鐵路集團財務共享中心方案設計研究

陳淼

【摘要】文章闡述了財務共享中心職能定位、建設流程及后續(xù)發(fā)展目標等角度設計鐵路集團的財務共享財務中心方案，提出了財務共享中心發(fā)展目標。以期為提高企業(yè)財務管理效率，管控財務風險，實際構建工作提供參考。

【關鍵詞】財務共享；職能定位；戰(zhàn)略財務；業(yè)務財務

【中圖分類號】F275

一、案例企業(yè)財務管理情況

某集團承擔著當?shù)厥≌F路交通投融資及建設管理的任務，現(xiàn)有二級控股企業(yè)9家，其中7家鐵路建設運營企業(yè)，1家物資貿易及物業(yè)管理企業(yè)，1家基金管理企業(yè)。集團最大業(yè)務板塊為鐵路建設運營板塊，目前7家鐵路建設運營公司均在建設中，從2023—2026年開始逐步進入運營階段。

從成立開始集團業(yè)務范圍不斷增加，從單純鐵路投融資到主導鐵路建設，相應財務管理職能也逐步完善，從投融資會計核算、預決算、財務管理到建設運營的財務核算管理，甚至到非鐵路項目的投資管理。鐵路建設規(guī)模越來越大，同質化程度越來越高，而財務管控的分散帶來核算規(guī)范性、會計信息準確性及時性、資金安全、財務風險管控過于分散等問題。

財務共享管理模式在國內外已趨向成熟，信息技術的完善也為財務轉型提供了關鍵的技術支撐。集團可以通過建立財務共享中心，使財務管理由核算型向管理決策分析型轉變。

二、財務共享中心職能定位

財務共享中心具有重復性高、容易見效、可標準化工作流程、可自動化處理的特點?？梢愿鶕瘓F業(yè)務流程的完善、信息系統(tǒng)的提升及財務共享中心的初期運行情況，逐步將其職能擴展到深度管控及戰(zhàn)略性財務職能上。

（一）財務職能

財務職能一般包括會計核算、資金管理、財務報表編制、稅務管理、預算管理、財務風險管理、籌融資管理、會計檔案管理、財經法規(guī)政策研究及制定、財務計劃分析決策、接受內外部審計及檢查管理、企業(yè)項目投資可行性分析等。

（二）財務機構職能劃分

集團內部財務層級主要分三級：集團總部財務部、財務共享中心及下屬企業(yè)財務部。通過對財務職能的梳理，結合集團業(yè)務發(fā)展情況及財務共享中心建設階段，對三個層面財務職能進行劃分。

在初級階段，對財務共享中心定位相對簡單，僅僅是標準化業(yè)務的執(zhí)行，承擔標準化程度較高的業(yè)務職能，對所屬企業(yè)提供標準化服務，不涉及集團整體政策制定和業(yè)務管控模式，作為集團財務部工作職能的一部分。財務共享中心主要負責會計核算、資金管理（剔除總部頭寸管理及資金風險管控職能）、財務報表編制、集團本部發(fā)票管理、稅務申報、債務性資金融通、會計檔案管理等職能。集團總部財務部則承擔統(tǒng)籌管理職能及部分本部業(yè)務職能，負責全集團資金頭寸管理及資金風險管控、稅務籌劃、預決算、財務風險管控、權益性資金籌集、財務法規(guī)政策研究及制度制定、內外部審計檢查等業(yè)務職能。下屬企業(yè)財務部承擔屬于本企業(yè)業(yè)務范圍內的非標準化管理業(yè)務，主要有業(yè)務發(fā)票管理、稅務籌劃、預算、財務風險、權益性資金籌集、內外部審計檢查、企業(yè)投資可行性分析等職能。

經過初級階段業(yè)務的熟悉，在對資金管理及稅務的管理可以賦予財務共享中心進一步的職能，替代集團總部對全集團資金進行集中管理，統(tǒng)一調配，對全集團資金風險進行統(tǒng)一管控；通過與稅局系統(tǒng)的對接，對全集團發(fā)票進行統(tǒng)一管理，從而使集團總部財務部集中成為戰(zhàn)略財務，而下屬企業(yè)財務則成為業(yè)務財務，進一步突出“業(yè)財融合”，具體如表1。

三、財務共享中心建設方案

根據集團業(yè)務具體情況，可以從7家項目建設運營公司入手建設財務共享中心?，F(xiàn)以建設業(yè)務為例進行財務共享中心的建設。

（一）財務前端業(yè)務數(shù)據信息化建設

信息系統(tǒng)建設是財務共享中心得以順利建設及運作的保證。財務系統(tǒng)除了最基本的核算系統(tǒng)之外，還應包括費用類控制系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、數(shù)據系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、數(shù)據分析系統(tǒng)等。除了對現(xiàn)有的核算系統(tǒng)和已不常用的報表系統(tǒng)進行升級改造，需將現(xiàn)有的資金系統(tǒng)進行兼容處理（核算報表系統(tǒng)屬于用友，而資金系統(tǒng)是浪潮，進行兼容，或者統(tǒng)一系統(tǒng)），還需要增加影像系統(tǒng)（將賬務處理進行電子化，通過影像將分散在各地原始憑證匯總至財務共享中心進行賬務處理）、數(shù)據分析模塊等。由于集團目前數(shù)據信息化建設較弱，合同系統(tǒng)、項目建設信息系統(tǒng)等尚未統(tǒng)一上線，因此在建設財務共享中心時還建立合同管理系統(tǒng)、運營管理模塊，將合同內容與項目建設運營進度，資金撥付聯(lián)系起來，從而實現(xiàn)業(yè)務與財務相結合。

（二）財務制度統(tǒng)一規(guī)范

建立集團統(tǒng)一財務制度，包括《財務管理制度》《全面預算管理辦法》《管理費使用管理辦法》《財務收支審批辦法》《固定資產管理辦法》《會計工作規(guī)范實施細則》《建設資金管理辦法》《鐵路項目建設財務管理辦法》《建設資金監(jiān)督管理實施細則》《負債管理制度》等。統(tǒng)一的財務管理制度，為后續(xù)財務工作的統(tǒng)一化、標準化奠定基礎。

（三）財務流程統(tǒng)一規(guī)范

流程統(tǒng)一再造是財務共享中心建設實施過程中的重中之重及核心工作。通過梳理各項目公司財務流程，根據統(tǒng)一的財務制度，從標準化、職責區(qū)分等方面對全部流程進行逐一確定，建立基本業(yè)務流程，編制流程圖及流程說明表，規(guī)范事項流程步驟、流程內容、操作崗位、崗位職能、流程依據及風險點等。在建設期，涉及財務流程主要是工程建設成本的確認、資金的收付、管理費用的歸集、稅務申報及報告分析等。流程再造完成后，匯總分類全部流程，編寫流程制度規(guī)范，并對流程制度規(guī)范進行評審及測試，確保各流程順利運行，這是整個財務共享中心順利運作的關鍵，如表2所示。

（四）財務核算統(tǒng)一規(guī)范

以標準化為原則，提煉各建設項目相同的核算規(guī)則，以集中化為原則。主要涉及資金籌集、建管費用、工程建設成本、征地拆遷費用、利息費用及其他個別零星特殊成本等的核算。

根據鐵路項目建設的特點設置財務核算科目。建設期間成本主要集中在“在建工程”核算。在建工程根據成本類型設置“建筑工程”“安裝工程”“在安裝設備”“不需安裝設備”“待攤支出”“其他支出”?！敖ㄖこ獭薄鞍惭b工程”“在安裝設備”根據鐵路項目概算章節(jié)設置下級科目?！按龜傊С觥敝饕怂沩椖拷ㄔO過程中發(fā)生的無法對應某一設施而需要在后續(xù)組固過程中分到各項設施資產中去的支出，其下可設置土地征用及遷移補償費用、三電及管線遷改費用、安全生產費、施工監(jiān)理費、建設管理費及其他稅費、借款利息、咨詢費等三級科目。一方面統(tǒng)一會計科目，另一方面統(tǒng)一記賬標準，同一業(yè)務采用同樣的記賬模式，確保財務數(shù)據基礎統(tǒng)一，為后續(xù)財務報表形成及分析奠定基礎。

（五）財務報告及稅務統(tǒng)一規(guī)范

根據會計準則要求設置基礎會計報表，同時根據上級單位報送需求設立相應的報表格式，并通過系統(tǒng)接口，進行數(shù)據無縫對接，減少人工操作，提高報表編制的效率及正確率。根據日常業(yè)務管理需要統(tǒng)一設置管理報表，在基本數(shù)據的基礎上，定期從財務核算系統(tǒng)中提取，從而滿足項目管理需要。

通過梳理鐵路項目建設業(yè)務及對應計稅基礎、稅率，確定統(tǒng)一申報標準、操作及時間要求，確保按規(guī)定及時進行稅務申報。鐵路項目建設期間繳納稅款的種類比較少，主要是印花稅、個人所得稅、耕地占用稅等。鐵路項目開始建設時需辦理一般納稅人登記，建設期無收入，但會留存大量待抵扣進項稅額，因此需要對項目收到的發(fā)票進行統(tǒng)一管理，特別是建立對電子發(fā)票的管理規(guī)范。

（六）資產管理統(tǒng)一規(guī)范

建設期間項目公司資產主要是辦公設備，而當鐵路項目建成及資產組固后，資產種類繁多，如車輛、線路、橋梁、隧道、涵洞、各種設備、房屋建筑物等。原來由于未統(tǒng)一使用信息系統(tǒng)，導致無法進行日常管理、盤點，甚至出現(xiàn)賬上有記錄，但實物地點無法確定，或者有實物而賬上無記錄等情況，年末盤點無法覆蓋全資產，管理混亂，特別是涉及到資產更新改造問題，賬實相符這個最基本的要求也無法實現(xiàn)。通過共享財務中心，統(tǒng)一資產分類，統(tǒng)一資產折舊，統(tǒng)一使用年限，統(tǒng)一記錄使用地點使用人，對鐵路資產進行統(tǒng)一管理。在鐵路建設后竣工決算轉固過程中創(chuàng)建資產碼，打通組固、資產、維護、更新改造全資產周期信息，實現(xiàn)一物一碼。

（七）財務人員統(tǒng)一調配

對集團內部財務人員現(xiàn)狀進行調研，比如崗位、年齡、經驗、學歷等，并進行大體分類：基礎工作人員、關鍵技術人員及領導崗位人員?；A工作人員主要是基層員工，根據標準化操作流程進行工作，對于能力及知識水平要求相對簡單。關鍵技術人員具有的較強能力及經驗，是財務管理、內控風險管理及財務信息化的專家，具有較強的執(zhí)行力及靈活應變能力，既可以作為流程的制定者及執(zhí)行者，也可以從事更多非標準化工作。領導崗位人員即集團本部及各所屬企業(yè)財務負責人，最熟悉業(yè)務動態(tài)，系統(tǒng)掌握財會、企業(yè)管理、資本運作等專業(yè)知識，在集團財務系統(tǒng)中能起到帶頭及領導的作用。根據不同定位配備不同素質及水平的財務人員，對財務人員進行統(tǒng)籌。集團本部及項目公司保留部分關鍵技術人員及領導人員，而財務共享中心主要是基礎工作人員進行標準化操作及部分關鍵技術人員提供技術指導。

四、財務共享中心后續(xù)發(fā)展及目標

財務共享中心的建設需采用統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的原則，分業(yè)務板塊積極穩(wěn)妥地推進，確保在建設過程中不影響業(yè)務的正常開展。

財務共享中心通過固化財務流程，統(tǒng)一財務控制標準，對集團財務收支業(yè)務進行規(guī)范化處理，避免了執(zhí)行財務政策的差異性；有利于統(tǒng)籌和使用集團的財務資源，利用系統(tǒng)積累大量客觀的基礎財務信息，高速有效地做出決策，體現(xiàn)集團統(tǒng)一管理；將同質化基礎性業(yè)務剝離，使財務人員可以專注從事財務管理和分析，一方面可以滿足各企業(yè)決策需要，另一方面使財務人員人數(shù)得以精簡，人員結構層次得以優(yōu)化，財務人員梯隊型發(fā)展得以建立。

財務共享中心使財務職能和作用在不同層次得到了充分發(fā)揮。后續(xù)需要不斷拓展財務共享中心的增值服務，通過先進的管理手段，將其從成本控制中心逐步轉變成企業(yè)價值中心，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

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責編：吳迪