論企業戰略財務管理與成本控制的融合改進

張金英

摘要：近幾年，隨著經濟和技術的快速發展，部分企業出現產能過剩、產品同質化嚴重、行業競爭加劇等現象，雖然一些企業利潤不斷增加，但是凈利潤指標增長遲緩，這對于企業可持續發展十分不利。在大環境的影響下，企業亟須尋求新的路徑強化自身管控能力，為戰略實施提供助力。戰略財務管理與成本控制是企業經營管理中的重要內容，戰略財務管理基于可持續發展視角，重塑成本控制流程，改善企業經營管理環境，這與企業的發展需求不謀而合。文章基于企業可持續發展視角，詳細探討了戰略財務管理與成本控制融合必要性，并從全局角度分析了戰略財務管理與成本控制融合過程中存在的問題，針對存在的問題提出了戰略財務管理與成本控制融合建議，希望通過此次研究為企業戰略財務管理與成本控制融合提供新思路，也為企業價值最大化奠定理論基礎。

關鍵詞：戰略財務管理；成本控制；融合；路徑

從企業經營發展現狀來看，企業戰略布局更迭速度快，加上數智化時代企業銷售模式的創新，企業業務結構變得越來越復雜。在這個過程中一旦成本控制能力不足，不僅會增加成本總額，甚至還會影響企業財務管理成效。戰略財務管理是在傳統財務管理基礎上結合現代管理思想的一種新財務管理模式，其徹底打破了傳統財務過分注重股東權益最大化的弊端，將相關利益者訴求與企業長期發展目標相融合，從財務指標與非財務指標兩個層面，綜合判定企業盈利能力、運營情況和發展能力，這對于企業強化內部管理能力，提升核心競爭力有著一定的推動作用。因此，數智化背景下，企業戰略財務管理與成本控制融合對于企業而言不是一道“選擇題”，而是迎合內部管理需求和外部市場環境變化的“必修課”。

一、戰略財務管理及成本控制簡述

（一）戰略財務管理概述

1. 戰略財務管理定義

數智化背景下，大數據和數據挖掘技術應用范圍更加廣泛，技術的發展推進企業財務管理模式由單一結構向多元化模式轉型，戰略財務管理模式應運而生。戰略財務管理是以現代管理理念為基點，立足于企業全局性、外向性和長期性發展視角，支持和服務企業戰略目標達成，是當前企業財務管理中的新模式。現階段，戰略財務管理應用領域不斷擴大，并且在企業財務管理、成本控制過程中起到了積極的作用，為管理者經營、管控、決策提供了支撐。

2. 戰略財務管理特點

（1）全局性。與傳統的財務管理模式相比戰略財務管理延伸了財務管理領域，拓展了財務管理空間，財務管理范圍更廣。例如，戰略財務管理內容不僅包括有形資產、無形資產、人力資產、數據資產，還將質量管理、市場需求、員工滿意度、供應鏈指標都納入到了財務管理范疇中，財務管理內容更多，更具有全局觀念。

（2）外向性。傳統的財務管理重點主要集中在企業內部經濟活動層面，對外部市場環境、行業數據關注不足，這對于企業戰略計劃目標達成十分不利。戰略財務管理借助信息化工具，強化了內部數據和外部數據的有效融合，提升了企業對外部環境變化的“感知能力”，行業風險應對能力提升，這對于企業經濟效益提升有著積極的作用。

（3）長期性。傳統的財務管理主要是以實現股東權益最大化為目標，將注意力都放在了短期利潤目標上，這為企業可持續經營埋下了“隱患”。而戰略財務管理基于企業可持續發展視角，以戰略管理和長期戰略目標實施為目標，優化企業資源配置，強化企業核心競爭能力，因此，其具有一定的長期性。

（二）成本控制概述

1. 成本控制定義

成本控制是指企業在一定周期內，制定的成本目標，通過實施成本分析、預測、執行、考核等一系列手段以達到降低成本總額的活動總稱。

2. 成本控制方法

現階段不同行業成本控制方法不同。例如，企業變動成本中直接材料、直接人工成本控制控制方法主要采用消耗定額和工時定額方法進行成本控制；固定成本中的制造費用則會采取預算、作用成本控制等方法。

二、企業戰略財務管理與成本控制融合必要性

（一）強化成本控制力度，提升經濟效益

成本管理與企業經濟效益、運營能力、現金流等因素有著密切的聯系。傳統模式下企業成本控制主要是降本節費為主，成本控制的內容也局限于企業的經濟業務活動和固定資產管理層面。而戰略財務管理與成本控制融合之后，在原有基礎上納入了無形資產、客戶指標、質量指標等內容，成本管理范圍不斷擴大，成本控制深度和廣度得到了延伸，促使企業能夠基于價值鏈視角構建全方位、多元化的成本控制框架網格，有利于企業用最小的成本資源獲得最大的收益。

（二）促進企業實現可持續發展目標

戰略財務管理與成本控制融合之后，戰略財務管理的長期性和戰略性為成本控制活動開展提供了基礎和前提，同時戰略財務管理在原有財務指標基礎上，融入了非財務指標評價等內容，在兼顧企業股東權益過程中，還充分考量了客戶權益、供應商權益等內容，成本管控能力更強，這為企業可持續發展提供了“新引擎”。

（三）內部管理需求必然趨勢

戰略財務管理與成本控制融合之后，在原有成本控制方法的基礎上，通過引入大數據和數據挖掘技術，改進了成本控制方法和內容，成本控制重心從生產階段逐漸向產品全生命周期轉移，成本控制能力不斷提升，這與企業內部管理需求不謀而合。

三、企業戰略財務管理與成本控制融合路徑——以H企業為例

（一）H企業簡介

H企業成立于2001年，注冊資金5900萬元，是一家建筑施工企業。現階段，H企業的主要經營業務類型包括房屋、水利工程項目建設、機電安全和園林綠化工程等內容。在過去發展的過程中H企業由于成本控制能力不足，成本總額不斷攀升，積壓利潤總額下降，因此，強化H企業成本控制能力，優化成本戰略布局，對于H企業經營發展而言勢在必行。

現階段，H企業在成本控制過程中主要是以單個項目為成本核算單元，以預算為控制手段，按照項目施工重點，H企業成本控制主要集中在投標階段和施工階段。

1. 投標階段

H企業在投標階段會根據標書具體內容進行調研和勘察，在勘察的具體情況下進行可行性分析，再結合市場材料、人工價格，進行成本估算，以估算結果為依據進行利潤預期，再決定是否進行投標。在投標階段成本包括投標前的勘察費、投標過程中產生的一系列費用。

現階段，H企業在這個階段對成本費用內容不夠重視，成本費用核算過于粗糙，也沒有充分考量投標后籌資成本等問題，成本費用控制能力有待提升。

2. 施工階段

施工階段是成本控制的核心階段，此階段成本總額高，成本控制難度大，財務風險較高，現階段，H企業施工階段成本控制材料成本、人工成本、機械設備成本和管理成本。

第一，材料成本。一般情況下施工企業材料成本占總成本的40%～45%，甚至材料成本是直接決定項目盈虧的關鍵因素，是成本控制的重中之重。近幾年隨著建筑材料價格的不斷攀升，材料成本采購、管理、領用、浪費等因素都影響材料成本的總額浮動范圍。因此，H企業在實際材料成本控制過程中，要通過控制浪費，就要強化材料成本控制能力降低成本總額，但是，從成效來看與預期還存在距離。

第二，人工成本。當前H企業人工成本占成本總額的20%～25%，是除材料成本之外的第二大成本。當前H企業人工安排主要是根據項目的規模和安全生產要求安排人員，人員安排與企業預算融合程度低，甚至一些項目人員安排相對煩冗，導致人工成本總額控制難度大，超預算現象頻發。

第三，機械設備。機械成本占項目采購總成本的15%～20%。現階段，H企業機械設備沒有依據施工組織設計進行設備配置，存在隨意增加機械設備情況。加上項目施工過程中機械設備主要以租賃為主，租賃費用超過了機械成本的三分之一，可見總額之大。從管理層面來看，由于項目施工過程中機械設備維修、管理不到位，機械設備利用率低，也增加了費用總額。

第四，管理費用。這部分成本囊括的內容包括辦公費、差旅費、招待費、保險費等指標。現階段H企業管理費用控制主要根據項目具體情況制定定額，分析實際發生額和定額差異，進行管理費用控制。但是，現階段在這個階段管理費用管控存在形式主義，管理費用超標現象頻發。

（二）H企業成本控制存在的問題

1. 未關注成本動因，為實現數據賦能

H企業成本控制過程中，主要依靠信息化工具對原始施工階段成本數據進行采集、分析、匯總，形成基礎數據庫。但是，隨著經濟的發展，傳統的信息化工具對數據的分析和處理能力有限，已經不能滿足數智化企業經營發展需求。數據及時性、時效性和數據價值不能發揮出來，成本控制中不能基于戰略財務管理視角，將成本控制與戰略財務管理進行有效融合，也不能根據財務和業務之間數據的內在聯系，深究成本發生動因，成本動因的分類和歸集準確性有待商榷。同時，成本動因歸集準確性不足，在實際成本控制過程中不能形成量化依據，尤其是實際成本和標準成本差異分析中，不能精準定位成本超支原因，也不能針對超支問題進行精準施策，導致成本控制效率低。

2. 缺乏戰略成本管控意識

戰略成本控制的核心是將戰略財務管理覆蓋到成本控制的各個環節，通過戰略思維和戰略管理手段，為企業長期成本控制提供支撐。現階段，H企業在實際成本控制中重點還是以短期化降本增效為主，管理者對戰略成本認識存在誤區，認為戰略財務管理與成本控制是財務部門的工作，與企業整體的戰略布局關聯不大，正是在這種思想的誤導下，管理者對戰略成本工作不夠重視，也沒有在日常的工作中對戰略成本管理工作進行側重，不僅導致成本控制成效，甚至為企業的提質增效埋下了“隱患”。與此同時，H企業由于缺乏戰略財務管理思維，在實際成本控制中，將事前的成本預測和事中的成本控制作為成本控制重點，忽視了事后成本分析，成本控制靈活度不足，時效性不高，影響成本控制成效。

3. 成本控制方法應用不當

以H企業為例，在分析該企業投標階段和施工階段成本控制現狀過程中發現，H企業成本控制方法的選擇存在一定的問題。第一，投標階段。企業對成本費用控制不夠重視，已經發生的勘察費及投標過程中產生的一系列費用管理較為粗放，成本動因歸類不夠全面、具體，也沒有將可能發生的籌資成本納入到成本管控范圍中，導致這部分成本費用高。第二，施工階段成本控制重點主要放在了材料層面，材料管控能力不足，這種情況下很容易出現材料采購價格過高、管理不當等情況，影響最終材料成本管理效率。第三，人工成本和機械成本管控能力不足。近幾年隨著經濟環境的變化，人工成本逐漸增加，因此，強化人工成本控制是企業降低成本總額的關鍵。現階段，H企業人工成本控制方法科學性不足，預算執行不徹底，超預算現象頻出，壓縮了利潤空間，加上機械設備維修和調度都存在問題，導致這兩項成本居高不下。第四，管理費用層面。當前H企業管理費用也是成本控制的一項重要內容。但是，當前H企業管理費用定額分析形式化嚴重，定額控制法的作用根本沒有發揮出來，導致企業管理費用總額偏高，因此，在企業戰略財務管理與成本控制融合過程中，應該結合管理費用管控不足，逐一進行完善。

（三）戰略財務管理與成本控制融合體系構建

1. 以戰略財務管理與成本控制融合為目標，構建司庫融合體系

司庫體系是戰略財務管理與成本控制創新融合的切入點和突破口，司庫體系通過引入“資金預測+資金計劃+職能籌劃+數據驅動+決策分析”模型，在助力于管理者經營決策、風險控制和戰略實施過程中發揮了重要作用。因此，戰略財務管理與成本控制融合過程中，企業可以搭建司庫體系為戰略財務管理與成本控制創新提供助力。

企業建立司庫體系可以分為四個層級，分別為統一平臺、四大保障、四大職能和頂層設計。

（1）統一平臺。統一平臺是司庫體系建設的基礎，在這個層級通過數智平臺、數據技術、企業需求與司庫管理體系的深度融合，結合企業的基本情況，強化基層數據采集、分析、整合能力，打好數據信息管控基礎，確保企業戰略財務管理與成本控制過程中小數據要“準”，大數據要“穩”，穩扎穩打實現智慧化和智能化進階。

（2）四大保障。司庫體系的建設不僅局限于財務管理和成本控制層面，司庫體系的建設還需要企業從組織、人才、制度、績效層面進行優化和完善，為司庫體系構建提供四大保障，逐步在企業內部構建智慧財務創新“生態圈”，實現產業協同。例如，從組織結構上，企業需要結合司庫體系的建設需求，設定專職的司庫體系管控崗位，專門負責司庫體系建設、運行、成果反饋等具體工作，通過組織、人才、制度、績效四個方面的配合，為司庫體系的建設奠定堅實基礎。

（3）四大職能。在四大保障措施的基礎上，司庫體系以數據技術為支撐，實施交叉管理，優化企業資源配置，強化風險控制能力，為管理者決策提供輔助。同時，借助數據技術，將戰略財務管理與成本控制創新內容貫穿于整個司庫體系，在企業內部實現閉環式的智慧財務管控模式，真正做到企業資源有效統籌，風險全面防范。

（4）頂層設計。司庫體系頂層設計更關注企業戰略財務管理與成本控制價值體現，基于“流動驅動+數據技術”全新的組合模式，形成綜合性的財務分析、處理模式，智能財務通過分解戰略目標，與企業崗位相結合，細化權責和義務，完善智慧各項流程規范，尤其是智能層應用的人工智能、大數據等技術，為戰略財務管理與成本控制平臺模型化、多視角、大數據、靈活性職能的發揮提供了“能量”。

2. 以戰略成本為起點，提升戰略財務管理與成本控制融合能力

戰略成本是戰略財務管理與成本控制融合的關鍵內容，為了提升戰略財務管理與成本控制融合能力，企業應該以戰略成本為起點，從目標成本管理與供應鏈成本管理兩個層面入手，開展各項成本控制工作。

（1）目標成本管理。目標成本管理制定以利益相關者需求為基礎，注重企業長期盈利目標實現的同時，在企業內部形成標準化、集約化、系統化的成本控制體系。企業根據經營發展需求和成本控制目標，借助固定預算編制法、增量減量編制法、滾動預算編制法、零預算編制法編制全面預算方案，召開預算討論會議，結合企業外部市場環境和內部管理需求對預算方案進行調整和完善，針對各部門差異，對預算指標進行層層分解，融入日常的工作中，同時，目標成本管理通過明確各個部門、各崗位權責和義務，細化預算執行，定期的全面預算執行進行監督和反饋，平衡企業資源，強化成本控制能力。

（2）供應鏈成本管理。供應鏈成本管理方法將成本控制的范圍從企業內部延伸到整個供應鏈層面，通過控制企業內部成本和企業外部交易成本，進行整個供應鏈成本控制，其不僅在一定程度上提升了成本控制成效，還降低了整個供應鏈上的成本總額。從供應鏈成本的本質來看，這與戰略財務管理中的外向性特點不謀而合。供應鏈成本管理方法包括改善成本法、生命周期法等內容，借助這些成本控制方法，明確成本控制目標，以“成本控制+價值創造”為“抓手”，進一步拓展企業利潤和價值創造空間，為企業聚集發展動力奠定堅實的基礎。

3. 優化成本控制方法，實現戰略財務管理與成本控制雙向增值

現階段，企業戰略財務管理與成本控制融合過程中，還需要優化成本控制方法，實現戰略財務管理與成本控制雙向增值。在實務操作的過程中，企業可以對比作業成本法、定額成本法優點和劣勢，結合企業成本控制現狀，選擇合適的成本控制方法。第一，積極應用作業成本法。作業成本法圍繞不同的作業區間進行成本控制，將成本產生的各項成本進行成本分攤，這種成本控制方法不僅保證了成本控制質量，還能提升戰略成本管理的全面性和合理性。作業成本法的核心是“產品消耗作業，作業消耗資源”為核心，將資源按照間接成本和直接成本進行分類，按照作業動因對間接成本進行分攤，確保準確地反映企業各個維度的成本信息，不僅有利于成本的控制，還有利于進行作業和流程改進，提升自身的運營能力和盈利能力。例如，H企業在作業成本應用過程中，可以分析成本框架，確定各個作業所消耗的資源，分析和歸類資源庫項目，細化成本動因，歸集成本進行成本計算，從而進行成本控制。第二，定額成本法在企業中的應用。定額成本法與作業成本法不同，定額成本法是預先制定項目成本定額，根據實際成本發生和定額之間的差異，進行差異分析，深究差異發生原因，改善成本控制策略，提升成本控制成效。定額成本法一方面能夠及時反饋和監督各項成本發生額，另一方面通過成本差異分析，能夠改善成本控制方案，這對于企業成本控制能力的提升有著一定的助益。第三，實施與各項成本方法匹配的戰略成本計量與評價。在優化成本控制方法過程中，為了保證成本控制方法價值最大化，還需要強化戰略業績計量與評價。戰略業績計量與評價包括成本控制財務指標與非財務指標考核，成本控制評價、成本控制成效反饋、成本控制策略和各項成本控制激勵制度，通過戰略業績計量與評價，將成本控制嵌入到戰略財務管理的各個階段，逐步在企業內部形成閉環式的成本控制模式，強化企業內部的整合能力和發展能力，發揮戰略財務管理與成本控制“合力”，創新企業成本控制模式，力求企業經濟價值和社會價值最大化。

四、結語

數智化背景下，企業的財務管理與成本控制內容都發生了巨大的變化，在行業壓力和經營管理的雙重壓力下，企業實施戰略財務管理與成本控制融合是迎合企業發展的必然趨勢。現階段，雖然企業在財務戰略管理與成本控制融合過程中還存在一定的問題。但是，企業只要能夠因地制宜，實事求是，在實務操作過程中明確戰略財務管理與成本控制目標，積極構建司庫融合體系，細化戰略財務管理與成本融合內容，在成本控制過程中實現戰略財務管理與成本控制雙向增值，為企業降本增效提供助力。

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（作者單位：青島海名國際會展有限公司）