乘改革東風，以人力資源管理助推公司高質量發展

王琪

摘 要：隨著以完善治理、轉換機制、強化激勵、激發動能為重點的國企改革不斷走深走實，強化人力資源管理，轉變體制機制，推行市場化用工，實施契約化管理，探索多元激勵方式，充分釋放企業經營活力，激發員工創新創造動能，成為助推公司高質量發展的有力引擎。

關鍵詞：企業改革 人力資源管理 體制機制

Taking the Advantage of Reform and Promoting Human Resource Management to Boost the High-quality Development of the Company

Wang Qi

Abstract：With the continuous deepening of the reform of state-owned enterprises focusing on improving governance， transforming mechanisms， strengthening incentives and stimulating momentum， the company should strengthen human resource management， transform institutional mechanisms， implement market-oriented employment， implement contractual management， and explore diversified incentive methods， so as to fully release the vitality of enterprise operation， and stimulate employee innovation and creative momentum， becoming a powerful engine to promote the company's high-quality development.

Key words：enterprise reform， human resource management， institutional mechanism

近年來，黨中央、國務院持續推進國企改革“1+N”政策體系落實落地，不斷推動國企改革走深走實，按照建立中國特色現代國有企業制度要求，聚焦解放和發展生產力，全面增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力，推動國有企業提高效率、激發活力、打造核心競爭力，實現做大做強做優目標。

國家電投集團氫能科技發展有限公司（以下簡稱國氫科技）以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，從戰略高度認識新時代深化國有企業改革的重要意義，通過“科改示范行動”、“國企改革三年行動”等，大力推行一攬子綜合性、系統性改革舉措，以完善治理、轉換機制、強化激勵、激發動能為重點，深化市場化改革，強化人力資源管理，轉變體制機制，有力促進企業改革創新與發展紅利的持續釋放，助推公司高質量發展。

國氫科技成立五年來，順應能源革命與央企產業轉型趨勢，聚焦氫燃料電池和先進制氫裝備核心技術自主化，大力開展氫能領域關鍵材料與“卡脖子”技術攻關，構建全自主化技術鏈，掌握了從材料、部件到整堆組裝、系統集成等產品級關鍵核心技術及工程化生產工藝。公司圍繞國家重點區域戰略精準布局，構建“6＋1”產業基地，快速推進技術產業化，并基于自主化技術形成“氫騰”品牌燃料電池和“氫涌”品牌 PEM 制氫兩大系列產品體系。2022年，搭載國氫科技全自主研發“氫騰”燃料電池系統的150輛氫能大巴圓滿完成北京冬奧會交通保障任務，向世界展示了“中國創造”品牌和“中國制造”實力。公司充分利用市場化資金，開創科技創新型國企通過市場化融資發展的新模式，并于2022年底完成B輪股權融資，企業估值達130億元，成為國家電投集團第一家“獨角獸”企業和氫能行業估值最高的“獨角獸”企業。這些成績的取得離不開公司堅持走深化改革、創新發展的道路，離不開人力資源管理的持續創新實踐。

1 推動組織機構改革，優化公司管控模式

為適應內外部形勢要求，提升市場化經營能力，公司打破傳統的直線職能制管理模式，構建面向市場需求、面向客戶需要、面向營收增長、面向利潤獲取的事業部制管控模式。以公司現有產品線為基礎，構建“3個事業部+1個子公司”的戰略經營單元。戰略經營單元定位為“獨立核算、自負盈虧”的利潤中心，實行“研、產、銷、服”一體化運作，進一步提升客戶服務能力和市場化經營能力。同時，為保障事業部制管控模式順利落地實施，公司進一步優化形成組織機構、管控模式、權責清單三位一體的“1+13+1”管控運行機制方案，將職能管理部門相關職權下放至事業部，進一步明晰各主體運行模式，明確本部、事業部和子公司的權責界面，建立區域化管理、專業化經營的協同機制，實現“集中決策、分散運營”的戰略管控模式，使公司“從大船變艦隊”，增強了企業面向市場的靈活機動能力。

2 建立職業經理人制度，釋放企業經營活力

國氫科技率先在國家電投集團二級單位中推行經理層職業經理人制度，建立“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的職業經理人管理機制。公司通過公開招聘方式實行市場化選聘，同時鼓勵原有領導人員通過身份轉化成為職業經理人，應聘成功后承諾放棄原有干部身份，主動切斷“體制”后路。職業經理人在重新簽訂勞動合同的基礎上，一并簽訂《崗位聘任協議》、《年度考核責任書》、《任期考核責任書》，實施任期績效與年度績效相結合的考核方式。同時，根據“一人一表、量化考核”契約管理原則，考核指標設定“對標市場、優于同行”，強化績效考核的同時也明確績效達標門檻和退出機制，建立正常的職業經理人流動機制。此外還對職業經理人實施差異化薪酬，按照“業績薪酬雙對標”原則，根據崗位價值、業績結果、績效表現綜合確定職業經理人薪酬水平，職業經理人薪酬總水平與業績“強關聯”，拉大職業經理人年度薪酬固浮比，拉開績效薪酬差距，實現業績考核、薪酬兌現強激勵、強約束。

3 創新引才模式，構筑行業人才集聚基地

根據公司發展戰略、產業布局及業務需要，多渠道多方式拓寬引才渠道，創新引才模式，通過人才隊伍量與質的同步提升支撐公司在氫能賽道的快速發展。通過行業推薦、搭建引才平臺等方式引進業內領軍專家，并根據專家科研領域配置骨干人才組成科研團隊，給予科研設施和經費支持，讓專家在帶領團隊攻克“卡脖子”技術難題和實現成果產業化過程中建功立業。秉承“但求所用、不求所有”的人才理念，與相關高校院所合作，采用柔性引才方式引進急需專業、急缺崗位專家人才。在“人才強企”戰略指導下，依托國氫科技行業優勢和事業平臺形成人才虹吸效應，積極吸納行業優秀人才。為擴充企業新生力量，公司與國內相關高校建立溝通機制，與多家招聘平臺達成合作渠道，豐富線上線下招聘模式，通過線下招聘會、云上宣講會、“校園開放日”、“校企共建”項目等，為公司儲備大量優秀應屆畢業生。公司在短短幾年中從最初幾十人團隊發展到目前近800人規模，初步形成一支由高端人才領軍，領域專家帶頭，專業骨干支撐的寶塔型人才梯隊。

4 推行市場化用工，激發企業內生動力

國氫科技積極推進市場化選人用人，以勞動合同為基礎、以崗位管理為核心、以績效管理為手段，建立全員市場化用工機制，打破學歷、年齡、資歷等資格限制，形成以績效表現和業績貢獻為導向的崗位選拔聘任體系。公司圍繞“研、產、銷、服”企業價值創造鏈，分別按照管理、業務、技術、市場等條線對崗位序列進行優化設置，形成了以責定崗、以能定級的崗位職級動態調整機制。通過建立經營管理、專業技術、操作技能三條職業發展通道，明晰各通道崗位層級專業能力、業績貢獻等任職資格要求，打通了人才上下左右縱橫流動的渠道，實現“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的市場化聘任機制，進一步激發了員工干事創業的熱情和決心，真正做到“心無旁騖”搞研發、“破釜沉舟”闖市場。

5 拓寬職業發展通道，促進員工崗位成才

黨的二十大報告作出了深入實施人才強國戰略，加快培養造就一批大師、戰略科學家、一流科技創新領軍人才和團隊、卓越工程師的重大部署。國氫科技在系統梳理業務板塊、機構職責、工作流程的基礎上優化重建員工職業發展通道，建立了“職業通道-崗位序列-崗位子序列-崗位庫”的崗位管理體系，構建覆蓋公司各業務領域、專業方向的崗位族譜。同時，建立完善了經營管理、專業技術、操作技能通道的評聘程序和不同通道間的轉換機制，鼓勵員工人盡其才、才盡其用。為充分發揮專家人才示范引領作用，國氫科技有效銜接集團公司專家體系設置，構建了集團首席科學家、集團首席專家、集團專家、集團領軍工程師、公司領軍工程師、公司骨干工程師的“金字塔”型科技人才專家體系。按照不唯論文、學歷、職稱、帽子等原則，公司以突出品德、能力、實績為導向，建立完善了專家評聘實施細則，通過資格審查、量化積分、專家評審等環節客觀公正地評聘出對公司創新發展發揮重要作用的專家人才。通過實施專家人才梯隊建設，營造“尊重人才、鼓勵創新”的濃厚氛圍，樹立“人人可成才、行行出狀元”的鮮明導向，初步構建了科技人才源頭培養、持續培養和人才輩出的培養機制。

6 優化工資總額決定機制，突破管理瓶頸

國氫科技按照“科改示范行動”企業工資總額可實行單列及進一步落實董事會職權的要求，在集團公司率先開展工資總額備案制管理。根據公司發展戰略、價值增長和年度生產經營目標，并綜合考慮勞動生產率提高和人工成本投入產出率自我改善等情況，集團公司按照“效益決定、效率調節、水平調控”的原則對國氫科技實行結構化工資總額管理，并根據不同核算機制核定各部分工資總額組成。其中，效益性工資總額部分結合國氫科技科技型企業特點和公司發展階段，創新性地采取與企業營業收入、價值成長、市場占有率等相掛鉤聯動的方式，探索了科技型企業發展初期工資總額管理路徑。同時，為規范市場化企業工資總額管理，切實保障和落實公司董事會對工資總額的管理權，備案制管理方案中進一步明晰了工資總額管理程序。國氫科技董事會按照經集團公司審批通過的工資總額備案制管理方案，履行工資總額管理職權。年初，公司科學編制年度工資總額預算方案，履行內部決策程序后提交董事會審議。公司按照董事會審議通過后的年度工資總額預算方案組織落實，并及時將工資總額執行、監測情況向董事會匯報。年末，公司根據年度工資總額執行情況編制年度工資總額清算方案，報經董事會審議通過后，報集團公司清算評價。

7 完善薪酬績效體系，強化激勵約束機制

按照議薪制專家、職業經理人、任期制契約化人員、關鍵崗位人員、一般崗位人員等實施不同薪酬策略和薪酬結構，構建多元多維激勵體系，實現“精準發力、有效激勵”。對于引進的行業領軍人才，根據其崗位價值并結合原薪酬水平，按照“一人一議”的原則，協商確定其薪酬水平和各項待遇，并提供開展工作的有力條件保障。對于職業經理人和任期制契約化人員，建立“年度+任期”的考核激勵方式，加大其薪酬結構中浮動部分比例，并通過遞延兌現方式，引導其關注對企業長期目標的貢獻。對標同行業、同業務、同規模企業薪酬水平，完善員工薪酬體系，對外增強薪酬市場競爭力，對內確保同類崗位人員薪酬公平性，橫向體現各崗位序列間的薪酬差異，縱向合理拉開不同職級間的薪酬差距。按照崗位層級對應職級，職級對應薪級，薪級內設薪檔的原則，建立寬帶薪酬體系，同時通過增加績效薪酬調節力度進一步拉大薪酬差距。持續優化員工績效考核體系，將原有的4檔績效考核等級拉寬到5檔，不同檔次的績效系數最低至0，最高達1.3，2022年同層級員工薪酬差距倍數達1.6倍。組織開展專項激勵、即時激勵，堅持薪酬分配向技術骨干、一線崗位和做出突出業績的員工傾斜。

8 實施中長期激勵，吸引留住核心人才

為進一步激發技術與經營管理人員積極性、創造性，促進企業可持續健康發展，依照國家有關政策精神，國氫科技對初創團隊骨干員工實施股權激勵。在激勵對象上，主要針對關鍵科技成果主要完成人、掌握產品核心技術及工藝流程的技術骨干和負責企業生產經營的中、高級經營管理人員，實現精準激勵。在激勵額度上，根據崗位價值評估結果核定各崗位層級激勵額度，確保有效激勵。同時，為進一步吸引高端骨干人才，公司在實施首批股權激勵后，預留9.1%股權用于后續引進人才的激勵，并于2021年完成全部激勵對象的激勵計劃。通過實施有效的中長期激勵，員工形成與企業風險共擔、利益共享的事業共同體，激發了員工干事創業熱情和活力。從實施股權激勵以來，沒有發生激勵對象離職情況，有效保留和穩定了公司核心技術團隊，促使公司形成上下同欲、風雨同舟的發展格局。

9 構建學習型組織，探索人才培養新模式

為加速員工隊伍能力素質快速提升，打造學習型團隊、學習型組織，公司按照“三步走”人才培養戰略，以“強化體系、分層分類、訓戰結合、持續創新”為主線，深化“一基兩柱兩翼”人才培養體系建設，構建“兩橫三縱”人才梯隊培養模式，通過技術能力、專業管理、綜合素質“三大能力”提升工程為牽引，發揮人才引領驅動作用全面支撐公司高質量發展。在技術能力提升方面，立足自主產品，以技術攻關專題研討和專業人才培養系列課程為主導，通過導師制、師帶徒、專業技術攻關小組、技術專家授課制等方式，充分培養開發企業內部優秀技術人才，全面提升科研人員技術研發和解決實際問題能力。在專業管理能力提升方面，以領翔大講堂、精鷹訓練營、雙向掛職鍛煉為牽引，進一步提升關鍵崗位人員系統思考能力、解決問題實戰能力和帶團隊能力；以專業人才培養系列課程為牽引，按照市場開拓、業務知識、通用技能三類課程劃分，加強專業人才培養的全面性和實效性。在綜合素質提升方面，以思必徹論壇、飛鷹云課堂、雛鷹系列課程、全員閱讀計劃為牽引，通過持續創新培訓培養方式，營造學習氛圍，提高員工自主學習能力，打造學習型團隊、學習型組織。

黨的二十大報告指出，必須堅持科技是第一生產力、人才是第一資源、創新是第一動力，深入實施科教興國戰略、人才強國戰略、創新驅動發展戰略，開辟發展新領域新賽道，不斷塑造發展新動能新優勢。功以才成，業由才廣。國家強起來要靠創新，創新要靠人才。歸根結底，無論國家還是企業之間的競爭最終都是人才的競爭。企業要實現高質量發展，必須實施人才強企戰略，以激發人才活力、釋放人才動能為核心，堅持問題導向，在人才引進、培養、使用、評價、激勵、流動等方面持續優化人力資源管理體制機制，營造“人人皆可成才、人人盡展其才”的良好局面，為各類人才打造活力迸發、才智展現的干事創業平臺，通過創新人力資源管理獲得人才競爭優勢，進而打造使企業基業長青的核心競爭力。