施工企業項目成本管理問題及解決方法探析

陳嬋麗

摘 要：項目成本管理是建筑工程項目管理中的重要構成，作用是控制建筑工程項目的建設成本費用，確保項目實施過程中產生的成本費用在預算控制之內，從而確保項目建設的經濟效益。成本管理是施工企業參與項目建設活動的主要工作環節，通過展開全過程成本管理與控制，加強對項目施工的每個環節、工序成本費用的控制，以此確保施工企業經濟利潤。本次研究簡要闡述了項目成本管理概念，分析了目標管理原理在成本管理中的應用、施工企業項目成本管理存在的問題；之后根據具體項目案例對項目成本管理策略、施工成本管理的保障對策進行深入探究。

關鍵詞：施工企業；項目；成本管理；問題；解決

施工企業參與項目，具有項目周期長、涉及投資較大等特點，若不能正確、高效落實成本管理，則會造成資源浪費，影響項目建設的經濟效益。根據目標施工企業展開的項目成本管理活動可以看出，雖然企業已經有意識地融入科學成本管理理念，但是仍然存在數據控制精度不足、現場施工材料控制力度不足的情況，影響施工企業項目成本管理的落實。因此，企業需要積極引入先進的成本管理理念，比如：目標管理原理、全過程管理理念；根據工程實際情況，科學制定成本管理措施，從現場施工的各個工序入手，加強對施工材料使用的控制，加強對施工技術操作的控制，致力于減少施工過程中產生的浪費。與此同時，可以制定企業動態化、全過程成本管控目標，通過相應的成本管理方法、制度，落實目標成本，實現企業的全過程成本控制，獲取良好管控效果。

一、項目成本管理的概念分析

成本管理是施工企業參與項目建設活動的核心所在，是將經營管理理念貫穿于項目施工全過程，加強對過程中各項活動產生的費用的控制管理。根據我國國內建筑工程行業的成本管理行為及需求，可以將其定義為：企業積極采取科學管理方法，展開對項目成本的計劃、預測、控制、核算、分析、考核與決策，以此滿足客戶對項目質量、投資控制的實際需求。從施工企業角度來說，項目成本管理更多的集中在計劃、預測、控制與分析環節，通過科學有效的成本管理，在確保質量的基礎上實現成本控制目標，以此為企業獲取更多經濟效益。

二、目標管理原理在成本管理中的應用

（一）目標管理原理和實質

目標管理就是指在團隊中的成員親自參與工作目標的制定、實施與落實，并且在實施的過程中使用現代化管理技術，借助人們的能力、自信、事業感、自尊等要素實現自我控制，以此努力實現目標。目標管理原理的實現方法為PDCA循環，實現過程為全過程控制。

在建筑工程項目成本管理中，成本控制是項目管理的核心，加強成本控制，需要先樹立全面成本管理意識，搭建相應的管理制度、組織結構，把握成本控制關鍵環節，重視成本管理中出現的問題，對項目成本進行全過程PDCA控制。落實全過程PDCA控制，工作人員根據項目實際情況，對項目施工階段的施工技術、施工操作、現場人員、材料與設備等方面進行成本控制，對施工準備、施工落實、成果驗收、下一工序施工等各個環節的成本展開控制，及時準確地反映施工企業在項目活動中的成本支出情況，及時發現目標成本與實際成本之間的差異，從而采取合適措施，將成本控制在目標允許范圍內。

（二）成本管理原理的應用

將目標管理原理應用于項目成本管理中，需要遵守如下三個要點。

第一，全面管理。在建筑工程施工中落實項目成本管理，施工企業需要確保成本管理在項目實施全過程中體現。項目成本管理的落實需要調動參與施工的全體人員的成本控制意識，通過全過程管理理念將成本控制在預算目標允許范圍之內，從而達成成本控制目的。

第二，開源節流。施工企業要想實現成本控制，就要重點落實項目實施過程中的開源與節流。施工企業要想提高參與項目的經濟效益，就必須要兼顧質量與成本控制，避免在施工過程中產生材料浪費、設備冗余的情況，以此獲取更多經濟利潤；同時要加強對各環節收支的控制。

第三，動態控制。對于施工企業而言，成本控制需要加強對成本的動態管理，在施工準備階段，需要根據施工圖精準完成預算，對施工內容展開成本控制，編制目標成本計劃方案，為之后的項目成本控制奠定基礎。在施工過程中，需要實時關注目標成本方案的落實情況，對各環節成本進行協調，促使其在整體上符合預期目標。

三、施工企業項目成本管理存在的問題

根據目前施工企業參與的建筑工程項目建設活動中項目成本管理的實施情況來看，企業具備明確的成本管理目標，并且能夠積極主動落實成本控制計劃，能夠有意識地在施工過程中加強對施工環節費用的控制，一定程度上實現了成本管理目的。但是在實際過程中，施工企業的項目成本管理仍然存在一些問題，具體如下。

第一，施工企業項目成本管理缺乏針對性。根據現階段施工企業的項目成本管理實施情況來看，很多企業在項目成本管理中均采用定額核算為成本管理基礎依據，定額核算雖然符合本地區的技術與費用價格標準，但是其是由管理部門利用平均成本法確定形成的，具有普適性缺乏時效性，缺乏對價格變動的考量，很容易出現價格與實際工程情況不符合的問題，從而引起成本管理問題。目標成本與實際工程情況不符合造成實際操作人員對目標成本的不信任，無法實施，對成本控制失去信心，往往造成目標成本只是紙上談兵，沒有實際意義，只是形式主義。企業需要關注目標成本與成本收集核算的相互對應關系，重點對費用總額進行分化，使其與核算的數據能形成對比分析。但是當前施工企業也沒有將總額度分化到各個環節中，沒有實現項目成本的全過程控制與管理。

第二，成本控制對象與數據精度不足。施工企業的參與的建設項目，具有施工周期長、分期落實、影響因素復雜的情況，能夠影響成本控制的因素較多，成本控制對象較為復雜，比如：目標歸集、成本分配。但是在目前的施工企業項目成本管理中，企業進行成本核算，主要是采取主觀意識判定的方式，或者采用定額套價的方式，甚至會為了降低核算復雜程度而簡化核算流程，導致成本控制對象不精準、成本控制數據精確度不足，從而引發成本核算風險。部分企業在成本核算中，采用較為粗放的方法，沒有人進行基礎數據的跟蹤反饋，而是臨時進行現場成本分析，這樣的操作導致成本控制獨立性流失，成本核算功能性不足，很難將成本管理原理充分落實于項目實施過程中，從而影響了成本管理實效性。

第三，施工現場的材料控制薄弱。根據建筑工程的施工企業成本管理情況，項目超支的主要原因是直接費用與間接費用超出預期目標，其中現場施工材料超支是主要部分。建筑工程中有明確的施工材料限額管理制度，但是施工項目編制預算需要從施工單位自身角度出發，考慮施工過程中可能出現的材料損耗情況，會加大工程量，導致材料限額的數額偏大。從項目開工到竣工，施工單位缺乏對現場施工材料損耗與使用的考慮，從而造成現場施工材料使用量與預期的偏差，具體情況包括：一是施工期間的材料浪費情況，對材料的使用、截取尺寸控制不足，沒有將可再次利用的材料回收利用，造成浪費。二是施工現場缺乏材料管控的細則，沒有安排專門的人員逐個單子簽字領取材料，導致施工現場中材料控制薄弱，出現串領材料的情況，導致現場費用超支。三是施工組織不合理，預算量不準確，造成材料積壓占用資金或材料臨時緊缺，現場窩工浪費。

四、施工企業項目成本管理的解決對策

（一）工程概況分析

河北省FH居住區二期4#-2地塊項目，項目地點位于河北省ZY區東風鄉，東臨星火西路、北鄰4#-1地塊工程，總建筑面積約為133644㎡。本次建設內容包括：4-6#、4-7#、4-8#、4-10#、4-9#政策房及其相關配套公共建筑物、地下車庫（如表1）。工程建設內容的主要結構形式為：現澆鋼筋混凝土框架剪力墻結構（地上）+筏板基礎與現澆混凝土剪力墻結構（地下），工程主體結構使用年限為50年，安全等級為二級，抗震設防烈度8°。

施工企業與業主方簽訂施工總承包合同，總承包內容包括：4-6#、4-7#、4-8#、4-10#、4-9#政策房及其相關配套公共建筑物、地下車庫、部分機電工程；施工范圍包括：土方、基坑支護、降水工程、建筑主體結構、回填土、二次結構、初裝修及建筑物保溫防水、機電系統及預留預埋、防雷地接、臨時工程等，同時承包工程施工期間的一切材料、機具。

根據工程實際情況，本工程中較為特殊的項目成本管理內容如下：

第一，人工搶工的增加費用。本工程合同工期為856天，但是由于特殊要求需要在638天完成使用任務，這樣就必須要增加勞動人數，延長工人每天的作業時間，通過加班增時來確保按時交付。用定額總工期除以實際的638天，得到的是每天需要做工的數據，之后減去原計劃的每日做工數據，就是每天需要增加的做工數據（如表2）。

第二，材料增加費用。在搶工期間，現場作業的模板流水段施工必須要打破常規施工方法，在4-6#、4-7#、4-8#、4-10#、4-9#政策房施工、公共建筑施工、地下車庫施工中投入大量地下模板，梁、板、柱同時期澆筑，每層的支撐鋼管全面配備，配合整個工程的周轉作業。根據工程的搶工情況，±0以下調整為三個流水段作業，同時配置相應的周轉材料，所產生的周轉材料數量及其增加費用如表3。

（二）項目成本管理策略

根據FH居住區二期4#-2地塊項目，工作人員要積極落實目標成本管理原理，將全過程動態化目標成本管理融入建筑工程施工中，以此實現項目成本管理目的。本工程的具體管理方法為：（1）根據工程情況，加強對“搶工”造成的勞動力增加、工時增加、材料周轉量增加部分進行單獨的精準計算，獲取施工過程中各環節“搶工”部分的費用。（2）加強勞動力的定額管理，充分考慮現場實際情況，按照按勞分配原則，實行一定的獎勵措施，激發員工工作動力，提高勞動生產率。（3）根據本工程的地上工程、地下工程、公共建筑、基礎配套設施等不同工序的施工任務，制定各個施工環節的成本管理目標，將“搶工”部分融入其中，形成契合本工程特性的目標化全過程成本管理方案，嚴格落實方案。

（三）施工成本管理的保障對策

（1）確定目標成本。根據上述分析的4#-2地塊項目的實際情況，結合其在施工期間產生的特殊成本費用情況，施工企業需要提前制定成本控制目標，確保目標契合工程特殊情況與搶工要求。目標成本控制的落實，能夠進一步將工程成本反映出來，明確成本管理任務，有助于工作人員控制好成本費用的支出，科學展開成本管理工作。確定目標成本之后，工作人員要清晰自身崗位職責與義務，從工程施工的實際情況出發，嚴格按照表2、3對搶工部分產生的人工費用、材料費用加以控制。

（2）制定監督制度。施工企業工作人員要根據4#-2地塊項目的實際情況，從人工、材料、現場施工的臨水臨電費用等要素入手，尤其是要重點關注施工過程中的人工成本增長情況。工作人員要根據本工程的“搶工作業”、“同時配備周轉材料”的情況，加強對施工現場各項周轉材料取用、材料取用之后的消耗、各工序的周轉數量等方面的監督，形成監督制度。通過落實監督制度，確保材料、人員費用有詳細的賬目，保證現場施工人員與材料的科學調度，實現工程高效施工與成本管理相結合，為施工企業獲取更高經濟效益。

（3）加強現場管理費用控制。在施工企業的項目成本管理實施過程中，存在材料損耗、水電資源損耗的情況，控制現場材料損耗對成本管理目標達成而言具有重要意義。工作人員要根據工程實際情況，建立限額規范材料使用制度，在工程施工過程中，正確設置施工技術，安排人力與材料，加強對工程施工流程的控制，降低工程施工中的超預算費用，以此確保降低成本，實現全過程的動態化目標成本管理效用。

五、結語

綜上所述，施工企業是建筑工程項目建設過程中的重要構成部分，也是項目推進的主要角色之一。在項目建設過程中，施工企業需要加強成本管理，對項目的執行過程進行目標化、全過程動態管理，實時關注項目推進情況，及時發現問題、控制問題，以此提升施工企業的管控水平，促使項目施工實施過程中產生的成本與甲方單位提供的預算相一致，兼顧質量目標與成本目標。今后的施工企業項目成本管理中，建議工作人員將目標化、全過程成本管理融入項目實施全過程中，充分發揮全過程成本管理效用，提升成本管理綜合性，進一步提升施工企業在項目活動中的經濟效益。

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