集團公司內控體系建設的實踐與探索

文/李茜（尋熠（重慶）財稅服務有限公司）

內部控制是企業自上而下實施的實現控制目標的過程。企業開展內部控制的目標在于保證各項運營工作符合法律規定，保證資產安全、財務信息真實、經營效率更高，為實現企業戰略目標奠定基礎。集團公司要開展有效的商務和經濟活動，那就需要在公司內部建立一個高效的管理和控制體系。內部控制在企業發展中占有一席之地，發展時間長久，是由一套具有控制作用的方法、措施和程序構成，這些方法、措施和程序系統化，從而形成一個嚴密而又較為完備的體系。這也是集團公司經營規模龐大的原因之一，這是當前經濟發展階段的結果。內部控制系統的覆蓋面較為廣泛，管理越嚴格，對集團的影響作用越明顯。集團公司業務種類較多，大多內部分工較為明確，與此同時對外關系十分復雜，因此集團公司要實現可持續發展，必須開展科學合理的內部控制活動。

一、集團公司建設內控體系的必要性

（一）提升風險防范能力

集團公司在生產和運營過程中，存在著許多不確定的因素，在投資、融資，等方面都有產生風險的幾率，如債務、經營風險等。在此過程中，若不及時采取有效的防范措施，將會造成巨大的財務損失，嚴重時還會導致資金鏈斷裂，從而使公司陷入財務危機。為了避免產生資金風險，可以采取內部控制來規避和控制風險發生因素，提升公司風險防控能力，實現對公司生產經營資金的合理監督。當有了風險防控能力，還要落實相關財務政策的執行情況，進一步加深集團公司風險防范能力。此外，實行內部控制有利于政策方針和法律法規的落地執行。集團企業要想獲得健康可持續發展，在開展經營管理過程中就需要嚴格遵守有關的法律法規，做到合法經營。企業建立科學完善的內部控制體系以后，可以有效地對企業的生產制造經營管理活動進行規范和約束，保證其符合國家有關的法律法規，從而確保企業生產經營的合規性，實現運營風險問題的防范。

（二）提高經營活動效率

集團公司在進入快速發展時期，這時候公司處于新的發展環境中，加之行業環境的變遷與改革，市場上出現較多新型企業，競爭環境日益激烈。此外，互聯網大數據環境對集團公司發展帶來了一定的沖擊。為了在激烈的市場競爭中占據上風，集團公司必須進行管理調整對策，注重降本增效。因此，通過運用內部控制手段，確定經營目標，優化成本結構，減少相關資源的浪費，促進成本總體控制能力大幅度提高，從而更好地提高經營活動效率。

（三）保護資產資金安全

集團公司的經營活動涉及到的領域非常廣泛，除附屬子公司之外，還與大量供應商進行商業合作。在這種情況下，集團公司如果缺乏有效的內部控制機制，在利益的驅動下，相關各方可能會出現違法違規行為，比如挪用公款、財務造假等，從而對公司的合法權益造成損害。而通過實現內部控制管理，既能達到權力與責任互相制衡的效果，又能實現對各項經濟活動開展合理監控，防止集團內部出現財務舞弊，確保公司資金得到最大效用，促進集團公司持續性發展。例如，在集團企業的經營管理中，設立不定期資產清點行為，劃分清晰并形成詳細的報表，明確資金的流向，保證資金的安全。

二、集團公司內控體系建設存在的問題

（一）內控意識薄弱

集團公司因資本雄厚，長期以來一直占據著行業的主導地位。公司在經營中，通常把經營重心集中在現金流量、項目管理上，過分強調帶來收益，缺乏對內部控制的重視度，對內部控制的認識停留在淺面，采取的管理手段無法真正解決問題。與此同時，許多集團公司的內部控制缺乏目標、缺乏控制方案、缺乏前期的準備，難以充分發揮內部控制應有的功能，導致產生大量的閑置資產與資金浪費現象。這樣一來衍生出許多財務問題，對集團公司的資產安全造成巨大影響。

（二）內控制度不完善

現階段，多數集團公司的領導人員雖然認識到了內部控制對于企業長期發展具有重要作用，但仍缺乏有效的內部控制機制，影響了企業的發展。集團公司內部控制制度不完善的表現主要有以下三方面：首先，少數集團領導仍然沒有認識到內部控制對企業發展的重要作用，他們認為，內部控制僅僅是一種浪費企業相關人員時間和精力的行為，沒有意識到內部控制對集團公司的長期穩定發展有著直接推進作用，因此，這些集團根本未曾想過要建立內部控制體系；其次，部分集團領導和管理人員對內部控制存在的錯誤認識，認為內部控制僅適用于一個單位，而非全集團，由此導致集團公司內部控制體系存在缺陷；最后，多數集團在內部控制體系的建設方面進展較慢，已經無法跟進時代發展的腳步。伴隨著大數據時代的來臨，互聯網技術的飛速發展，集團公司內部控制也受到了極大的影響，然而，大多數集團公司在內部控制體系的建設上并沒有跟上時代的發展步伐，還是采取原有的舊的內控體系，這就造成了集團公司內部各部門、母公司與子公司間無法實現信息共享，從而影響了集團公司的全面發展。

（三）風險評估不全面

集團公司在實施多樣化經營的過程中，一方面可以擴大公司的經濟成長空間，提高公司的附加能力；另一方面，也使得對市場變化和運營風險的預測變得更為困難。在追逐商業利潤的過程中，公司所面對的風險也變得更加多元化、不確定，風險評價的范疇也在漸漸擴展，經濟行為的管制也變得更加困難，公司的內控范圍隨之不斷擴大。集團公司在不同的渠道和不同的業務中，內部控制制度的適用性和針對性較差，且內部控制制度也更多是停留在一種粗獷、籠統的框架形式上，缺乏真正的、行之有效的內部控制制度。主要原因是由于對風險評價缺乏合理性，未能對各種經濟業務流程進行深刻而有效的理解，因此就不能對可能帶來的風險進行準確的預測，造成公司所面對風險評估不足，內部控制指標設置不合理、不適用等問題。進而導致企業在內部控制的執行變得毫無意義，無法與各種經濟業務的需求相匹配，風險范圍、控制難度、監督力度在不同程度上得到提升，因而無法對企業風險的承受度進行有效控制。當風險出現時，也不能及時地采取有效的行動來減少所造成的損失。

（四）內部控制對管理會計建設的促進作用較弱

根據管理會計的特性，必須要將企業的業務數據與財務數據結合起來，才能促進企業管理變得更加科學化、合理化。若是僅依靠單一的會計數據無法支撐管理的有效性，也無法合理預測財務指標。在互聯網背景下，集團公司應注重有效的內部控制。目前，一些集團公司在執行管理會計時，并未做到體系化。一方面，沒有利用內部控制所制定的制度與流程，從系統中抽取與之有關的業務數據，也就無法將這兩個方面的內容進行有機融合，也就無法構建出科學有效的業務數據和財務數據管理模式。另一方面，未能通過相關的信息系統對其進行對應的規定，這不利于金融資料采集與分析體系的高效運作，未能及時、有效地提供管理會計資料，以及無法對數據進行深度處理奠定基礎。除此之外，集團還應該認識到利用軟件系統來幫助企業進行有效的數據處理和分析，而目前的金融體系傾向于將注意力集中在財務核算上，而預算管理，合同管理等其他部分則是各自為政，無法形成整體。在項目實施方面也只是作為獨立的決策體系，從而使項目的可行性分析和執行工作與公司的日常運作相分離。

（五）內部審計缺乏合理性

集團公司開展內部控制工作過程中，建通過建立內部審計，能夠對內部控制進度、實施力度等進行監督和控制，內審質量也關系到內控效力。但是，目前一些集團公司缺乏與之匹配的審計制度，內部控制失靈的問題較為嚴重。具體地說，集團企業沒有建立獨立的審計機構，其審計結果也沒有權威性，內部審計無法有效地發揮監督、控制、評價作用，導致公司內控有效性不高。

三、集團公司內控體系建設優化措施

（一）搭建完善的內部控制環境，完善內部控制體系

優質的內控環境能夠助力集團公司開展內部控制創建科學健康的內控生態。要保證后續工作能夠順利進行，需要建立在完善的內部控制體系的基礎上。為達到經營戰略目標，集團公司應做好下列工作：第一，詳細掌握集團公司各項財務業務的開展狀況，根據變化條件，編制與公司發展相適應的內控體系。以此為依據，充分運用制度加深崗位職責劃分規則，對相關崗位的經濟責任進行明確界定，加強相關職能部門之間的溝通與交流，從根本上解決內部控制問題，同時還能達到有效地傳遞信息的目的，防止信息孤島。此外，如果公司在運行過程中出現緊急任務，則可以越過規則直接傳遞信息。第二，適應發展的實際需要，對內控體系相關標準進行調整，并對在新經濟背景下所面臨的新任務和新問題進行合理定義，進而為進行內部控制提供強有力的制度基礎，保證每一項工作能夠合規合理的開展。第三，適應市場變化，不斷優化和變革集團公司制度，保證制度的可信性和適用性，確保內部控制執行結果發揮效力，提高企業核心競爭力。

（二）健全內部控制制度，提升內部控制執行力

要構建健全的內部控制體系，集團就應該遵循財務管理原則。與此同時，以集團公司經營發展實際為基礎，全面審視傳統管理制度，在滿足公司內控要求的前提下，開展改革，建立一套適合公司內控管理體系。集團公司要解決內部控制執行問題，就必須借助高素質高能量的內控隊伍，只有借助科學的人力資源管理制度，優化人員素質，才能切實實現公司內部控制制度。鑒于當前集團公司的發展實際，首先，加強實施制度職責。相關管理部門需明確崗位職責，讓員工清楚自身在工作中應該遵守的制度，以及違反規定后的相關懲罰，提高檢查的次數，并把檢查落實到具體崗位責任，而不是流于表面。其次，健全系統的執行機制。在出現問題時，應該及時找出當事人，根據責任劃分確定直接責任人或層級調查，從而找出問題產生的根源，防止此類問題再次出現，提高各級管理者和一線員工對內控系統的執行能力。

（三）梳理經營流程，全面評估風險

集團公司制定戰略目標時，應站在全面開展風險評估的角度上，梳理業務經營過程中可能存在的隱藏風險，進而開展預測評價，制定相應的應對措施。首先，根據風險的類別不同，公司應該設定與之相適應的目標，在事先對可能會出現的風險展開分析，在事中對其進行合理的控制，在事后加深風險評估，全面構建具有風險意識的內部控制系統。其次，關注公司日常運營的各項工作，保證公司整體運營的高效執行。管理部門開展風險決策的過程，是影響企業健康發展并保持活力的關鍵步驟，如果決策出現了錯誤，將會給公司造成難以估量的后果和損失。集團公司處在多元化發展背景中，要及時梳理業務流程，整合風險評估體系，科學有效地開展風險評價模式，保證公司的經營活動安全、可靠地進行。

（四）加強關鍵業務活動的內部控制

加強關鍵業務活動的內部控制應從以下幾點展開：首先，重點關注收支業務。集團公司應授予相關財務人員更大的權限，將內部業務活動的收支情況統一劃分到歸口部門，不允許內部人員擅自開出收款和支付單據；現金收入和支出，需要進行登記入賬，還要不定期地對現金記賬情況進行檢查和核對；財務人員應做好每日結算，并對賬目進行嚴格檢查，改進收入和支出的內審，確保資金收入和支出的正確性。其次，設立結算中心并強化結算資金管理。集團要加大對子公司業財管理力度，由集團總部統一調度分配資金，提高集團與各子公司之間的資金流通效率。此外，集團企業設立統一資金結算中心，將部門結算清單提供給供應商，在結算中心收到發票后，進行統一支付。如此在很大程度上簡化了結算程序，提高了公司財務工作效率。

（五）提升內部控制對管理會計建設的支撐力

在繼續推動和發展的同時，集團公司做好財務創新改革也是十分關鍵的。在此過程中，需要借鑒其他公司的成功經驗，尤其是在商業運作的過程中，深入研究怎樣才能將財務的價值最大化。在這一進程中，應該控制好內部控制各環節過程。為此，集團公司需建立內部控制部門，融合業財一體化，讓財務參與到整個業務計劃中。通過業財融合的財務管理思維，才能對經營狀況做到事前決策預算、事中糾偏、事后總結復盤，以此形成完整的經營管理閉環。 比如，對于相關業務能否進行專題分析，進行全面評價，按照內部控制的權限過程批準后執行。同時，在項目完成后，對項目進行獨立審計，并對項目執行效果進行事后評價，對項目的決策進行全面科學的評估，分析控制效果，提出整改意見。在提升公司投入產出效率的過程中，有效的內部控制可以使財務運營起到關鍵作用，例如集團公司構建以價值導向為中心的綜合財務模式，以財務管理為中心，分解指標和任務。有效實現戰略目標，規范經營規避風險。

（六）加大內部審計力度，保證內控落地

為了保證集團公司內部控制效能能夠最大程度的發揮，需強化內審力度，切實執行內控戰略。為了達到經營目標，首先，集團公司應設立相對獨立的內部審計組織，嚴格開展審計流程。加強績效管理實施進度，應加強監督、管理和評估，對各部門崗位職責的執行情況進行考核，充分發揮對人員的約束作用，促進崗位實現效益。其次，在進行內部審計的過程中，要與審計要點相聯系，提出較為詳細的審計報告，為集團公司經營管理決策提供關鍵資料和數據支撐。除此之外，還應該強化內部控制和內部審計報告的關聯，對內部審計報告中的建議進行全面考量，規范內部控制流程，進一步優化內部控制管理模式。

四、結語

伴隨中國經濟的高速展開，集團公司間的競爭也變得愈演愈烈。如果集團公司要在日益加劇的市場競爭中，尋找到一條平穩、可持續的發展之路，就必須不斷地改進和有效地執行內部控制制度。唯有提高整個集團公司的內控意識，讓員工都能夠根據內控規則進行管理，才能確保集團內控制度的有效實施，使內部控制得到最大程度的發揮，實現集團制定的發展戰略。