互聯網背景下海爾集團的企業戰略分析

周穎 趙美慧

摘?要：隨著互聯網技術的不斷進步以及互聯網行業不斷地深化發展，2015年3月，李克強總理在十二屆全國人大三次會議的政府報告中，第一次提出“互聯網+”行動計劃，隨后政府也積極出臺有關“互聯網+”行業的利好政策，不斷鼓勵與支持互聯網與傳統行業相結合。然而隨著越來越多的企業參與到互聯網轉型的行列中，僅有部分企業轉型獲得成功，多數企業在轉型過程中失去方向。傳統企業在互聯網轉型中遇到諸多問題。基于此，文章以海爾集團為例，從宏觀環境和行業環境的視角對海爾集團所處的戰略環境進行分析，并結合SWOT分析法對海爾集團自身存在的優勢和機會進行分析總結，也對海爾集團存在的劣勢以及外部的威脅進行探討，由此得出互聯網背景下適合海爾集團的發展戰略方向，并提出合理建議。

關鍵詞：互聯網；戰略分析；戰略選擇；海爾集團

中圖分類號：D920文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）16-091-05

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.16.091

海爾集團創立于1984年，最初以冰箱生產為主導業務，隨著發展戰略不斷調整，業務涵蓋冰箱、空調、洗衣機、熱水器等眾多家電產品，成為中國知名家電品牌。隨著進入互聯網時代，競爭形勢變得越發嚴峻。在此經濟環境下，如果海爾集團還是依靠原有的發展戰略，不與時俱進，其未來發展就會變得非常困難?；诖?，海爾集團從傳統家電制造企業向人人創客創新發展的新發展戰略轉變，目的是為在互聯網技術快速發展的環境下，海爾集團仍然能夠保持競爭優勢，實現更高質量的發展。

企業戰略是企業發展的宏觀指導策略，引領企業發展方向?，F代企業的戰略制定更是尤為重要。首先，海爾集團從一家生產能力低下，瀕臨破產清算的小工廠顛覆性地發展成為具有世界級物聯網模式特征的大型企業集團，其中一個很重要的原因在于其在不同的發展階段選擇了符合自身情況的發展戰略。其次，海爾集團是國內較早一批布局工業互聯網，并實現服務化轉型的制造企業，其發展較為成熟，效果較好。最后，海爾集團作為家電行業的龍頭企業，具有代表性。因此對海爾集團進行戰略研究有著重要的理論意義和現實意義。

1?文獻綜述

企業戰略管理的研究起源于海外。自安索夫出版第一本有關戰略的著作《企業戰略》開始，許多學者開始進行企業戰略的相關研究，進而形成了許多企業戰略管理理論學派，如計學派、計劃學派、定位學派等。20世紀80年代，邁克爾·波特首次提出波特五力分析模型，該模型的主要內容是通過現有競爭者的競爭能力、新進入者的威脅、替代產品的威脅、購買者的議價能力和供貨商的議價能力五部分來判斷企業做出決策時需要考慮的多種因素。［1］。安德魯斯教授在其著作《企業戰略概念》中提出了著名的道斯矩陣，即?SWOT?戰略分析法，該理論被認為是企業戰略管理理論的鼻祖，影響深遠，至今是企業進行環境分析選擇企業戰略的重要理論依據［2］。隨著互聯網的發展與普及，企業競爭環境變得更加復雜，企業戰略理論也隨之變化。如Mohd?Helmi?Ali與Norhidayah?Suleiman?（2016）在對企業經營管理戰略創新方面的研究，則運用?SWOT?分析法分別對企業的內外部環境，以及其在創新經營管理戰略過程中存在的優勢、劣勢、機遇與挑戰等進行深入分析，并提出相關建議［3］。

20世紀80年代，我國開始引入戰略管理思想，相比國外來說，起步較晚。但到目前為止，我國學者在戰略管理研究方面也取得很多成果。高潤喜（2013）從戰略聯盟與企業共生理論比較入手，分析企業實施戰略聯盟的必然性與可行性，歸納共生理論與企業戰略聯盟的聯系，使戰略聯盟在企業的發展有新的路徑［4］。秦劍與楊永峰（2015）從社會網絡這一新視角對戰略管理進行了研究，并認為社會網絡促進了戰略柔性的提升，且與新興市場相比，這一效應在成熟市場情境下更為顯著［5］。

近年來，也有許多學者對海爾集團的發展戰略展開研究。于博（2010）對海爾集團多元化戰略進行了研究并創新性的指出，海爾在發展多元化產品的同時，新業務與原業務相關程度越高，發展越好，并對海爾集團多元化發展戰略提出了建議［6］。盧艷秋等（2021）以海爾集團為例，認為由于存在戰略導向制定的先行性與組織結構調整的滯后性的矛盾，企業變革需要經歷由戰略導向變化導致舊組織結構不適，催生組織結構變革，繼而新組織構建支持新戰略并反饋調節其實施的交互作用過程［7］。張先治、李苗（2022）認為海爾集團因為在不同發展階段選擇了恰當的管理控制模式而獲得了長足發展［8］。

通過對相關文獻的梳理，發現國內外不僅形成了完善的企業戰略理論基礎，也從實踐上對企業戰略的制定與實施方面具有理論指導意義，并且涉及了對家電行業企業的戰略研究。海爾集團的戰略發展是家電行業企業成功的典范，但截至目前，對海爾集團戰略的研究大多集中在其戰略實施成功的原因上，而缺乏對海爾集團在互聯網背景下戰略選擇環境和過程的分析。基于此，文章綜合運用PEST分析法、波特五力模型分析法、SWOT分析法等分析工具，對互聯網時代海爾集團所處的宏觀環境和行業環境進行了細致的分析，并對海爾集團自身競爭優勢、劣勢、機會、威脅進行了客觀的研究。由此得出互聯網背景下，適合海爾集團的發展戰略方向。

2?海爾集團戰略環境分析

文章首先利用PEST分析，從政治、經濟、社會、技術環境對海爾集團發展所處的宏觀環境進行深入分析。其次，利用波特五力分析模型，從現有競爭者的競爭能力、新進入者的威脅、替代產品的威脅、購買者的議價能力和供貨商的議價能力五個方面探究海爾集團發展戰略的行業競爭態勢。最后，利用SWOT分析法總結出海爾集團在家電制造業內發展的優勢、劣勢、機會、威脅，為企業整合資源，提升運營效率等提供有效建議。

2.1?宏觀環境分析

2.1.1?政治環境

自黨的十九大以來，中國政府提出堅持政治穩定，繼續深化改革，推進經濟發展的主旋律。由此可見，在未來的一段時間內，中國的政治局面仍將保持穩定，這對于家電行業乃至各個行業的發展都提供了政治保障。2015年5月，國務院發布《中國制造2025》提出加快推動新一代信息技術與制造技術融合發展，把智能制造作為兩化深度融合的主攻方向，推動制造過程智能化。2019年6月，國家發展改革委《推動重點消費品更新升級暢通資源循環利用實施方案（2019—2020年）》要求著力推動綠色智能家電研發和產業化，鼓勵開發基于物聯網、人工智能技術的家電組合產品和一體化產品。以上相關政策都對推動家電企業在互聯網背景下進行產品的轉型升級以及發展戰略的轉變進行推動。

2.1.2?經濟環境

近年來，國內外商業發展環境復雜嚴峻，中國經濟發展壓力比較大。中國政府通過采取積極的財政政策刺激消費，保持經濟運行在合理區間。2021年我國國內生產總值達到114萬億元，增長8.1%數據來源：2022年政府工作報告。?？傮w來說，國內經濟的發展仍然保持穩定發展。2021年，中國居民人均可支配收入35128元，比上年實際增長約8.1%數據來源：國家統計局。。但自?2017?年以來，家電行業受匯率與成本的雙重影響，導致家電企業的盈利能力明顯下降。在當前供給側改革和環保政策的要求下，鋼鐵和有色金屬的價格上漲明顯。原材料價格的上漲，對于部分小型企業將會造成巨大的沖擊。由此可見，在當前經濟環境下，對海爾集團來說，機遇與挑戰并存。

2.1.3?社會環境

互聯網改變了人們的消費方式和消費觀念，互聯網營銷，成為企業一個重要的銷售渠道。隨著社會發展，消費者對家電產品的追求，由原來的追求功能，逐步趨向于追求產品體驗和產品的科技水平。另外，人們的環境保護意識越來越強，從而對產品制造和使用環保也提出了新的要求。綠色節能、無污染生產成為對產品和企業提出的新的標準和要求。在這種社會環境下，既催生了各家電產品新功能新技術的更快速地升級，同時也對海爾集團準確掌握用戶需求，搭建平臺，整合產業鏈上下資源，迅速滿足用戶需求并引領行業趨勢的能力提出了更加嚴苛的要求。

2.1.4?技術環境

我國制造業在經歷引進、吸收、再創新的技術變革階段后，一些自主知識產權已達到中等發達國家水平，個別新技術甚至能夠達到國際領先水準［9］。但對于一些具有技術創新性的家電產品領域，我國家電行業與國外發達國家相比還是有所欠缺。目前，我國企業仍然更加重視營銷方式，技術研發投入力度稍顯不足。因此，國家大力提倡企業自主技術創新與研發，鼓勵企業通過技術研發掌握行業核心技術，走出行業發展止步不前的困境，實現產業升級。

2.2?行業競爭態勢分析

2.2.1?現有行業競爭者的威脅

就家電行業市場總體情況而言，目前能夠與海爾集團形成相互競爭格局的企業，主要包括美的、格力、格蘭仕、美菱、海信等國內企業以及LG、三星、博世等海外企業，上述企業在白色家電與小電器設備上的研發與市場占有率具有強有力的競爭力。因此，對于海爾集團而言，這些企業所帶來的競爭壓力較大。

2.2.2?新進入者的威脅

一方面，家電市場需求潛力巨大，以及在相關政策的推動下，引發潛在進入者進入該行業的動機。隨著中國制造的不斷發展和中國供應鏈的日益完善，對制造企業零部件自產能力的要求越來越低，這就相應降低了制造業企業的準入門檻，讓更多企業有機會進入家電制造行業中來。另一方面，在眾多因素的影響下，家電行業收入增速下降，行業利潤率降低，使得潛在進入者威脅減少。

2.2.3?替代產品的威脅

節能環保家電產品已經成為市場發展趨勢。我國也將對冰箱、空調、洗衣機等家電推行可再生利用率指標限定值和目標值。隨著家電產品網絡化的升級，家電產品在互聯網的支持下，將更加智能化與人性化。這些潛在替代品的出現對于家電產品的威脅是巨大的。

2.2.4?購買者的議價能力

近幾年，隨著互聯網發展，線上家電銷售平臺崛起，比如在中國市場有京東、蘇寧易購、天貓，國際市場有亞馬遜等，眾多線上平臺，對家電制造企業盈利產生巨大壓力。家電制造企業數量眾多，形成供大于求的局面，從而導致買方議價能力增加。另外，市場上產品功能千篇一律，沒有自己突出的亮點能夠吸引到消費者，這時消費者關注更多的就會是產品價格，買方議價能力進一步增加。

2.2.5?供應商的議價能力

近年來，隨著我國國民經濟水平的不斷提高，家電市場所涉及的眾多原材料價格上漲明顯，不穩定的市場環境使得家電企業的供應商不斷增強自己的議價能力。從而導致企業產品的生產成本不斷提高，隨著供應商議價能力提高，企業產品生產成本的增加在所難免。企業需要通過調整價格結構等方式保證產品的利潤不降低。

2.3?SWOT分析

2.3.1?優勢

（1）擁有良好的品牌形象。海爾集團自1984年成立至今，始終將品牌運營作為核心工作。2021年12?月發布的《世界品牌500強》排行榜中顯示，海爾品牌位列世界品牌總榜第37位，相比2020年提升了2位。

（2）產品多元化發展。由于家電行業市場競爭激烈，利潤空間狹小，海爾集團要想獲得更多的利潤，就必須要考慮產品多元化發展。目前，海爾集團已經涉及商業、工業、金融等領域，并在各個領域上都取得了不錯的成績。

（3）被廣泛認可的市場地位。海爾在中國是家喻戶曉的品牌，也是全球白色家電第一品牌。據歐瑞國際數據顯示，2021年海爾全球大型家用電器品牌零售量第一，這也是海爾第13次蟬聯全球大型家用電器品牌零售量第一。

（4）有明確的戰略方向。隨著時代和發展環境的變化，企業的發展戰略方向也需要做出相應的調整?；仡櫤柤瘓F的發展歷程，發現其戰略一直離不開管理上的創新，一直都強調人的價值，鼓勵員工在工作時，不僅要為公司創造價值，也要爭取實現自己的價值。

2.3.2?劣勢

（1）企業員工工作方式更多為傳統制造業思維。由于過去很長一段時間，海爾集團都是傳統制造業企業的運營方式，員工也早已習慣此類方式?，F在在互聯網背景下，員工需要一段時間來適應集團的轉型。另外，在轉型過程中，海爾集團也需要關注企業文化的改進，要讓新老員工都盡快與轉型升級后的企業文化相融合。

（2）互聯網經驗不足。海爾集團是以傳統家電行業起家并主營家電業務的公司，進入互聯網行業的時間還不長，對與互聯網相關的產品研發還不夠深入，也缺少相關的技術人才。另外，也缺少完善的營銷平臺，相對于現有的成熟型互聯網營銷平臺缺乏優勢和競爭力。

（3）產品創新性不夠，缺乏核心技術。海爾集團雖然涉及多個領域，但仍以家電為主營業務。家電市場競爭激烈，各類品牌的產品在大小、顏色、功能等方面都很相似，沒有自己突出的亮點，大都還是依靠品牌知名度和顧客忠誠度來獲得競爭優勢。缺乏相應的核心技術來提高產品的創新性，這意味著家電行業還需要在產品研發與創新方面投入更多的資源。

2.3.3?機會

（1）國家政策的支持。隨著互聯網技術的日益完善，國家推出一系列鼓勵互聯網與制造業融合的產業政策，海爾集團能夠獲得國家層面的支持，從而更好地利用互聯網技術實現企業更好的發展。

（2）互聯網技術的發展給家電行業帶來新的商機。借助互聯網平臺，海爾集團可優化自己的銷售方式，拓寬自己的銷售渠道，進而進一步降低自己的銷售成本。也可隨時通過互聯網提供的平臺了解客戶需求，及時升級改造自己的產品。

（3）中國家電市場巨大。2021年，我國家電市場零售規模達到8811億元，同比增長5.7%。網絡零售在家電消費中的地位進一步提升。在全年家電零售額中，線上渠道貢獻了52.9%，滲透率穩步提升?數據來源：《2021年中國家電市場報告》。。

2.3.4?威脅

（1）強勢競爭者不斷出現。在家電市場，國內一直有格力、美的等競爭對手，近年來，國外三星、西門子等家電品牌也吸引了中國消費者的目光，中國家電市場競爭激烈。

（2）互聯網企業的跨界威脅。除原有的老競爭對手外，像小米、京東等創業型互聯網公司對傳統行業構成了巨大的威脅，原因在于他們有成熟的網絡營銷平臺，產品更新速度快，價格低廉，吸引了許多客戶的目光。

（3）消費市場增長的減緩。受到原材料價格上漲、競爭對手增多等因素，傳統家電業務帶給企業的利潤增長有限。企業需要尋找新的產品，或者改善原有的產品，來為企業成長提供新的動力。

綜上所述，雖然近年來同行業國內市場競爭激烈，也受到供應商、消費者的威脅，同時，還有創業型互聯網公司不斷推出價格低廉、功能齊全的產品，對海爾集團產生了強大的沖擊。為此，海爾集團在互聯網時代中不斷進行企業自我轉型，以應對外來競爭者的壓力。在此背景下，海爾集團發展戰略應選擇WO戰略，重新審視外部宏觀環境，依托國家互聯網發展政策以及用戶需求等，彌補自身不足，積極學習互聯網思維，引進互聯網技術人才，開發核心技術，以增強自身競爭力，更好地應對環境的變化。

3?海爾集團發展戰略選擇

現階段，海爾集團戰略發展的選擇應考慮政府推出的關于互聯網經濟、節能減排以及創新創業等政策，利用互聯網平臺獲取更多優秀的資源，發揮自身的長處，彌補自身的不足，進而提高自身的競爭力，鞏固在家電行業的領先地位。具體可以從以下四個方面考慮海爾集團的發展戰略。

3.1?持續鞏固核心業務

面對競爭日益激烈的國內家電市場以及高度不穩定的國際市場環境，海爾集團應始終保證核心產業的地位，冰箱、洗衣機等核心產品一直是海爾集團競爭優勢的來源，海爾集團需要以技術創新不斷研發更新核心領域的產品，以鞏固其在專業領域的市場地位。

3.2?以顧客需求為導向

人們的消費習慣和消費方式受到互聯網技術發展的很大影響。借助互聯網平臺，客戶可以看到各個家電品牌的產品、價格、銷售量等，并以此做出比較。如果海爾集團的產品與市場上的家電產品沒有明顯區別，那么海爾集團就沒有相應的競爭優勢。所以，海爾集團需要制定以顧客需求為中心的戰略，突出消費者對于產品個性化、服務化的需求。

3.3?加強研發，不斷創新

雖然海爾集團的家電生產技術在國內家電市場中已處于領先地位，但其在超前和創新技術方面仍有所欠缺。海爾集團需要加大研發投入，建立更開放的研發體系，引進相關技術人才，并通過整合國際研發資源，加速本土技術創新、超前技術研發，推動企業技術進一步發展，實行技術領先戰略。

3.4?國際領域自主創牌

在全球不同市場，為能更好地滿足當地消費者的需求，海爾集團按照全球化品牌的目標規劃產品品牌，通過并購當地認知度較高的家電品牌等方式形成新的品牌，利用自身管理和技術優勢，對其進行引導發展。與當地的家電企業實現資源互補，以提升海爾品牌在當地的影響力，推動海爾集團在海外市場的滲透與發展，進而鞏固海爾集團在其他國家的家電市場地位。

4?總結

在互聯網時代，家電企業的發展環境發生了巨大變革。文章選取PEST分析法、波特五力競爭模型，并結合SWOT分析法對海爾集團發展的戰略環境進行了深入分析。本研究的貢獻在于不僅針對海爾集團發展的宏觀環境和行業環境，也對海爾集團在互聯網背景下自身存在的優勢與劣勢以及外部的機會與威脅進行了具體的分析與探討。通過本研究的分析結果得出，在當前背景下海爾集團面臨機會與威脅并存的現狀，由此文章針對海爾集團有國家政策的支持、中國家電市場巨大等機會以及面臨有強勢競爭者的出現、消費市場增長放緩、互聯網經驗不足等問題，對互聯網背景下海爾集團的發展戰略提出持續鞏固核心業務，以顧客需求為導向，加強研發不斷創新，國際領域自主創牌等建議。

參考文獻：

［1］郭潔.海爾電器集團有限公司發展戰略研究［D］.成都：西南交通大學，2016.

［2］劉偉.海爾集團品牌國際化戰略優化研究［D］.重慶：西南大學，2020.

［3］ALI?M?H，SULEIMAN?N.Sustainable?food?production：insights?of?Malaysian?halal?small?and?medium?sized?enterprises［J］.International?journal?of?production?economics，2016（181）：303-314.

［4］高潤喜，揭筱紋.戰略聯盟策略與企業共生理論的比較研究［J］.探索，2013（1）：104-108.

［5］秦劍，楊永峰.社會網絡與市場信息對企業戰略柔性的驅動機制——基于產品市場類型的差異比較研究［J］.南開學報（哲學社會科學版），2015（4）：87-100.

［6］于博.海爾多元化分析［J］.北方經濟，2010（23）：59-60.

［7］盧艷秋，宋昶，王向陽.戰略導向與組織結構交互的動態能力演化——基于海爾集團的案例研究［J］.管理評論，2021，33（9）：340-352.

［8］張先治，李苗.雙重成本匹配與企業集團管理控制模式選擇——基于海爾集團的案例研究［J］.財經問題研究，2022（1）：1-15.

［9］張天成.海爾集團多元化發展戰略研究［D］.長春：吉林大學，2020.

［10］梁金鑫.海爾智能家居業務發展戰略研究［D］.北京：北京理工大學，2017.

［11］張嫚嫚.工業互聯網背景下制造企業服務化轉型策略研究［D］.北京：北京郵電大學，2021.

［12］王鑫.互聯網時代傳統企業商業模式創新演化研究［D］.烏魯木齊：新疆財經大學，2019.