業(yè)財融合視角下集團資金池管理優(yōu)化策略

吳吉林

在傳統(tǒng)工作模式中，財務只負責基礎數(shù)據(jù)、基礎環(huán)節(jié)的管理，這種工作模式容易造成企業(yè)財務與業(yè)務之間的鴻溝，導致財務部門對企業(yè)的運營情況難以獲取。對于這種情況，業(yè)財融合的構(gòu)建與推進可以在一定程度上打破財務與業(yè)務之間的壁壘，使企業(yè)中的信息得到高效傳遞，也使財務部門對企業(yè)情況的了解更加全面。

一、加強資源數(shù)據(jù)的整合

在集團資金池管理優(yōu)化的過程中，資源數(shù)據(jù)的整合可以為業(yè)財融合提供基礎層面的保證，也可以使資金池管理的整體效果得到提升。對于資源數(shù)據(jù)的整合來講，主要體現(xiàn)在三個方面：一是內(nèi)外資源的整合，指的是企業(yè)發(fā)展過程中內(nèi)部資源與外部資源的整合，像企業(yè)的內(nèi)部委貸、企業(yè)的承包項目、企業(yè)的勘察設計等資源，這些資源的整合可以使企業(yè)的資源得到匯總，進而為資源的有效分配提供基礎；二是財務資源與業(yè)務資源的整合，通過這兩個部分資源的整合，不僅可以使業(yè)財融合的進程得到加快，也可以使財務工作人員對業(yè)務相關信息的了解更為具體，同時也可以使財務部門與業(yè)務部門之間的信息交流、數(shù)據(jù)交流更加有效及時，促使財務與業(yè)務的合作溝通得到保證；三是融資資源上的整合，融資資源會直接影響到企業(yè)的資金穩(wěn)定，通過這方面資源的整合，可以在一定程度上確保融資市場的多元化、公開化，也可以使企業(yè)融資的安全性、可靠性得到較強保證。就電力集團公司來看，就是在資源數(shù)據(jù)整合的作用下進行的子公司建設管理，在實際管理的時候，資源上的整合為子公司的資金池管理提供了較大助力，也提供了較強的資源支持。

二、加強融資責任的落實

融資責任的落實與企業(yè)組織體系的建立相關，因此在落實融資責任的時候，企業(yè)可以通過建立四級組織體系的方式來推進。第一級為企業(yè)資金管理的委員會，這是企業(yè)融資管理的一個審議機構(gòu)，該審議機構(gòu)是一種集體性的機構(gòu)，機構(gòu)中的人員均可以對融資管理的情況提出自己的意見；第二級為企業(yè)的財務部，這個部門是負責融資管理相關事宜的牽頭與處理，該部門工作人員承擔著融資管理工作的大部分責任，這是一個主責機構(gòu)；第三級為投資企業(yè)的金融部，這個部門是一個執(zhí)行機構(gòu)，主要是對項目公司的融資工作予以施行，在施行過程中，該部門工作人員需要對施行的效果擔負一定責任；第四級是企業(yè)子公司的財務部，這些部門工作人員需要嚴格按照企業(yè)項目的投資情況制訂資金計劃，使企業(yè)的資金流向與資金計劃匹配在一起。對于這些融資責任的落實來講，業(yè)務部也具有一定作用，比如說在電力集團企業(yè)中，銀行貸款、債券發(fā)行等業(yè)務的開展就需要業(yè)務人員與財務人員的通力配合，這樣才可以確保該融資開展的有效性，進而使集團資金池管理的高效性得到保證。

三、加強業(yè)財聯(lián)動的整合

業(yè)財聯(lián)動的主要特點是業(yè)務流通渠道與財務管理機制上信息的交互，通過這兩個方面信息的交互，可以使業(yè)務流程的煩瑣步驟得以減省，也可以使部門之間信息交流的頻率加大，促使企業(yè)財務部門、業(yè)務部門的信息對等。業(yè)財聯(lián)動整合的加強主要體現(xiàn)在兩個方面：一是業(yè)財融合，指的是將財務與業(yè)務兩個部門的信息融合在一起，企業(yè)則是在這樣的基礎上進行財務的精細化管理，像貸款的精細化管理、債券的精細化管理、ABS的精細化管理等，這樣也就可以為業(yè)務部門的工作提供多方面的支持，也可以對該業(yè)務中的風險起到預警效果；二是業(yè)財聯(lián)動，指的是對企業(yè)資金鏈的運轉(zhuǎn)情況進行分析，像財務的款項流通、業(yè)務的風險客戶分析、資金流通的安全性分析等，這幾個方面情況的分析可以為業(yè)務部門的業(yè)務開展明確方向，若是業(yè)財聯(lián)動的情況較為高效，就可以使企業(yè)的多項業(yè)務順利推進，像銀行貸款業(yè)務的推進、公募Reits的發(fā)行等，促使電力企業(yè)的發(fā)展得到保證。對于業(yè)財聯(lián)動來講，這是一種高效且新型的運行模式，該模式的結(jié)合可以為電力企業(yè)提供動力上的支持，也可以使企業(yè)內(nèi)部的信息溝通更加通暢、更加及時。

四、加強管理制度的完善

集團資金池管理的優(yōu)化與管理制度的完善之間具有較強關聯(lián)，管理制度可以為資金池管理提供保證力量，也可以使資金池管理的有效性得到加強。對于管理制度的完善來講，主要是體現(xiàn)在三個方面：一是考核機制的完善，電力企業(yè)可以通過業(yè)財融合的考核機制來進行財務與業(yè)務之間的融合管理，在管理的時候，管理指標的制定是一個重點，在電力集團企業(yè)中，就是將業(yè)財融合的程度作為一個考核機制來運行的，通過這種考核機制的完善，可以為業(yè)財融合提供一定助力；二是獎懲機制的完善，電力企業(yè)需要根據(jù)財務工作人員的工作情況來采取相應的獎懲措施，若是財務人員的業(yè)財融合情況較為高效，或者是財務人員在業(yè)財融合中發(fā)揮了較大作用，企業(yè)就可以給予一定獎勵，這樣也就可以使財務人員的積極性與主動性得到調(diào)動，進而為業(yè)財融合的發(fā)展、資金管理的優(yōu)化打下基礎；三是管理機制的創(chuàng)新，在進行資金池管理的時候，管理機制上的創(chuàng)新可以使管理方法、管理模式得到創(chuàng)新，像電力集團企業(yè)就是采用人均參與的方式來進行資金池管理，這樣不僅可以確保財務人員與業(yè)務人員的參與度，也可以使資金池管理的高效性得到保證。

五、加強司庫體系的構(gòu)建

司庫體系的構(gòu)建需要信息化技術的輔助，通過信息化技術的結(jié)合應用，可以為企業(yè)的資金管理構(gòu)建出新的系統(tǒng)。在進行司庫體系構(gòu)建的時候，構(gòu)建策略分為三點：一是將信息化技術結(jié)合在內(nèi)，推進企業(yè)業(yè)務與財務的融合，使傳統(tǒng)的人工收集數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)為信息化收集，這樣不僅可以減少人力成本的支出，也可以使數(shù)據(jù)收集的精準性得到保證，促使數(shù)據(jù)信息管理的標準統(tǒng)一；二是加強資金上的投入，指的是加大對人才招收、基礎設施的投入與建設，企業(yè)可以聘請一些專業(yè)性的技術人員，針對企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務情況、財務情況來開發(fā)管理系統(tǒng)、管理平臺，這樣就可以為業(yè)財融合的推進提供高效的環(huán)境；三是針對融資管理打造專屬的數(shù)據(jù)庫，通過這個數(shù)據(jù)庫的打造，可以使企業(yè)的金融資源更加透明，也可以使資金池的變動得到動態(tài)化監(jiān)測，促使企業(yè)資金的集中度超過90%，這樣就可以使企業(yè)資金池管理的整體情況得到優(yōu)化。

六、加強銀行賬戶的集中

資金池管理與企業(yè)銀行賬戶的管理有著較強關聯(lián)，因此在進行資金池管理優(yōu)化的時候，銀行賬戶的集中是一個重點。對于企業(yè)銀行賬戶集中的加強來講，主要體現(xiàn)在四個方面：一是專用賬戶的設立，指的是為企業(yè)的資金池設立專屬賬戶，通過該賬戶的設立，可以為企業(yè)的資金提供更優(yōu)秀的服務，也可以使資金池的管理更加高效；二是收支賬戶的設立，指的是為企業(yè)名下的各個子公司設立賬戶，這個收支賬戶與資金池賬戶相關聯(lián)，子公司的賬戶流動情況會直接歸集到資金池賬戶中，這樣也就使子公司資金的管理得到加強；三是賬戶數(shù)量的控制，在資金池的管理中，子公司不允許出現(xiàn)私設賬戶的現(xiàn)象，若是需要額外加設賬戶，需要集團公司的許可，這樣可以防止出現(xiàn)賬戶數(shù)量過多的現(xiàn)象，進而為賬戶的管理提供保證；四是賬戶的授權控制，指的是子公司的銀行賬戶需要接受集團公司的授權，集團公司可以對子公司的賬戶予以查詢把控，子公司需要對自己賬戶的流通情況進行管理，明確各項資金的流通，防止出現(xiàn)資金流向不明的現(xiàn)象。在電力集團企業(yè)中，銀行賬戶的集中可以使企業(yè)整體的資金處于可控的范疇之內(nèi)，這樣不僅可以使資金池管理的情況得到優(yōu)化，也可以使企業(yè)子公司的資金動向掌握在集團公司的管理中。

七、加強資金管理的集中

對于電力集團企業(yè)來講，企業(yè)名下的子公司數(shù)量較多，不同的子公司會采用不同的資金管理，這種管理會造成企業(yè)整體管理的分散，導致管理的成效受阻。因此，在進行資金池管理的時候，資金管理集中的加強是一個重點。企業(yè)資金管理的集中主要體現(xiàn)在兩個方面：一是收支預算的管理，指的是子公司要將公司的月度資金預算上報給集團公司，上報的流程為“預算—審批—營運—業(yè)務—風險—決策”，在這樣的流程中，子公司的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動等的資金流向均可以掌握在集團公司的手中；二是預算審核的管理，指的是集團公司對子公司的資金預算進行審核管理，審核分為兩點，其一為事前審核，其二為事后審核，其中事前審核主要是針對子公司中的一些大額收支進行審核，若是預算在集團公司的資金范圍之內(nèi)，財務部人員就可以對子公司所需的資金進行審核與辦理，若是預算超出集團公司的資金范圍，企業(yè)就需要按照內(nèi)部的借款手續(xù)來完成項目的借款，進而為子公司提供資金上的支持。比如說，在電力集團企業(yè)中，子公司的資金獲取就需要向集團公司申請，集團公司會根據(jù)分工的申請情況來決定是否通過，這種資金的集中管理可以在很大程度上確保資金的安全性。

八、結(jié) 語

綜上所述，在企業(yè)擴張發(fā)展影響下，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營逐漸趨向于多元化，分支機構(gòu)的增加使企業(yè)的資金管理體系出現(xiàn)一些問題，像管理體制的松懈、資金使用的低效等。對于這種情況，資金集中管理是一個較為有效的解決方法，通過資金池管理模式的應用，可以在很大程度上確保企業(yè)資金管理的效果。本文主要是針對企業(yè)融合視角下集團資金池管理的五個策略進行分析：一是融資渠道的拓展，二是融資責任的落實，三是管理系統(tǒng)的構(gòu)建，四是融資策略的優(yōu)化，五是融資結(jié)構(gòu)的完善。在這五個策略應用的作用下，企業(yè)內(nèi)部的部門溝通、部門交流可以得到改善，這種改善可以防止企業(yè)出現(xiàn)信息孤島的現(xiàn)象，進而使集團整體的資金管理可以得到有效加強。