企業內部培訓效果轉化及評估方式分析

謝經煒　朱憶伊

［摘 要］培訓效果轉化及評估是企業內部培訓和人力資源管理的重要工作，而培訓效果轉化率低則會困擾企業管理人員、阻礙企業發展，導致企業無法達到預期培訓效果，影響企業后續各項工作的開展過程和效果，甚至降低企業經濟效益。鑒于此，本文將在明確培訓目的、分析培訓效果轉化重要性和問題的基礎上，重點探究企業內部培訓效果轉化、評估的有效措施，希望能為企業人力資源管理人員提供參考，助力企業培訓效能提升，為企業可持續發展做好人才儲備工作。

［關鍵詞］企業；內部培訓；效果轉化；評估方式；人力資源管理

［中圖分類號］C93文獻標志碼：A

人力資源是企業發展的活力和動力，是企業實現可持續發展戰略的重要資源。企業通過內部培訓，開發所擁有的人力資源，能夠促進員工學習、成長，提高員工的個人職業素養、崗位勝任力，逐步提高企業人才隊伍的整體建設質量，為企業業務運行、各項工作開展和整體發展做好充分的人才積累工作。因此，企業內部培訓在企業建設與發展過程中處于不可忽視的重要地位。企業開展內部培訓工作，根據企業在不同發展階段的人才需求，有針對性地調整人才隊伍結構，滿足企業持續發展的實際需求，不斷提高企業人才隊伍建設質量與水平，通過持續開展的內部培訓工作和考核評估，將人才優勢轉化為企業發展的活力與動力。有效開展內部培訓和考核評估工作，是在競爭愈發激烈的市場環境下，企業尋求高質量發展的重要落腳點。

1 企業內部培訓的目的

內部培訓是企業持續培養員工、建設人才隊伍的重要舉措，具體指企業人力資源開發的過程，通過培訓企業能不斷提高員工的工作能力、崗位勝任力、職業素養和綜合素質，以促進員工個人學習、職業發展、成長成才為直接目的，以推動企業高質量建設、高質量發展為最終目的，讓企業具備在激烈市場中應對競爭、抓住機遇的能力［1］。

一方面，企業內部培訓的對象是各部門負責各項工作的員工，企業人力資源管理部門通過日常開展的各種形式的員工培訓工作，滿足員工的學習和職業發展需求，以新知識、新技術輔助員工解決其在實際工作中存在的問題，提高員工的辦公水平和工作效率，不斷優化人才隊伍結構，提高員工隊伍建設水平。例如，為了讓更多員工主動參加培訓，企業采用“線上+線下”的培訓方法，滿足員工希望通過多種途徑參加培訓的需求，通過培訓讓員工掌握勝任本職工作的新知識、新技術，并推動其將在培訓中所學到的知識、技能、行為、態度等落實到實際工作中，實現從理論向實踐的轉化，以內部培訓促進普通人力資源向高水平人力資源轉化。

另一方面，企業各項工作開展的最終目的是提高企業的盈利能力，即讓企業充分利用各類資源，獲得較好的經濟效益，實現利益最大化，為企業實現長期性發展積累寶貴的資源和財富。換言之，企業內部培訓的最終目的是從人力資源開發的角度入手，實現培訓成果的轉化，將人力資源轉化為企業經營、管理和發展的內生動力。

2 企業內部培訓效果轉化及評價的重要性

人力資源開發是企業踐行人才戰略、尋求高質量發展的重要舉措，也是企業探索現代化治理的重中之重。企業開展內部培訓，并促進效果轉化和評估，能加強企業對人力資源開發和管理的重視，在一定程度上提升企業培訓有效性，激發人力資源活力；同時，借助有效的考核評估，了解企業員工在企業崗位上的實際勝任力、辦公水平以及其在實際工作中存在的問題，從而指導人力資源管理部門有針對性地開展工作，及時發現并解決內部培訓所存在的問題，提高人力資源開發程度和利用率，在企業發展過程中充分發揮人力資源的作用，體現其價值。

2.1 轉化培訓成果，提高員工隊伍建設水平

培訓評估工作是助力管理人員促進培訓成效轉化的關鍵工作，是管理人員了解培訓成果、員工學習與成長情況的主要途徑。企業人力資源管理人員在開展內部培訓工作的過程中全面落實考核評估手段，通過信息化考核、大數據分析、綜合評估，對比員工在參加培訓前后的知識水平、技能熟練度、綜合素質和工作能力，根據員工在培訓過程中通過學習和實操所取得的實際成效，安排好訓后各項工作，給予員工相應的訓后激勵，有利于解決企業訓后階段最為嚴重的人才流失問題，提升企業人才隊伍的整體穩定性；同時，提高員工隊伍建設水平，為企業各項工作的高效開展積累人才，做好人力資源儲備工作。

2.2 強化隊伍建設，保障企業高質量發展

在經濟轉型升級、產業結構調整的營商環境中，經濟逐漸轉向高質量增長、可持續發展的戰略階段，技術型、信息化、綠色化等新興產業相繼出現并高速發展，對掌握現代技術、熟練操作計算機等現代化人才提出了更多、更高的要求。企業要實現高質量發展的目標，就要不斷優化人才隊伍，招聘、培訓和利用現代化人才，以人力資源的持續開發和充分運用，保障企業高質量建設、高質量發展，并為其逐步向可持續發展戰略目標的靠近做好準備工作。企業加強內部培訓效果轉化和考核評估，能通過優化人力資源管理手段和方式，提高人才培養水平，強化企業員工隊伍建設和發展保障力［2］。

3 企業內部培訓效果轉化存在的問題

結合企業人力資源開發和管理工作的實際情況可知，其內部培訓工作存在諸多問題，尤其表現在效果轉化方面，比如，培訓內容有一定的局限性，無法滿足各年齡階段、各崗位員工的成長需求；內部培訓和考核評估均流于形式，效果轉化效率低；培訓與評估方式科學性較弱，而導致企業人力資源管理工作的開展無法達到預期水平。

3.1 培訓無法滿足各類員工的成長需求

進入企業時間不同、工作崗位和年齡不同的員工，其在企業工作中的需求層次不同，隨著年齡和入職時間的增加，員工的需求層次逐步提高，從基本的生存生活需求向追求人生價值的需求層面過渡。鑒于員工需求層次的不斷變化，企業內部培訓內容等也應不斷調整，否則將無法滿足員工在各階段的工作需求，直接導致培訓效果轉化率低等問題的出現。例如，個別剛入職的青年員工急需得到同事和企業的認可，而在參加培訓和進行工作實踐的過程中，存在較強的“功利性”，希望能從中獲得快速成功的“秘籍”，無法沉下心來學習知識、實踐應用、經驗總結、問題分析。內部培訓若忽視青年員工的這一需求，不僅無法滿足其工作、學習與成長的需求，還無法取得預期的培訓成果。

3.2 內部培訓流于形式，實效性甚微

一方面，雖然大部分企業在人才戰略背景下，積極開展內部培訓工作，但是由于機制體制方面存在的問題，員工雖然能在培訓中學習新知識，但是對知識的具體運用方法缺乏依據，無法將知識學習效果轉化為其工作能力；部分企業對教師的聘任、培訓規模等較為重視，而忽視培訓工作的實際需求，未向聘任的專家、講師提供員工實際工作情況等基本信息，致使培訓內容與實際工作需求不對接［3］。

另一方面，大多企業的訓后考核工作流于形式，由于企業缺乏有效的監督與管理，員工未主動將培訓內容和學習獲得的知識、技能等落實到實際工作中，效果轉化力度小、程度低。從管理制度的角度而言，缺乏有效的培訓考核，考核效果不明確、考核結果運用不到位，都將降低內部培訓的實際效用。

3.3 內部培訓與評估方式有待調整

從內部培訓的關鍵環節——訓后階段進行分析可知，部分企業對訓后培訓和訓后考核工作較為忽視，將更多的重心放在培訓過程上，缺乏對員工訓后階段知識、能力等方面的動態考核評估，而無法準確掌握員工成長情況、工作勝任力，對培訓效果缺乏及時、全面的了解。另外，部分企業的考核內容、標準不全面，僅圍繞知識、技能等方面進行評估，而忽視對員工的素質素養、情感態度等的考核評估。部分企業仍舊沿用傳統評估模式，評估效率低，對結果的運用不充分。

4 企業內部培訓效果轉化及評估的有效措施

企業要想在愈發激烈的市場競爭中站穩腳跟，并擁有持續發展的能力，就要充分關注企業所擁有的人力資源，針對人力資源，開展有效的開發、管理工作，激發人力資源活力，將其轉化為企業高質量發展的動力，讓企業以人力資源為核心，強化其自身競爭力、經營能力、效益獲取能力。這就需要企業管理人員重點關注人力資源開發和管理工作，全面分析不同年齡、崗位員工的需求，構建動態化的內部培訓和考核機制；加大培訓執行力度，逐步提升內部培訓的實際效用；創新人力資源管理方法，運用現代技術，提高企業人力資源開發、利用效率與工作水平。

4.1 分析員工需求，構建動態培訓機制

馬斯洛的需求層次理論將人的需求劃分為生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現幾大類，且需求層次由低到高，人們在被滿足低層次需求的基礎上，往往會開始向更高層次的需求獲得進行探索，人們在實現自我需求之后，往往還會向自我超越的需求方向進行探索。企業內不同年齡階段、不同工作時間的員工，其在企業工作中所希望被滿足的需求是不同的，需求分布層次也不相同。這就需要企業管理人員全面了解員工不同層次的需求，以此為依據，建立動態培訓機制，保證內部培訓能滿足不同年齡、工作時間和發展階段員工的實際需求，針對性激發員工主動學習與工作成長的積極性，讓員工在參加培訓的過程中，主動學習職業新知識、掌握新技能，并將其落實到實際工作中［4］。

企業管理人員要全面了解員工成長需求，就要堅持以發展的眼光看待員工的成長，借助電子員工檔案，運用大數據分析技術，了解員工的各種需求，并依據其需求將員工劃分為不同的小組，針對性選擇培訓內容，開展培訓工作，滿足員工不同層次的需求，強化員工激勵的針對性。比如，管理人員可聯合各部門主管人員，通過與基層員工進行定期的對話溝通，了解員工的實際工作需求，增加部門工作相關的培訓科目，減少冗雜科目，讓培訓內容更加精準、精簡，從而滿足企業人才培養需求，全面啟動人才工程，落實人才培養計劃［5］；新入職的青年員工需要在最短的時間內了解企業業務，并通過個人努力，獲得相應的薪資，從而滿足最基本的生活需求，其需求停留在第一層次，鑒于此，企業應著重關注青年員工的生存需求，為員工提供能滿足盡快熟悉企業業務的培訓機會，創新傳統的“老帶新”培訓模式，讓青年員工在老員工的帶領下，以最快的速度了解其工作和崗位需求，向老員工汲取經驗，提高新員工的工作能力，為其獲得相應的績效薪酬提供更多的機會；隨著員工入職時間的增加，其需求層次不斷提升，向企業認可、持續成長等方面的需求方向轉變，企業根據其實際需求，開設相應的培訓課程，為其提供學習新知識、交流經驗與問題、學習新技能的機會，以動態培訓機制滿足員工各階段的成長需求。

4.2 加大培訓力度，提升培訓的有效性

內部培訓工作是企業建設人才梯隊、儲備人力資源的重要舉措，雖然大部分企業認識到內部培訓的重要性，但是其實際開展的內部培訓工作，往往存在流于形式的問題，難以取得有效的培訓效果。因此，企業人力資源管理部門應著重開展內部培訓工作，從整體意識層面加強企業對內部培訓等工作的重視，將以內部培訓為重點工作的人力資源管理提高到企業內部治理的中心地位，加大培訓力度，將培訓成果轉化為助力企業業務運行和整體發展的動力。

首先，在企業認識到內部培訓重要性的基礎上，科學規劃內部培訓工作，根據參加培訓的員工人數確定培訓規模，篩選和聘任能滿足內部培訓工作需求的培訓講師，推進內部培訓工作有序開展。其次，在培訓過程中，企業人力資源管理部門應選任專門負責培訓監督、督促的管理人員，負責全面跟進培訓工作，及時發現并反饋問題，確保按照計劃全面開展內部培訓工作，取得相應的培訓成果。最后，管理人員要通過及時的評價反饋和訓后溝通，全面了解員工通過培訓獲得的知識、技術等，結合員工所在崗位的工作需求，指導、促進員工將培訓成果轉化到實際工作中，強化其崗位勝任力。

4.3 創新管理方法，科學開展各項工作

一方面，訓后評估是管理人員和參與培訓的員工了解實際成效的關鍵工作，通過有效的訓后評估，能讓二者全面了解自身存在的優點及缺點，從而進行針對性學習。人力資源管理部門完善考核評估標準，將知識、技能、素養、情感、態度及服務能力等均納入評估標準范疇，指導管理人員在員工訓后階段，采取口試、筆試及動態觀察等多種手段，全面了解員工的訓后成長情況，給予其相應的獎勵激勵，在提高員工各方面能力的同時，提高員工參與培訓的積極性。

另一方面，管理人員將在培訓過程中和培訓結束后獲得的結果整合在一起，對員工進行全面的考核評估，根據評估結果，給予員工相應的指導。同時，通過訓后薪酬分配、崗位晉升等手段，對員工形成物質、精神激勵，更好地促進培訓成效轉化為經濟效益。例如，管理人員設定每次培訓的預期標準，若員工能通過考核，取得相應成果，達到培訓預期標準，則可根據培訓規章，在訓后階段調整一定比例的薪酬，讓員工獲得培訓成就感。換言之，管理人員可以通過標準優化、考核評估、結果運用，推進內部培訓及各項工作的科學開展，不斷強化培訓效果，將人力資源轉化為企業發展的內在動力。

5 結語

在人才戰略全面落實的背景下，企業愈發重視人力資源的儲備、開發和利用工作。企業優化內部培訓和考核評估方式，能不斷提高企業人才隊伍的建設質量，為企業各項工作有序開展及持續發展戰略目標的實現做好準備工作。企業需要全面分析員工需求，依據需求構建動態培訓機制，為其提供能滿足其實際需求的培訓機會；積極運用現代技術，加大培訓力度和評估力度，創新培訓管理方法，推進各項工作的科學開展，以人力資源的儲備和開發，為企業長期性發展目標的實現做準備。

參考文獻

［1］張英. 企業內部培訓效果轉化及評估方式分析［J］. 企業改革與管理，2021（22）：111-112.

［2］何燁. KY公司營運部多層次培訓效果評估研究［D］. 南京：南京理工大學，2018.

［3］王鵬. 企業內部培訓效果評估方法探索［J］. 內燃機與配件，2017（3）：101-103.

［4］蔣寧華. 企業內部培訓效果轉化及評估方式研究［J］. 人力資源管理，2016（9）：37-38.

［5］王玲. GTH公司內部培訓效果評估方案設計［D］. 廣州：廣東工業大學，2013.

［作者簡介］謝經煒，男，江西萍鄉人，國網浙江省電力有限公司杭州供電公司，工程師、政工師，碩士，研究方向：工會管理。

朱憶伊，女，浙江杭州人，國網浙江省電力有限公司杭州供電公司，政工師，本科，研究方＼向：工會管理。