現薪酬管理的科學化仍然存在一定的困難。

3.福利保障體系不完善

受行業歷史因素的影響，福利保障體系未能實現全覆蓋，導致部分職工的權益難以得到保障，缺乏安全感和穩定性，影響職工的工作積極性和對企業的忠誠度，導致人才流失。

4.薪酬制度的激勵作用不明顯

薪酬結構中考核變動部分比重較小，薪酬企業經營業績、職工個人績效關聯性不強，導致職工的工作積極性不高，創新動力不足。

四、薪酬管理體系優化對策

針對以上存在的問題，運用現代人力資源管理理論，結合相關政策、法律法規與T市企業實際情況，按照“尊重歷史、承認差別、效率優先、兼顧公平”的總體思路，嚴格實行“分類指導、分級管理，規范有序、按勞分配”的原則，堅持“以崗定薪、易崗易薪”，實施“工效掛鉤、總額控制”，構建更為科學合理高效的薪酬體系，激發職工活力，增強企業內生動力。

1.優化組織設置，分類管理

依據行業生產經營管理價值鏈的邏輯關系，開展業務流程識別、梳理、優化。本著流程驅動組織、職責確定崗位、工作負荷核定編制等方法，健全崗位任職資格體系，進一步組織扁平化，通過組織優化提高公司運營效率。按照分類管理原則，將公司崗位分為管理類（M）（包括綜合管理序列、專業管理序列）、專業技術類（P）（專業技術類序列）、業務類（B）（包括業務類專賣管理序列、業務類商品營銷序列、業務類物流序列）、生產操作類（A）（生產操作類序列），服務類（S）（服務類序列），共為五大類八個序列，并分類進行管理。

2.開展崗位價值測評，建立崗位等級矩陣

崗位價值測評是建立薪酬分配的客觀基礎，為職工職業發展指引提供科學依據。公司組織結構和崗位職責的變化直接影響到了員工的工作業績和收益，由于責權利不對等和激勵約束不夠充分，影響了企業的良性快速發展。因此，當務之急是科學、客觀地重新認識崗位的相對價值。首先是綜合采用經驗法、專家調查加權法將不同崗位序列的評估因素權重進行調整。對評估模型的重新調整，一方面適用于該公司的管理實際，另一方面也使評估人對評估要素的認識達成高度統一，保證了評估結果的準確性。其次，客觀公正地評估各個崗位的價值，利用評估結果對公司各類崗位的績效系數進行調整，建立分職級、分崗位序列的崗位績效系數標準。

3.完善薪酬分配制度，持續擴大職工晉升通道

依據行業特性和系統內相關單位經驗，探索工資總額切塊管理模式。每年初根據公司年度生產整體任務以及內部管理目標，結合工資總額管理，制定各單位（中心）、機關等部門的工資總額且切塊兌現辦法，增強各單位（部門）的工作激勵性。堅持以崗位定薪，多勞多得，合理拉開職工收入差距。繼續推動淡化職工身份管理，激發新進職工工作潛力。實施職工競爭上崗，擴大職業晉升通道。拓寬專業技術和職業技能的晉升通道和聘任職數，為專業特長的職工提供更多的發展平臺，加強職業技能晉升聘任執行和監管，充分發揮激勵作用。

4.完善有效的職工退出機制

進一步放寬內部退養的年齡和工齡條件，由于個人身體原因等因素確實不能勝任崗位工作的，經本人申請，組織批準后允許內部離職休養。股長（含副股級）實行崗位退出機制，以每年20%的幅度調減績效工資，調減至所選崗位待遇時為止。對不在實職崗位上的科級干部實施離崗休養政策，薪酬按照原來工資的一定比例進行發放，以達到立足事實，在存量中找增量的目標。

5.細化業績指標，嚴格績效考評

建立以生產經營目標與專業管理為雙重核心的考核指標體系，突出工作任務、工作創新等評價維度。細化業績指標內容、權重、評價標準等，使目標有分解、有支撐。關鍵生產經營目標分解到部門、崗位，保障目標有落地。進一步完善績效考核體系，采用經營目標與基礎管理垂直管理模式，明確考核主體，優化考核結果運用，發揮績效考評的激勵和引導作用。完善績效考核體系。加強對專業技術與職業技能崗位聘任人員的考核力度，制定聘任后的考核內容和細則，確保聘任職工的價值發揮，引領職工階梯發展。

五、小結

通過科學設崗、合理定編、構建科學合理的勞動分工體系，有效避免職工的結構不均衡。優化補充工作職責，確保工作有標準、有制度、有考核、有監管、有反饋，提高組織的執行力和管理效率。核定崗位價值貢獻，確定崗位薪酬范圍，理順收入分配制度，使業績與薪酬福利相對統一。完善考核制度、考核指標與考核結果的兌現，激發員工活力，提升整體勞動效率與效能。加強監管與考核，適度授權，突出分公司和專業部門在生產經營中的實體地位，為企業可持續發展奠定堅實的基礎。

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