關于企業集團公司全面預算管理存在的問題及對策

朱麗君 李書旺

摘 要：多元化集團公司結合信息化、多元化方式開展全面預算管理是提升現代企業管理效率和效果的重要管理措施，對于集團公司實現企業的戰略目標、業財融合和提升經濟效益具有重要意義。企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須在管理上多下功夫。為了促進集團化公司適應新時代發展的需要，降低經營風險，獲得更高經營效益，文章結合對企業全面預算的認識、存在的必要性、實施全面預算存在的問題進行全面的分析，提出對策，不斷提高集團公司的財務工作質量，助力集團型企業做大和騰飛。

關鍵詞：多元化集團 財務工作質量 全面預算管理 解決措施

中圖分類號：F275.2

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）06-087-03

新冠肺炎疫情給經濟帶來極大的負面影響，很多的個體企業經營成本不斷攀升、利潤直線下降等問題層出不窮，企業發現很多收支和經營不在預算可控范圍。越來越多的企業開始關注作為有效的管理方法、工具之一的全面預算管理，以求在激烈的市場競爭環境中立于不敗之地，對大型集團公司而言更是如此。

一、對企業全面預算管理的認識

全面預算管理是在企業發展戰略下，企業為了達到某個階段內的目標，在預測、決策的基礎上，對企業內部的有限資源進行提前預計量化配置，集中企業各層次人員的力量來共同實現目標的一種企業管理辦法。全面預算管理作為一種全新的管理理念，是企業整體規劃和動態控制的管理方法。企業全面預算管理是將企業的經營活動與財務完全融合起來，比如如何將采購成本一直控制在低位水平采購到需要的產品，如何將生產成本分解到各個部門、各個環節，如何控制成本等等。全面預算管理主要包括三個方面：一是必須全體人員參與管理。全面預算管理不是某個部門、某個環節的協調和配合，是一種企業內部經營活動的責權利的運轉，需要從高管到普通員工全部共同參與到預算管理中。二是必須是全過程的管理。預算需要從經營活動開始到結束全部發生的活動費用納入預算范圍內。三是必須是全方位的管理。涉及經濟活動的所有內容，都必須納入預算的范圍。

二、實施全面預算有利于集團公司的發展壯大

（一）有助于推動戰略目標的落地

集團型公司的業務規模發展往往多元化，涉及的行業和領域不斷拓展，綜合性業務日趨復雜，為使集團型公司可持續發展，確保實現戰略目標，全面預算管理是現代企業管理的一種有效的管理方法和工具。戰略目標的實現需要通過全面預算分解，逐步實現，通過短、中、長相結合，通過預算可以有效監控到目前企業發展的現狀，以及未來的機遇和挑戰，企業可以通過以短養長、長短結合，動態變化和組合，不斷調整符合企業戰略經營規劃，從而推進實現集團的戰略目標的分步實現。

（二）有助于推動實現財務與業務相融合

全面預算管理強調真正從業務需求和發展需要出發編制預算，在業務與財務之間搭建橋梁，打通了業務與財務之間的溝通障礙;在預算執行控制時，日常業務的審批決策都要遵循預算，財務協同業務共同做到事前、事中、事后都有管控;在預算分析時借助全面預算管理完整的分析體系，財務指標的完成情況可以進行層層追溯，直至基礎業務層面預算的執行情況，甚至到業務執行單據，實現業財融合。

（三）有助于優化資源配置

集團公司通過對下屬公司的業務預算、資本預算和財務預算進行全面預算和控制，對集團公司的各項資源進行統一管理、統一配置，實現公司有限資源的最優配置，達到最大程度地節約成本，從而提升集團公司的綜合競爭力。

（四）有助于提升經濟效益

全面預算管理的價值在于通過改善企業管理現狀，提升企業的管理水平，堅持"量入為出，量力而行"的原則，有效監控到經濟活動在發生前、發生時和發生后的各種經濟活動情況和財務變化情況，全面實現銷售收入，合理調配資源、使用資金，控制成本支出，使各項經營活動按預算計劃完成目標任務，實現集團公司的經營目標和提升經濟效益。

（五）有助于提高員工的工作效率

科學有效的全面預算貫穿于經濟活動中，員工提前熟悉和掌握預算的控制范圍，同時將經濟活動完成情況與獎懲機制和分配機制結合起來，將員工從“要我做預算、要控預算”轉變為“我要做預算，我要控預算”，激勵員工不斷提升個人能力，通過達標或超額完成工作任務，同時獲得相應的獎勵，越努力回報越高，多勞多得，從而無形之中引導和調動員工的積極性，激發員工干事創業的積極性，并加強對員工的培訓學習，提升員工工作能力和工作效率。

三、全面預算管理在集團公司中普遍存在的問題及分析

（一）觀念滯后，對全面預算管理工作缺乏認知

通常看到預算想到就是財務的事情，這一固化和落后的觀念在企業根深蒂固，認為管業務只要做好自己的業務，技術人員只要管好技術落實，銷售人員只要把產品賣出去，崗位之間各自為政，沒有形成系統閉合，沒有進行全面統籌，這是對全面預算管理的認識不重視、不認真和不全面導致的，因此導致很多全面預算管理工作僅僅停留在財務報表上的數據，未能真正達到全員參與、全方位、全過程的預算管理效果。

（二）全面預算編制脫離中長期戰略目標

全面預算是在企業發展戰略下，結合企業短、中、長計劃，優化配置資源，做到以短養長，長短結合，而實際上，大多數集團公司在進行預算編制時，往往過于注重短期效益目標，沒有著眼于企業的長期戰略目標。未制定企業戰略目標就開始編制全面預算，導致預算管理與戰略目標脫節，各期編制的預算指標銜接性差，雖然短期經營目標得以實現，但是有可能慢慢導致其發展方向發生偏離，致使長期目標難以實現。

（三）預算編制方法過于單一，難以滿足集團多元化管理

我國最常用的預算編制方法有增量預算和固定預算兩種，此方法編制簡單、粗放，這兩種預算方法雖然耗費的人、財、物比較小，但未考慮到集團公司經濟活動的多樣性，集團公司往往涉及較多的業務板塊，板塊之間的業務類型也有可能不相同，單一的預算編制方法不能做到根據業務性質進行分類，如果不同業務和不同類型企業用同一種編制方法，容易影響預算統籌的水平和動態管理，容易造成資源的浪費和監控不到位，也無法滿足多元化企業對經濟活動的創新管理以及動態監控。

（四）全面預算目標設置過低

大部分集團公司在編制全面預算的相關目標時，由管理者自行編制設置預算目標，然而現行企業管理人員為了完成短期考核目標，為取得相應的績效，鞏固任期成果，爭取更大的晉升機會，將收入、純利潤等相關預算指標設置為較低值，或者為了避免出現超預算的現象，將費用預算目標設置得較高，從而導致編制的全面預算目標對企業長期發展的引導和激勵意義不大，造成資源分配不科學和浪費。比如，某集團的一個子公司，當年銷售收入1000萬元，而在編制下一年營業收入預算目標時仍然是1000萬元。從預算可以看出，這樣的全面預算目標過于單一，無指導意義。

（五）全面預算管理執行和控制成效不明顯

集團公司涉及的業務板塊較多，業務經營復雜化、多元化，比較容易出現預算編制完成后的實際經營與預算執行不相符的情況，這時我們就需要及時分析原因，根據業務實際情況及需要作出調整。目前，很多集團公司全面預算管理普遍存在重編制，輕執行的現象，缺乏對預算的事前、事中控制和執行情況的及時分析，預算分析僅僅停留在財務數據，未能通過預算數據反映出業務層面問題，缺乏相應的預警機制，不能對預算進行及時的調整，導致預算執行不到位，有偏差，控制成效不明顯。

（六）全面預算管理考核控制機制不完善

我國企業在全面預算管理中，普遍存在重編制，輕執行的情況，大部分的企業未建立預算科學管理程序和規范，嚴重缺乏全面的預算管理考核控制機制和監督系統，未能真正做到預算管理與員工薪酬績效全面掛鉤，使得員工對全面預算管理工作認識不深入，未能認真對待，預算也未規定有具體流程和程序執行，導致預算執行不到位。比如，集團內部母公司和子公司之間存在資金調撥，預算的編制和預算的執行結果存在較大偏差，由于預算執行結果與員工考核不掛鉤，沒有制衡機制，也未能起到有效的監督，預算控制形同虛設，全面預算實施效果不明顯。

（七）全面預算尚未實現信息化管理

基于系統成熟度和成本的考慮，目前，很多集團公司尚未上線預算系統，預算管理工作的數據收集、審核以及匯總主要還是靠線下傳統的電子表格模板來人工統計，這不僅耗時耗力，而且還容易發生錯誤或是混亂，其及時性和有效性難以得到保證。還有些公司即使上線了預算系統，也只是上線了單純的預算報表模板，未能實現數據共享，將供銷、資金、財務及OA等各個系統模塊打通，實現數據信息實時共享，無法對實時數據精準反饋，無法動態監督和調控各預算結果與業務活動的共享情況，導致預算的數據滯后，銜接性差，甚至出現部分失效，這樣將導致全面預算的實效性大打折扣，對企業戰略目標實現的效用更低。

四、解決集團公司全面預算問題的主要措施

（一）提高管理層及員工對全面預算管理的認識，實現“全員參與”

全面預算管理的關鍵在于全員參與、全過程及全面控制。需要集團公司主要管理者以身作則，帶頭推動全面預算的工作，制訂完善的規章制度，強化全體職工在全面預算中的責權利。通過培訓和宣傳，加強職工對全面預算意義和作用的理解和支持，強化業務工作與預算同部署、同推進和同考核，從而有效推動全面預算的執行和貫徹落實到具體的工作中。

（二）強化全面預算的中長期戰略目標

全面預算管理作為大型集團公司走可持續發展的重要管理方法。集團公司根據企業戰略目標需要，在董事會下設立全面預算管理委員會，并建立健全規章制度，結合集團短、中、長期各階段的目標任務，制定既符合當期目標任務的完成，又能促進中長期目標實的實現，充分發揮全面預算管理委員會作為最高預算決策和管理機構的職能，引導企業結合長遠發展的需要分步實現當期企業目標，避免企業為了追求短期利潤損害企業的長期利潤，同時為企業制定可持續發展的方向，讓員工更有目標，更有方向和動力。

（三）強化預算編制的科學性，適用集團多元化業務

編制預算既要符合實際又要講究效率。一方面，為了提高預算編制效率，集團公司應嚴格按照"兩上兩下"的基本原則規范預算編制流程，加強上下級、平行級之間的溝通，加強業務與財務的融合，力求預算編制涵蓋企業的各項經濟業務，堅持預算成本效益原則；另一方面，結合企業的不同業務板塊和經營需要，選擇恰當的預算編制方法， 在使用增量預算和固定預算的靜態預算編制方法下，加強對零基預算、滾動預算、彈性預算等多元化預算編制方法的使用，提高預算編制的精細化水平，滿足集團多元化管理。

（四）科學制定全面預算目標并分解，有效完成總體目標

由于集團公司的規模較大，下屬公司較多，且涉及的業務板塊較多，業務多元化，所以，在制定全面預算目標前，先根據集團公司對下一年總體的目標要求，對預算年度的經營情況、市場行情進行全面分析，然后經過與相關部門和下屬公司的相關部門充分交流與溝通，結合可利用的資源和相關政策，確保全面預算目標設置科學合理易操作，把集團公司預算目標逐一分解到各下屬公司，保證集團公司目標順利完成，最終實現整體的進步發展。

（五）加強對預算執行情況的實時監控，提高預算管控水平

集團公司需加強預算管理的管控，堅持“無預算不支出”的原則，若相應部門根本未做有預算或當期預算額度都已使用完，原則上不給予支付，除急需、剛需業務并經全面預算管理委員會審批追加預算再給予支付。集團公司需充分利用預算信息化系統，把預算數設置到費用報銷系統對預算執行情況進行實時監控，如已超出預算系統將提示無法報銷，需經全面預算管理委員會嚴格審批同意調整追加預算后才可報銷。這樣可達到將事后控制前移，更多地實現事前控制和事中控制，從而提高預算管控水平。

（六）充分發揮預算系統作用，提高預算管理水平

高水平的預算管理須有高效的預算信息化系統作為支撐。預算管理涉及企業的各項經濟業務流程，為實現數據取數科學、預算編制及時、全方位實時監控，公司應依托已有的系統平臺，不斷探索完善預算管理信息系統，充分發揮預算信息系統的作用，將業務管理、供應鏈、銷售和資金管理建立共同節點，同步實現業務和財務數據橫向共享，同時集團總部可縱向管理數據，可實時對預算執行情況進行監控，了解各項業務開展情況與預算使用是否相符，從而提高預算管理水平。

（七）建立全面預算考核機制，提高預算執行力

通過將員工的業務活動完成情況與預算執行同開展、同考核，員工的收入與預算執行結果相掛鉤，完善公平公正公開的管理考核機制，從而讓員工自覺、高效地確保預算的執行，最終讓企業的戰略目標落地生根。由于集團公司涉及板塊多，經營業態多樣化，在建立全面預算管理考核機制時，需針對不同類型的業務板塊設置不同的考核指標，制定不同的考核辦法，再結合各業務單位的實際經營情況，采取靈活的考核方式，比如推進公司領導簽訂預算管理責任書。

綜上所述，加強全面預算管理要結合企業發展的長遠目標，綜合業務發展需要，在集團內部從上到下，從編制到執行強化執行力，做到剛性預算，無預算不支出的原則，將全面預算管理與員工績效掛鉤；成立專門預算管理委員會，利用管理信息系統監控預算執行與企業當期目標、中期目標和長遠目標協同完成指標情況，結合企業發展目標進行動態分析和調整企業預算及發展方向，從而有效助力集團經濟指標實現和管理水平提高，做到企業既能完成短期目標，又能推動長期目標的實現，是企業良性發展的重要舉措。

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（作者單位：廣西旅游發展集團有限公司 廣西南寧 530000；廣西壯族自治區國有七坡林場 廣西南寧 530219）

（責編：若佳）