企業財務管理與經營管理關系淺析

劉一帆

摘要：財務指標是企業經營業績的結果，是企業最終經營成果的體現，同時財務管理不能僅僅停留在簡單的財務核算，需要走向經營，去研究經營，提取經營過程中的關鍵業績指標，使財務績效不但反映利潤等價值指標情況，還要反映經營過程。以便于經營者可以從財務結果的角度評價經營結果，從而使財務與經營走向一體化，為企業經營水平升級轉型奠定基礎，為企業全面預算與全面核算等奠定基礎，也為企業更高水平的運營奠定基礎。

關鍵詞：財務管理；經營管理；全面預算；全面核算；運營轉型升級

企業財務管理與經營管理是企業的基本管理職能之一，兩者相輔相成，缺一不可。財務預算是經營管理的前提，經營計劃又是財務預算的基礎。財務核算反映了經營結果的實際情況，幫助經營管理者分析管理舉措的得失，而經營結果是財務核算的數據來源。需要揭示二者的關系，促使二者相互支持，推動企業獲得業績提升。

一、企業財務管理體現了經營管理的質量

企業作為一個市場主體，企業存在的目的是通過創造效率而創造社會財富，其最終表現就是財務績效，包括企業利潤、現金流、資產負債率、資本收益率等情況，也就是說企業財務管理體現了經濟管理的質量。

（一）財務管理體現了經營管理的最終價值

企業經營管理的最終價值是企業利潤與資本收益率。企業利潤體現著企業作為一個財富創造組織最終財富創造的結果，即企業可以支配的財務量的多少。企業利潤是經營管理的結果，同時需要通過財務管理規范計算而得，甚至企業管理部門可以參與到利潤創造過程中去。現金或貨幣資產體現著現金流情況體現著企業資金管理和資金使用效率，現金流為正意味著企業支付能力較好，而支付是企業能夠正常經營的前提，不管是融資融來的資金，還是企業利潤帶來的資金，都代表著企業可以正常經營，代表著企業可以支配各種資源，走向未來。資產負債率體現著企業資產質量與償債能力，這一指標過低意味著企業沒有充分利用外部資本，而指標過高則意味著遇到償還壓力，難以繼續從外部融資。資本收益率是從投資者視角衡量企業經營成敗，它意味著投資回報，最終代表著企業資產的價值。眾所周知，企業兼并收購是企業創造價值的手段之一。兼并收購屬于企業經營管理范疇，是否成功，最關鍵的是對并購對象價值的評估結果，這種價值評估就是基于企業財務績效，利用價值計算方法，比如現金流折算法評估其價值，然后決定并購的額度、融資方式與支付方式。

（二）財務管理體現了經營管理的效果

隨著我國從追求規模階段向追求高質量階段發展，先進企業的實踐中多推崇業財一體化，提出企業戰略要體現財經導向。財務績效的最終結果恰恰需要經營來實現，比如H公司從收入規模、盈利、效率與風險四個維度進行財務與經營管理。收入規模來自銷售收入、銷售量、回款等，這些需要經營的洞察力，也是基于洞察力的經營價值體現。如此，財務需要走出核算，靠近經營，需要考慮產品開發、市場銷售、經營管理與人才培養，需要將這些經營維度轉變為財務控制與核算的指標。比如為了從財務角度體現產品開發的價值，就必須要設置新產品銷售收入、利潤和單品營銷成本等指標，從而提取財務數據。為了從財務角度體現經營管理的價值，就需要設置預算偏差率、資金效率、毛利率、設備綜合效率等指標，從而提取相應的財務數據與經營數據。為了從財務角度體現人才培養的價值，就需要設計人均培訓費、人均效率、人力資源費用產出等指標，從而提取相應的財務數據與管理數據。

（三）財務管理指標模型與經營管理模型保持一致

經濟是一個復雜的社會系統，同理企業財務管理與經營管理也是一個復雜的社會系統，企業必須簡化復雜的經營管理模型，并根據經營管理模型設計財務模型，用財務績效的形式來核算經營的最終成效。也就是說，企業財務管理的指標維度、模型需要與企業經營的維度、模型保持一致，或者說企業經營需要圍繞企業的財務績效結果開展。如上文所述，H公司處在產品快速迭代和周期性升級的行業，于是對于企業來說產品就具有了戰略重要性，為此研發方面提倡IPD集成研發，在經營上提倡基于產品經理的事業部與產業鏈生態模式。產品迭代、集成研發、產業鏈生態建設構成了H公司的經營模式。為了支持這樣的經營模型落地，H公司的財務模型要有產品開發成本、新產品銷售額、產品運營成本、產品毛利等指標來支持與核算這一經營模型的落地與實施效果，從而也就形成了H公司的財務模型。

二、企業財務管理支持經營管理質量提升

傳統的企業財務管理多是集中在會計核算，向企業提供利潤表、現金流表、資產負債表，其目的在于從資本的角度核算企業價值，支持經營管理，卻與經營管理總是有一段距離。現代企業需要提高企業經營質量，這一種提高有幾種模式，一是從戰略落地執行出發構建起經營管理體系，二是從財務績效提升出發構建起經營管理體系，三是從產品生命周期出發構建起經營管理體系。

（一）戰略落地模式下的經營管理與財務管理

戰略是一個企業基于對未來判斷對今天經營活動的調整，這種經營調整的關鍵是將企業有限的資源，尤其是財務資源投放到價值最大化，也就是可以利潤最大化的環節去，從而使公司可以順利地度過今天的難關，走向未來。為了實現戰略目標，企業務必業財一體化的思考，也就是要通盤思考，既要算業務賬，也要算經濟賬。

為了落地戰略目標，一個企業需要在戰略目標分解前提下，研究當年的經濟形勢、國家政策與市場競爭情況，需要召開營銷會議，討論下一年已有訂單額，以及根據經濟形勢下一步可能有的訂單額，再結合近幾年的平均銷售額疊加復合增長率因素，制定銷售部門的來年銷售額。同時需要組織生產制造部門（或者業務服務部門）根據多年平均產出情況，估計未來的可能產出量。經營部門根據銷售額與產出量平衡計算出明年可能的營收目標。然后將這一目標分解為計劃的銷售額與生產量，各個業務單元與銷售部門根據這些目標分解到來年的每月、每季度，并配置相應的費用額度，如此形成經營計劃。這些經營計劃需要交付財務部門，匯總各個部門業務計劃所對應的費用，平衡核算，形成下一年的財務預算。財務預算與經營計劃結合就是企業的全面預算，從而決定了來年企業的基本經營運作。

如此的經營管理職能，要求財務管理要從傳統的核算管理拓展到預算管理，進而再擴展到資金管理。當一個企業未來保持經營的穩定性，勢必就要制定全面預算，然后在來年全面的財務支出與收入，均按照預算執行。符合預算的項目可以落地執行，符合預算的資金開支可以支出。如此財務與經營管理以預算為橋梁聯系到一起。整個經營與財務預算綁定在一起將使公司可以很容易知道來年要投入多少資金，財務部門根據自有資金情況，決定著公司的財務部門的管理活動，比如當自有資金低于預算資金額，那么企業就必須融資，如果自有資金高于預算資金額，那么多余的資金就可以用來投資，從而防止資金浪費。這也就是說，傳統的財務部門從專業核算部門，成為預算與資金管理部門。

綜上所述，一旦企業制定了戰略規劃，需要落地實施戰略規劃，就必須構建業財一體化，提升財務管理與經營管理水平。

（二）財務績效模式下的財務管理與經營管理

現實中也有一些優秀的企業，沒有清晰的戰略規劃，也實現了業財一體化。這是怎么實現的呢？這種企業一般多是優秀的中等規模企業，企業主雖然不懂戰略規劃，但是具有敏銳的經營嗅覺，關注財務表現。一般會從財務各種指標數據，來判斷企業真實的經營情況，隨著經營經驗增加，經營者不滿足于傳統財務報表的信息，會要求財務提供更多的經營數據來展現經營的實際情況。由于經營本身與財務是密不可分的，這些指標最初會很少，后來會越來越多，有些企業可以達到上百項。隨著企業對經營規律的進一步理解，這些指標會再次減少，也許少數指標就代表了企業的業績。然后通過企業績效考核體系，將這些指標放到不同的部門與崗位進行考核，形成業績閉環。本質上就將財務管理推出了財務部門，形成了真正的“財務管理”，一些企業甚至將企業財務系統分為兩個部門，一個是財務核算部門，一個是財務管理部，前者負責傳統意義上的財務管理工作，而財務管理部則實際上承擔了企業經營管理的職責。如此，企業就從財務管理生成了企業經營管理，這時候公司的財務負責人實際上就擔當了企業經營的責任。

在這樣的模式下，一般企業沒有明確的經營管理部門，公司以財務部門為核心制定了企業的全面預算，一切以財務為中心推動公司的運營工作。在財務部財務管理職能支持下，企業負責人驅動整個企業簽訂財務部門所提供的業績指標合同，從而將企業的經營情況與個人掛鉤。在這種情況下，財務部門本質上是整個公司經營的源頭，但是財務卻沒有名正言順的經營權，因此他只是在給企業負責人（董事長或總裁）擔任參謀角色，真正的經營權由企業負責人掌管。經營的監督由財務管理部門負責，而經營考核權一般由人力資源部門執行。公司沒有明確的經營部門，經營職能分散在各個部門、層級，只是在指標、數據來源方面由財務部門承擔。

在財務績效模式下，財務部門實際上具備了經營管理職能，需要解碼戰略，構建財務績效指標模型。一般財務指標模型包括銷售收入、銷售額、回款、產品利潤、公司利潤、人均銷售額、人均利潤等。同時財務部門還要根據不同業務單元的業務成熟情況，設置不同的業務指標模型，對于成熟市場的業務單元，財務績效模型優先關注利潤貢獻與現金流，其次是市場份額與銷售收入；對于增長市場的業務單元，財務績效模型更關注銷售收入、市場份額，其次是利潤貢獻；對于剛剛拓展的市場，主要關注市場格局，即能不能進入該市場，比如渠道建立、銷售準備等任務性指標。

（三）產品生命周期模式下的財務管理與經營管理

當市場越來越成熟，企業競爭的關鍵在于產品競爭力，即開發產品是否符合市場需要，開發產品速度是否足夠快，交付周期能否保障，性價比是否高等。于是企業的財務管理與經營管理必須更加復雜，即需要站在產品經營的視角來布局企業的職能與工作。

一般來說這種情況下，企業職能布局中財務管理與經營管理屬于總部職能，但是以產品為中心的經營職能下沉到業務單元去，組織差異體現在以產品為中心的經營職能的高度與寬度如何，更具體些說就是產品經理的地位高低。第一種情況是，產品經理這個職能放到銷售去，即由銷售了解用戶需求，獲取訂單，然后研發部門依據銷售的要求設計開發產品。這時整個公司的經營中心是市場，整個公司的經營管理類似于財務績效管理模式下的開拓市場業務單元的管理。這時候公司的財務與經營管理的重點是銷售增長與市場份額，前端給銷售人員與經銷商支持較大，公司經營權主要集中在市場總監或市場經理手中。隨著企業市場地位比較穩固，企業產品經理的位置會向企業后臺轉移，形成所謂的產品事業部，這時候以產品為中心的經營權更加下沉，下沉到產品事業部。產品事業部老總這時候地位一般相當于公司中層正職稍微高半級，調動資源的權力很大。這種模式下，財務與經營管理的管理如同財務績效模式下的成熟市場類型，優先關注利潤貢獻與現金流，其次關注市場收入與市場份額，同時關注產品研發質量。這種模式下，企業需要完善管控，財務會集中管控，總部設立財務總部或財務中心，事業部下設自己的財務部，總部財務部直接領導事業部財務部，而經營管理部主要任務是與事業部簽訂年度經營責任狀，并跟蹤其完成情況，支持其完成業績指標。財務與經營的關系是：財務支持經營管理部制定科學的年度經營責任狀，經營保障財務獲得科學的經營分析，根據這一分析調整年度預算。還有一種情況，就是以產品為中心的經營職能繼續向企業內部，以產品設計端的產品經理為核心構建全周期的產品經營活動。也就是產品經理負責一款產品的研發投資、研發執行、建立生產線與供應鏈、完成銷售目標全流程管理，這時候產品經理的地位是子公司負責人的身份，如果屬于公司戰略性產品，那么此產品經理地位相當于公司副總裁，調動資源的能力更強了，其財務與經營的獨立權限更大。這時候要求整個公司的財務經營更加密切地合作，公司財務與經營的管理重點將是產品與產品組合的可行性、產品投資的投入產出等，比如財務需要在研發階段要為每一款產品配置專門的產品財務會計，負責管控產品開發全周期的成本核算等。

不管上面三種產品經營模型的哪一種，企業財務與經營均需要一體化管理，需要為這些產品單元設計經營與財務模型。第一種情況下，需要設計業務單元利潤模型，一般包括銷售收入、產品成本、毛利（銷售收入減產品成本）、直接費用、毛利貢獻（毛利減直接費用）、應攤的研發費用（銷售收入乘以研發費用提取比例）、應分攤平臺費用、利潤貢獻等。從而將后臺成本傳遞到銷售總監（實際的產品經理），使其擔負經營者的職責。第二三種情況下，公司財務與經營部門需要為產品單元設計經營與財務模型，但是這一模型指標下到了產品線上去，因為這兩種情況下的業務經營核心是產品線。指標模型包括：銷售收入、直接成本、毛利、直接費用、貢獻毛利、應分攤區域費用、應分攤平臺費用、貢獻利潤。區別在于后兩者產品經理要負責自身的平臺費用。

三、經營管理改善企業財務績效

以上論述，可以看出財務管理最終是為了使企業獲得經營業績，公司經營管理是為了獲得最終的財務績效，即經營結果要在財務核算中得到體現，同時財務與經營的聯動，最終才能提升公司的經營質量，使公司可以更精準地投放資源，更精準地監管業務單元的經營活動。

（一）財務與經營人員要有業務思維

一般情況下，企業的財務與經營管理人員不懂業務。不懂業務的原因是：經營部門一般習慣于將自己定位為后臺職能部門，只關心自己的本職工作，不去關心公司的戰略與業務，缺乏創業者或企業家精神，總是習慣于從過去的數據看問題，不習慣于從未來的可能性看問題。財務部門往往沉浸在財務規范與財務報表里面，現階段我國的財務報表體系本質上是服務于外部對企業監督的，是讓投資人及政府了解企業經營情況，便于分紅與納稅。并沒有很好地展現出支持企業高質量運營所需要的數據情況，比如財務報表里面不會有設備稼動率、現金毛利率等指標，這些指標卻對企業非常重要。

因此財務人員需要有業務思維，才能協助企業做好經營。企業的業務改善離不開財務與經營部門參與，很多時候一個企業業績改善是基于效率的提升，效率提升需要財務根據管控指標發現異常，然后聯合經營人員去鎖定發生異常之處，由經營人員推動成立變革小組，制定變革方案，并推動實施方案。進一步來說，經營部門需要為整個公司的運營體系建立模型，或者給企業的業務運營建立模型，這是企業業務運營轉型升級的主要路徑。這一模型一級維度包括：企業底層邏輯——價值觀，企業運營職能體系——后臺職能架構，業務運營職能體系——中臺架構，然后是前臺架構，推動企業增長的模塊：戰略、并購與研發，生產模塊：制造管理、供應鏈管理、采購與供應商管理，市場與銷售模塊：市場與產品、定價與合同管理、大客戶與銷售管理、渠道戰略與管理、品牌管理等。當財務與運營發現某個異常，迅速可以分析其屬于哪一個維度的什么模塊出了問題，然后責成相關模塊的相關人員進行整改。整改成功后，經營部門需要按照標準的管理模板要求相關部門完成知識固化，并進行推廣。如此，企業的所有問題，都被定位在一定的模型位置上，推動變革標準化，使企業形成持續改進的能力。

（二）優化組織績效

為了提升公司的業務運營水平，支持組織持續改進，企業需要完善組織績效管理，組織績效考核是針對組織效率與收益的評估。在企業發展到一定階段后，需要更加科學地評估企業績效，精準發現問題和精準激勵，將組織績效從傳統績效中獨立出來。目前較好的處理辦法是將企業績效分為三類，一類是經營單元的績效，主要考核利潤、收入等財務目標，二類是支持部門的效率績效，主要考核該部門的效率指標。三類是員工的執行力，主要考核其崗位工作與計劃工作完成情況，前兩者可以統一稱為組織績效。對于財務與經營來說，需要加大組織績效研究，支持公司提高收益與效率。

一般來說，組織績效是以年度經營責任狀的形式簽署，經營單元的組織績效考核周期一般為年度，部門的組織績效考核周期一般為季度。一旦責任狀簽署之后，相關人員即納入了公司的運營與激勵體系。一方面組織績效指標的完成就以契約的形式存在，要接受公司正常的運營監督，當發生異常的時候，需要在定期的經營分析會上陳述原因。另一方面組織績效考核結果對應著相關的激勵政策，達到預定的目標，將獲得激勵，沒有達到預期將無法獲得激勵，從而打開了員工奮斗的激勵通道。

（三）提升業務單元財務與經營管理能力

經營與財務人員需要熟悉業務，為提高經營業績而努力，同時業務單元也需要提升財務與經營管理能力，或者從集團管控角度集團的財務職能與運營管控職能需要延伸到業務單元，支持業務單元規范發展、高效發展，同時也保障總部對業務單元的管控需要。

（四）全面的內部核算

全面的內部核算對企業財務與經營要求更高，因此財務核算不單單停留在財務指標上，不僅要進入經營指標，還要進入日常管理中，也就是所謂的劃小核算單位。這要求企業做到以下幾個方面：一是企業的組織績效已經運作成熟，二是內部成本核算準確，三是企業內部交易市場已經建立起來，即不同業務單元之間的業務往來是可以作價計值的。如此就可以依照整個公司的管理費用支出算出單位費用的產出，然后根據不同部門的費用支出（要分清楚是部門開支還是部門為全公司的開支）折算各自的無差別產值。獲得各個部門/單位無差別產值之后，乘以各自的組織績效考核系數，從而得到不同部門/單位的核算產值。由于各個部門費用支出是一定的，算出產值后就可以進一步核算出部門利潤率與利潤額，從而為下一步的激勵分配奠定基礎，也能從經濟效益的層面核算每一個部門的業績真實情況。如此企業構建起二次激勵體系，激勵從封閉走向開放，必將激勵員工為企業而奮斗。

四、結語

綜上所述，隨著現代企業經營水平與財務績效要求提升，公司的財務管理必然與經營日益一體化，財務走向經營提升了財務管理水平，經營管理借助財務管理提升了財務績效，即實現財務與經營一體化。財務與經營一體化為全面預算奠定了基礎，全面預算管理為開展組織績效奠定了基礎，組織績效為全面核算管理奠定了基礎，全面核算管理又為進一步的運營升級奠定了基礎。

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（作者單位：山東省菏澤信息工程學校）