基于價值鏈分析中小房地產開發企業競爭優勢研究-以J 房地產公司為例

黃河清

貴州九牛犇房地產開發公司

一、前言

截至2019 年末，我國房地產整個市場中TOP30 企業集中度達35.7%，千億級房企達27 家，54 家房企超500 億，TOP200 房企整體銷售規模近59.63%，剩下近萬家中小型房地產企業爭奪剩余40%的市場，同時受到持續加緊的調控政策及“三道紅線”監管新政的影響，加之受到疫情影響，使不景氣的房地產行業更加雪上加霜，房地業行業整合與轉型迫在眉睫。如何在這種環境下生存，基于價值鏈分析，選擇一條差異化的力求突出自身的優勢的道路勢在必行。

二、中小型房地產開發企業價值鏈分析

1.價值鏈理論

1985 年邁克爾·波特在競爭優勢一書中提出了價值鏈理念，波特認為企業經營可以創造價值，價值鏈是由相互關聯的價值活動構成的，企業如果能夠有效優化和協調各項價值活動，就能達到降低運營成本或增加經營的差異化的目的，從而獲取了競爭優勢。處于市場經濟發展中的單個企業價值鏈并不是獨立存在，而是通過上下關聯方聯系，形成閉合產業鏈條，這個鏈條決定著企業創造價值能力的大小和所取得競爭優勢的高低，如圖所示：

經營方在市場競爭中的優勢：來源于自身價值活動、價值鏈內部的相關聯系以及價值鏈縱向延伸。經營方確保其在整個價值鏈中優于競爭對手，才可以使整體競爭優勢得以增強，房企價值鏈也同樣遵循價值鏈理論結構。

2.內部價值鏈分析

在房企運營過程中，需要將經營方各價值活動歸入基本價值鏈中，顯示其基本活動以及支持活動。房企項目開發價值鏈的環節較多，如項目籌劃、運營、營銷、售后等各環節。中小房企需要秉承選擇性發展理念，對其運營過程中的價值鏈項目給予精簡，將有限資源集中到擅長的環節中，將現有非增值非核心業務活力，使企業可以更有精力將資源投放到擅長的領域與環節中，這樣既可以使房企的運營成本降低，又可以使項目的運營效率得以提升。

3.外部價值鏈分析

房地產開發經營過程中，運營方的價值鏈外在表現著其與供應商、銷售方、競爭對手以及房產需求的客戶等相關方的聯系上。

土地資源、金融機構是供應商價值鏈的前端。同時項目定位決策、地點選擇，成為開發成功的關鍵，要盡量與供應方價值鏈契合，使整體效益最大化。

房企的價值鏈最末端則是顧客，在企業運營開發過程中，需要明確客戶的價值，其需求有哪些？且由于客戶群體存在一定的差異需求，其未來產生的服務需求也是多元化的，因此，房企在其運營過程中需要了解客戶需求，提升客戶滿意度。通過對價值鏈分析，認清自身的優勢，贏得競爭優勢。

三、基于價值鏈提升中小型房地產開發企業競爭優勢

1.優化中小房企業價值鏈思路

對于內部價值鏈的優化：通過對企業自身能力的分析,選擇自己最擅長或最能創造價值的若干環節作為核心業務，集中有限的資源，從而逐步構筑自身的核心競爭力。

對于外部價值鏈的優化：一、對經營方、競爭對手進行縱橫對比價值鏈，了解與對手的差異，確定戰略重點，避開行業巨無霸關注的熱點項目，充分發揮企業靈活性好和適應性強的優勢，填補大型企業不太關注但有一定利潤空間的市場縫隙，避開巨無霸聚焦的項目，使自身運營更好的展示出自身運營靈活性與實用性，充分發揮中小房企的競爭優勢，填補市場空缺，關注大型房企不關注又有一定利潤空間的市場縫隙。二、創新自身運營機制，使其可以利用高效機制，密切結合價值鏈上下游的關系，最大限度節約資源、控制成本。對自身在價值鏈中的地位進行一定的調整，實現自身在價值鏈結構中的地位結構重塑，與價值鏈上下游經營方建立良好的戰略聯盟，實施資源的配置，提高經濟效益，提升自身運營過程中的經營效益。

2.優化中小型房地產開發企業價值鏈的基本方法

（1）整合和分解價值鏈

房地產開發是一個系統的、較為復雜的過程。中小房地產企業很難獨立完成價值鏈上所有環節的增值活動，通過價值鏈分解與整合，在一個完整的價值鏈中，選取能發揮自己最大的優勢的一兩個關鍵環節，做精做細。

（2）建立戰略聯盟

戰略聯盟作為企業間一種重要的伙伴關系，通過合作實現“多贏”的協同效應,并共享價值鏈上的競爭優勢。如能于上下游企業其他房開公司建立戰略聯盟，則能很好的解決企業土地、資金的瓶頸問題，降低經營開發風險，實現資源共享、優勢互補等特定目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約聯結的方式建立較為穩固的合作伙伴關系。

（3）實施以顧客滿意為導向的全程營銷模式

房企商品互補多，消費個性化彰顯，需設立以顧客滿意為導向的營銷模式，借以提升競爭優勢。在營銷策劃階段，通過分析市場走勢和顧客需求，科學合理進行市場、產品、設計定位，開發消費者認同度高的特色產品，實施產品的差異化；在產品設計階段，針對顧客滿意標準，以提升顧客價值為目標，在產品性能、產品特色、產品設計上提供超出預期的產品；在產品建造階段，通過嚴格的質量管理和成本控制，建造低成本、高品位的住宅商品；在銷售階段，要努力建立誠信、便利的銷售渠道；在物業管理階段，提供更加人性化的高品質物業管理。

（4）適度的外包

房企運營過程中不可能在所有的業務中都獲得成本優勢，那么只要將一些不具有成本優勢的業務外包，將不擅長的領域，以外包的形式承包給專業人士，進而選擇價值鏈中最具有價值性以及更適合自身發展的項目。運營更具有競爭優勢的項目，如：委托專業調研，籌劃企業將自身運營中的精力集中于成本控制及優勢項目上，將設計外包項目施工承包給專業施工單位、銷售、聘請專業渠道銷售商等等，在經營方運營過程中價值最核心業務中，使企業既可以專注于核心業務，使其市場競爭力得以提升，同時可以使經營方更好的適應環境變化獲得增值利潤。

3.中小型房地產開發企業提升競爭優勢的主要策略

（1）目標集中化策略

目標集中化策略是中小房企在其運營中主攻某個特定客戶群，使自身的產品鏈細化到某個固定區域或市場，以便使其可以產生更多的運營效率及更好的運營效果，使其有精力為某一特定目標服務。集中力量辦大事，中小房企需要把自身的有限資源集中到擅長的業務上。逐步構建市場競爭力。房企開發價值鏈具有眾多環節，如項目規劃，營銷，資本運作、售后服務等。中小房企不應把這些所有的業務都攬在自己身上，應該選擇更擅長、更具有創造價值的核心業務實施，剝離非核心業務，既減少自身的運營成本，同時也可以提升自身的運營效率。

適當的分類評估和處理項目。應對現階段所有業務進行評估，然后分類處理，應對“問題型”項目取舍；在項目開發前進行項目統籌規劃，做好資金預算，以應對市場不確定因素對于項目的啟動產生影響，對現金流型項目，需要經營方做好相應的營銷方案，且保證項目實施后可以很好的回收資金，避免資金擠壓，對經營方的項目數量進行控制，控制經營風險，分批有序進行開發。

（2）差異化策略

區域市場定位差異化。應以三、四線城市為主。相對于一、二線城市，三四線房地產市場競爭并不激烈，正是適合中心地帶難以拿到地的中小房企發展的理想區域。第一，避開與大型房企業同城競爭，尋求新發展空間。第二，中小城市一般來說地價、房價低，有上升空間，企業更易在企業文化、技術優勢、產品定位差異化上展現自身的長處和風格。近年來隨著大型房企開始重視中低端房地產項目，中小房企與其競爭中處于劣勢地位，因此，中小房企業另辟蹊徑，走精品戰略，從而使企業在市場競爭中有更多的優勢。

四、實證分析——以J 房地產發展有限公司為例

1.J 公司簡介

J 房企于2013 年成立該企業。成立于貴州某地，是一家致力于差異化產品的中小型商品房住宅開發公司，公司提出立足中等城市，經過六七年發展，該經營年銷售額近40 億，項目涉及貴州省內多個城市。截至2021年，在當地市場份額達到了21%。隨其運營規模的不斷擴大與增長，企業進駐城市增加，項目增多，該經營方在中國行業中的競爭實力增強，使其自身的品牌影響力得以提升，所開發項目先后獲得“貴州省建設貢獻企業獎”、“中國優質宜居金獎樓盤”、“貴州省最佳設計獎”等獎項。已開發多個高質量項目，以優質品質獲得了大眾認可，取得了較好社會的影響力。

2.J 公司優化產業鏈的做法

作為近年來發展起來的中小型房地產開發企業，J公司通過一下幾種方式優化內外部價值鏈，從而提高自己的核心競爭力。

(1)優化企業內部價值鏈

選擇四、五線中小城市定位市場，J 公司立足于數量多、開發周期短，以及具有較大發展潛力的中等城市，同時涉足風險較小的大市場環境。準確定位自身市場位置，使其可以在競爭的市場環境中規避宏觀政策風險，使其在運營過程中處于有利的領先地位，增加了公司快速發展的機會。

注重品牌建設。公司秉承“極致的產品”的經營理念，并一直注重與國內外知名建筑設計公司合作，在大量方案設計和景觀方面都與設計方進行了交流，同時學習優秀的服務企業，將遠遠領先于市場水平的產品和服務降維用到中小城市中，得到了用戶及業界的一致好評并在業內引起了很大的反響，滿足廣大用戶對現代生活品質的追求，該經營方一直注重品牌建設，助力該經營方做大做強。

優化企業內部價值鏈，需要加強人力資源管理，建設專業人才隊伍。在經營中堅持以人為本，不斷的培養專業人才，在運營過程、人員管理上發揮調動其工作積極性與專業技能，為優秀人才創造施展抱負提供環境。

(2)優化企業外部價值鏈

J 房企在其進行外部價值鏈構造過程中，需要積極爭取政府的支持，了解政府的相關政策，在進行相關項目開發的過程中，需要以國家規定為基礎，嚴格遵循政策規定，設計美的建筑產品，改善城市生態環境，提供好的服務，改善業主的生活品質。積極的與所在地政府進行溝通，建立融洽的關系，也因此多次獲得政府給予的政策、產業引導等優惠措施。

提高消費者忠誠度、認可度。J 企業樓盤美譽度已達到60%以上。通過對J 房地產所在其總部所在地業主調查發現，有約30%居民是通過復購、老帶新、介紹的方式進行購買，同時同年度銷售房屋面積市場占有率到了20%以上，由此可見，J 公司已經形成了相當規模的忠誠消費群體。

3.提高J 公司價值鏈下競爭優勢策略

J 房企在其進行外部價值鏈構造過程中，堅持差異化的產品在小城市目標高端化客群。極致產品是公司的核心競爭力，作為中小開發商沒有大型房開那么強的品牌溢價能力，也很難形成規模經濟，如果做一樣的產品或者類似的產品，相比大型房企沒有優勢可言，而差異化的產品可以避免直接與一些大型地產商競爭同樣的客群。

一體化戰略保持較強的成本控制能力和較高盈利能力。通過兼并上下游企業提高利潤空間、掌握市場信息，J 公司逐步擴大自己的商業版圖，從鋼材貿易、混泥土攪拌站、勞務建筑、園林景觀施工維護、后期的物業服務、自營商業體增加利潤點。對于目標成本控制措施有：戰略合作、集中采購、精細化管理等方法。對于電梯、幕墻、園林景觀等與生產廠家簽訂戰略合作協議，對采購量大的鋼筋、水泥、電纜等成立貿易公司成為區域總代理節約成本，該公司最初是一個建筑企業，其對建筑施工的整個過程有一定的了解，可以做到流程優化，精細化成本控制。同時，該企業運營的樓盤都以自主銷售方式對外出售。企業具有渠道、團隊可以拓展客戶，在運營期間，其銷售費用率保持在2%的范圍內增長，遠遠低于行業標準。

提高經營機制的靈活性。J 公司倡導以滿足客戶的需求為導向，以產品力為驅動，以客戶的體驗和服務為中心，重塑流程。J 公司作為民營企業，其具有較為靈活的經營特點，在市場競爭中更加具有適應性以及較強的競爭優勢。近年來，J 公司累計竣工商品房面積達到185萬平方米，在相關的項目設計、決策、定位等方面具有十分豐富的管理經驗，使得該企業在運營過程中，全流程明確各工序及各項任務的具體完成時間，相關負責方使每一個項目可以按照既定的標準流程運營開發，最大限度的使工程質量與效率得以保障，通過產品力和體驗感提高產品溢價。

結語

綜上所述，通過對房地產企業價值鏈分析，使中小房企對自身有足夠的了解，提升其競爭優勢。一是基于其價值鏈，將資源集中于擅長專注的環節，二是需要考慮到經營方規模不同，需要制定針對性的市場戰略，戰略需要與。大型房企存在差異，突出自身優勢。三、借鑒同業對手的經驗，結合自身戰略要點與實際情況，建立相應的市場競爭戰略。