基于價值鏈的成本管理分析
——以格力電器為例

王 楠

貴州財經大學

一、緒論

（一）研究背景

隨著經濟與信息技術的不斷發展，在新冠疫情對傳統制造行業的沖擊下，許多企業遭受到了重創，發展停滯不前甚至瀕臨倒閉，其中傳統制造業受影響較為嚴重，我國作為制造大國，在2001 加入世貿組織，2009 年已經成為世界最大的貨物出口國，2013 年成為了世界最大貨物貿易國。如今，先是2018 年中美貿易戰打響，出口貿易如履薄冰，再到2019 年新冠疫情來勢洶洶，全球經濟低迷，這更是對制造業的一記重創，在外國際形勢不容樂觀，以美方為首的北約組織以各種借口對中施壓，在內制造行業競爭激烈，各品牌、各平臺大打價格戰，原材料價格卻水漲船高，企業的利潤空間不斷被壓縮。

在這種情形下，傳統的成本核算方式已經過時，企業能否熬過漫長的寒冬期苦盡甘來，這無疑是對各企業管理者的一次大考，企業能否適應新環境運用新方法，更精確細致的進行成本管理對企業的存續顯得尤為重要。

（二）研究意義

本文運用案例分析法，選取格力電器為案例，因為格力電器是我國家電制造業的領軍企業之一，其管理模式對于其他企業具有很強的學習意義，且格力電器同時具備制造、銷售、出口等業務，這些業務都是疫情下受影響較為嚴重的幾個模塊，因此對該企業的分析在當下的環境下顯得更有意義。

引用價值鏈成本管理模式是對企業內部采購、制造、銷售各環節成本核算的優化，也是對企業上下游產業鏈成本控制的升級，這是提升企業盈利能力的有效途徑之一。

（三）文獻綜述

國內學者致力于對價值鏈的研究，不斷升級該理論。吳占坤、趙英姝（2008）將價值鏈與作業成本法相結合探討其對物流企業成本的影響，吳占坤、趙英姝指出價值鏈的各個環節在創造價值的同時也會產生損耗，進行價值鏈分析的第一步就是要找出基本的價值鏈，將其拆分成單獨的價值單元，再比較各個價值單元的成本與效益。但賽君（2010）提出了EVA 導向下的全價值鏈成本管理的原則、實施程序和措施。以EVA 為導向進行成本分析，實現了成本觀念的轉變。劉莉、韋吉利、陳衛星、冷帆（2020）研究了價值鏈管理在降本增效中的應用，提出降低成本不應是企業管理的唯一目標，而是要圍繞企業的競爭戰略展開，強調各部門之間的配合保障信息的及時、準確性。單宇、周佳慧、張闖（2022）通過對大楊集團發展歷程進行分析，從組織學習視角系統探索了OEM 企業如何打破全球價值鏈的低端鎖定。發現OEM企業想要突破低端價值鏈鎖定必須經過持續的學習從而達成OEM 企業與上游企業相互依賴的關系。朱秀梅、林曉玥（2022）對華為集團和美的集團的縱向案例分析，發現企業價值鏈重塑機制隨著數字化、網絡化、智能化三階段演進而進化。揭露了數字化與價值鏈重塑的關系。

二、相關概述

（一）價值鏈理論

美國學者Michael E.Porter 首次提出了“價值鏈”這一概念，他指出企業的經營可以劃分為生產、銷售、運輸等活動，這些活動構成了一條完整的價值鏈。價值鏈的每一個環節都能產生增值價值，如果每個環節都能發揮自身的價值，那么企業的整體價值就能得到很大程度的提升。

價值鏈包括內部價值鏈和外部價值鏈。內部價值鏈對標于企業的內部管理，致力于將企業生產制造等各個環節的成本降到最低，是最初的成本管理思想。而外部價值鏈是在內部價值鏈理念基礎上的升級，企業將目光聚焦于外部，例如供應商、經銷商等與企業價值具有緊密聯系的關聯方，其相較于內部價值鏈更具有戰略意義。

（二）成本管理理論

企業生產經營過程中各項環節都需要進行成本的核算、分析、決策和控制，成本管理的對這些環節進行科學、系統管理的總稱。企業在保證產品質量的前提下，把控生產經營的各個環節，以達到在質量相同的情況下成本保持最低，這對于企業提升生產效率和盈利能力具有重大意義。

隨著時代的發展，企業對于成本的把控也愈發細致，從一開始的只關注當期費用而不考慮未來效益的狹隘的成本管理方式，到如今從成本預算到各部門落實相應指標繼而各部門制定考核制度，這一系列的活動構成了完整的、系統的成本管理模式。

（三）基于價值鏈的成本管理理論

企業的各項運行環節是無法獨立存在的，從原料的購買、設備的生產到最終的出售，這一系列活動就至少包含了供應商、制造商、銷售方、消費者四方的參與，這四方關系共同創造價值并且彼此之間相互制約，因此可以將這一系列活動看成一個整體進行成本管理。在這種關系下，價值鏈的成本管理應運而生。

價值鏈的成本管理理論最早能追溯到上世紀八十年代。Johnson 和Kaplan 最先開始嘗試基于價值鏈角度的成本管理研究。隨著時代的發展，越來越多的學者開始了研究，也將價值鏈成本管理這一理論推向多元化，全面化。相較于傳統的成本管理，價值鏈成本管理更加靈活，可以對各個環節進行干預也可以在生產過程中及時做出調整以應對變化的市場環境，從而降低企業經營的風險，提高盈利能力。

三、格力電器的成本管理現狀

（一）公司簡介

珠海格力電器股份有限公司成立于1991 年，1996年11 月在深交所掛牌上市。公司成立初期，主要依靠組裝生產家用空調，現已發展成為多元化、科技型的全球工業制造集團，產業覆蓋家用消費品和工業裝備兩大領域，產品遠銷160 多個國家和地區。

（二）格力電器內外部價值鏈成本管理分析

在研發環節，格力電器作為國內家電業的龍頭企業之一，力求做到產品的多元化，迫切希望甩掉只做空調的標簽，從產品更新迭代的速度和其率先完成芯片技術的革新的結果來看，格力電器無疑是取得了研發方面的成功。

在采購環節，格力電器不斷向上游擴展其產業鏈，實現了電容、壓縮機等材料的自我供應。除此之外，格力還有一套嚴格的供應商評估及淘汰體系，采用供應商組合的方式及每一種物料都有多家供應商，如此便規避了單一供應商采購的潛在風險，且提高了格力的議價能力，降低采購成本。

在制造環節，首先格力認為技術是降低成本的新途徑，不斷尋求技術的突破，不僅可以快速的搶占市場，也是降低成本的有效手段。家電制造的每個環節都可能涉及多項材料的運用，因此物料的管理至關重要，傳統手工記錄的方式不僅效率低且極易出錯。格力在MES（Manufacturing Execution System）的基礎上自主開發了信息化平臺管理生產物料，通過MES 對各個物料進行電子編號，管理人員可以利用系統來查詢物料信息，利用信息平臺來完成對物料齊套的檢查，該信息平臺在30 分鐘內能夠完成對數百萬項物料的檢查，完成了對物料管控動態的閉環管理，極大的提高了管理效率的同時也降低了人工成本及信息錯誤導致的潛在成本。

在銷售環節，格力的銷售渠道采用線上與線下相結合的方式，線上通過淘寶、京東開設網店，線下則通過入駐賣場和開設銷售專賣店、代理直營店等門店進行銷售。格力還推動廠商股份合作制，格力負責全國范圍內的廣告和促銷活動，而門店的裝修則由各經銷商負責，通過合作制極大的降低了格力電器的銷售成本。

四、格力電器價值鏈成本管理存在的問題

（一）存貨周轉速度下降

隨著企業管理體系的不斷完善，企業對于成本的管理不僅僅局限于產品的生產成本，合理的庫存管理也是降低成本的有效途徑之一，堆積存貨會產生大量的倉儲費用，且會延長資金周轉周期，增加企業的營運風險。因此，諸多企業開始探索“零庫存”管理以提升盈利能力。

根據格力電器公布的2019 年至2021 年三年的財報來看，格力電器的存貨周轉率一直保持下降趨勢，存貨周轉率的降低會對企業的變現能力產生負面影響，也關系到企業的短期償債能力使格力面臨資產減值的風險。

格力電器存貨周轉率表

（二）線上平臺未得到發揮，外部后勤輸出流未全面覆蓋

早期的格力電器走大型經銷商路線，與全國各地大型經銷商合作，采用基于以及分銷商來開發二、三級分銷商或零售商的營銷體制。

伴隨各大電商平臺的崛起，格力電器也面臨了銷售渠道的轉型，但如何平衡線上平臺和線下門店的利益一直是格力面臨的一大難題，線上平臺產品的價格受線下終端的限制，且格力電器與線下渠道的深度綁定，線上平臺一直發展緩慢。線上平臺“董明珠的店”于2019 年的銷售量僅為19 億元，僅占該年度總營業收入的9.5%。

同為國內家電制造行業龍頭企業的美的同樣面臨著銷售渠道變革的問題，為此其在2017 年完成了“T+3”改革，旨在將銷售模式轉變為直接匯總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產（T+3）。把線下銷售中間渠道都清理完畢，減少了中間商的抽傭，線上價格也能跟隨線下價格往下同步下降。與之對應的格力電器所面臨的問題則更為復雜，早期采取的經銷商入股制度使得部分經銷商與股東身份重合，嚴重阻礙了銷售渠道的變更。

五、基于價值鏈的格力電器成本管理的改進建議

（一）完善存貨管理系統

優秀的存貨管理體系可以促進資金周轉，降低企業經營風險，存貨周轉問題僅從讓利和返利方面解決是不足的。建立完備的存貨管理系統才是解決問題的根本途徑，首先，可以建立內部庫存與經銷商庫存互聯平臺，使得整個供應鏈處于被監管的狀態，能夠實時獲取各大供應商的數據以便于總部的管理。其次，加強各大經銷商之間的聯系，細化各區域之間貨物的調配。最后，建議完善早期的生產計劃制定的相關工作，以銷定產確定合理的生產量以避免存貨的過度積壓。

（二）提高售后服務質量，控制營銷成本

格力電器作為家電制造業，其不僅要考慮家電的質量，也要考慮家電對于客戶的體驗感。家電產品的使用壽命都較長，因此做好售后服務管理是提升品牌形象的關鍵，讓消費者自覺成為品牌的宣傳方，可以極大的降低營銷成本。建議格力電器領導各大經銷商完善售后服務，定期為消費者檢查產品，排除安全隱患讓消費者可以安心使用產品，出現退換貨等情況要全面了解原因，及時反饋和進行后期的回訪管理。

（三）完善經銷商體系，提高線上平臺利用率

格力電器的早期大型經營商制度確實為其帶來了可觀的經濟收益，可由于之后大型經銷商逐漸入股，經銷商與企業利益出現沖突，格力應進行線上平臺的優化，在線下與線上利益之間尋求平衡，可以嘗試減少中間商抽傭環節，縮減線下門店數量僅開設優選門店，從而降低成本提高利潤空間，推動線上平臺的發展。

六、格力電器價值鏈成本管理對同行業其他公司的啟示

在我國，想要進一步發展國民經濟，提升國民收入，那么就需要對基礎性民用企業進行大力建設。而家電制造企業作為其中非常重要的一部分，在享受國家政策補貼的同時，還需要依靠自身力量去努力降低企業成本。對于中國的家電廠商來說，要想降低成本，大多數時候會選擇從生產制造環節出發，過于拘泥于某一環節，考慮不夠全面，所以僅僅只是從表面上實現了降低成本。為了順應當今社會潮流，我國的家電制造企業必須進行變革，需要從價值鏈的角度出發，實現從自身向上下游企業擴展，讓整個管理環節都考慮成本，實現真正意義上的成本控制。

格力電器能夠取得如此好的成績，不僅僅是因為其積極的轉變思維，開始對各業務成本進行精細化管理，將生產的各個環節更好地進行成本控制。而且格力電器將內外部價值鏈理論運用于企業成本控制的各個環節，加大研發投入力度，以此來加強企業在每個環節中的成本管控能力。不僅如此，格力電器還非常重視價值鏈各個環節之間的各種聯系，與上游供應商搭建價值鏈企業聯盟，又與下游客戶保持良好的合作關系。格力電器還十分注重鋪設全網銷售渠道，以此來著力打造當代流行的電商平臺。因此格力做到多角度多方面的發展。所以，其他家電制造企業要學會注重研發投入，實現差異化戰略部署。在選擇供應商時，不僅要做好選擇，還要保證供應商的質量和穩定性，實現與供應商共同發展進步，形成戰略聯盟。并且，順應信息時代的趨勢，創新企業的直播方式，為客戶帶來更多的直播體驗，滿足多層次、多角度的需求。這樣才能提升企業的市場份額以及商品的體驗度，以此來控制企業成本。

結論

綜上所述，對于格力電器這種規模的家電制造企業來說，應該從大局出發，站在整個價值鏈的視角，降低或減弱其他環節的干擾和影響，這樣才能使企業能在價值鏈的每一個環節都能創造出更大價值。家電型企業要注重存貨和銷售渠道的管理，管理者的思維要與時俱進，科學的制定生產和銷售方案，提高資金利用率，利用企業在行業中的地位起好帶頭作用，促進家電行業更好的發展，與此同時，企業也應注重人才管理，建立人才儲備制度，定期進行員工培訓學習最新的技術，開拓團隊的眼界。