企業并購財務績效研究

【摘" 要】近年來，互聯網經濟在我國經濟現代化的建設與相關政策扶持的基礎上得到了快速、深入的發展。市場競爭隨著時間的推進愈演愈烈，在此背景之下，并購行為成為實現企業發展目標、提高企業核心競爭力的重要方式。在互聯網企業之間競爭格局不斷擴大的情境下，企業并購會對公司發展產生哪些影響、企業的財務績效會如何變化成為了關鍵。論文選擇美團并購摩拜單車為研究案例，希望通過分析其并購的動因并在基于財務指標的績效分析上探討企業并購后的效益變化，對企業并購行為給予針對性策略。

【關鍵詞】企業并購；財務績效；互聯網經濟

【中圖分類號】F271" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）05-0170-03

1 引言

并購是企業實現組織結構調整和提升企業價值的重要路徑。近年來，互聯網企業抓住機遇，迅速發展，已經成為市場中最有活力的行業。在互聯網三巨頭——百度、阿里巴巴、騰訊的帶領下，越來越多的傳統行業開始進入互聯網，促進了互聯網企業多元化發展，也加速了互聯網企業之間的并購。美團在此背景下，也開始了自己的并購之旅，并于2018年并購“解決出行最后三公里”的摩拜單車。在并購完成后，能否給企業的發展帶來積極影響，成為并購企業關注的問題。文章對并購企業進行財務績效分析，探究此次并購是否為企業帶來了價值，促進企業多元化發展，并為其他互聯網企業提供經驗。

2 美團并購摩拜單車案例描述與分析

2.1 并購方：美團概況

美團于2010年3月成立，是一家科技零售公司，致力于推動服務零售和商品零售在需求側和供給側的數字化升級。美團堅持以客戶為中心的經營理念，在2015年10月通過橫向并購的方式與大眾點評合并，新公司成為我國在O2O領域的頭部平臺。2018年9月，美團在港交所掛牌上市。美團公司歷經十余年的發展，同時擁有美團、美團外賣、大眾點評、榛果民宿等消費者熟知的APP，并涵蓋了包括外賣、餐飲、零售、休閑娛樂、酒店旅游在內的兩百多個品類。

2.2 被并購方：摩拜單車概況

摩拜單車于2015年1月成立并于2016年4月在上海上線。其單車服務系統旨在通過互聯網解決消費者的短途出行方案，通過智能硬件實現“無樁借還車”的綠色出行模式。摩拜單車所研發的系統同時集結了通信技術與GPS定位服務，共享單車的人工智能化系統為全球首創。2017年5月，摩拜單車發布了關于“摩拜+”開放平臺企業戰略，布局物聯網、生活圈、大數據三大開放平臺，涵蓋電信、酒店、出行、金融、健康、地產等領域。

2.3 并購過程

摩拜單車的資金困局與財務數據是摩拜單車被美團并購的主要因素。共享單車行業具有運營模式較為簡單、準入門檻較低的特點，行業內的競爭逐漸變得十分激烈。雖然摩拜單車在運營過程中積極推廣宣傳，對用戶資源進行開發，但在運營一段時間后受多方面因素影響，用戶紅利逐漸下滑。同時，由于單車維護費用大、日均騎行量下滑等，摩拜單車需要尋求大量資金支持才能繼續生存。2018年4月4日在騰訊與滴滴兩大股東的支持下，美團和摩拜單車達成了由前者對后者進行收購的協議。在協議中，美團以35%美團股權、65%現金，總對價為27億美元的價格完成了收購并承擔摩拜單車10億美元的債務。被收購后，摩拜公司將保持原有品牌運營的獨立性，摩拜公司原CEO王興擔任董事長，原有管理團隊保持不變。2019年1月，美團APP全面接管摩拜單車并將其更名為美團單車。自此，美團開啟了嶄新的戰略布局。

3 美團并購摩拜單車的動因分析

3.1 整合用戶資源，提高上市估值

在互聯網行業飛速發展的背景下，用戶規模是各企業盈利水平的重要決定因素。摩拜單車享有良好的口碑，在并購前有接近兩億的注冊用戶并享受其無門檻免押金的騎行服務，且由于業務專一，其用戶粘性較高，在短期內不會因為業務的轉換而導致用戶流失。2017年，摩拜單車的運營數量達到了700萬輛，活躍用戶更是高達5 000萬人。美團在對摩拜單車進行收購后，其APP平臺上線了共享單車的租借業務。由于并購前雙方所面對的用戶群體并不一致，將兩款APP整合運營將為美團增加數以億計的用戶，增加了“流量入口效應”“交易額規模效應”和“用戶網絡效應”，提高了美團用戶的忠誠度，增加了其上市前的估值。

3.2 拓展業務范圍，實現多元化經營

美團在2017年開展網約車業務并不斷嘗試向線上出行業務方向拓展，規模的擴張必然面臨一定的風險。對摩拜單車進行收購，不但可以規避風險，降低業務拓展的費用，摩拜單車所涉及的共享單車、共享汽車服務也能夠有效補充美團業務范圍，幫助美團完成其“吃住行”的大戰略規劃，進而實現其多元化經營的企業戰略，也為后續美團單車、美團打車品牌的運營打下了良好的基礎。同時，摩拜單車的定位服務在整合后能夠為美團APP的使用者帶來更加精準的服務和更加便捷的使用體驗，美團的智能出行領域能夠更好地實現線上平臺與線下服務結合，提高企業核心競爭力。

3.3 獲得并購協同效應

摩拜單車所具有的用戶規模大、共享單車需求高、研發實力強等特點符合美團在實現企業發展目標過程中的拓展方向。美團利用其自身資源與資金優勢與摩拜公司的業務規模和先進研發技術進行交流、整合與互補，為消費者提供了更加全面的服務，運營策略也隨之得到優化。雙方并購所獲得的協同效應，促使摩拜公司提高了其單車產量，解決了資金流危機問題，美團也使用較低的成本補足了企業在本地生活服務的缺口。

4 基于財務指標的并購財務績效分析

4.1 美團實施并購前財務數據

美團的收入主要由4部分組成，分別是餐飲外賣、酒店及旅游、新業務及其他。2017年的收入中餐飲外賣占比62%，酒店及旅游業務占比32%，這兩項業務成為其收入的主要來源。外賣業務是美團收入的主要來源但是也面臨著十分巨大的競爭壓力。盡管業務數量多但業務之間沒有聚合力，每項業務在行業中都面臨著強勁的對手，在這種壓力下，美團即使投入再多也很難預估未來盈虧。

4.2 美團實施并購后績效分析

從償債能力、盈利能力、營運能力和發展能力分析美團在并購之前和并購完成的績效，選取美團并購前2017年年報數據和并購后2018-2022年的數據進行財務指標的計算和分析，以此說明績效變化與并購事件的聯系。

4.2.1 償債能力分析

流動比率和速動比率皆為衡量一個企業短期償債能力的重要指標。美團2017-2022年償債能力指標如表1所示，美團成功收購摩拜單車后流動比率開始逐年下降，即使2019年美團點評進行了業務整合和資產重組，流動比率仍處下降趨勢。2020年和2022年受到新冠疫情的影響，美團流動資產的增速沒有流動負債的增速快，流動比率降至最低。資產負債率在并購前達到了54.44%，當時美團無節制地開發新業務給企業帶來了一定的財務風險。完成并購后美團于2018年以雙重股權結構上市，稀釋了大量優先股，在2018-2022年資產負債率逐步上升，這可能與美團承擔了摩拜單車的10億債務有關，但數值處于合理區間內，財務風險在可控范圍內，長期償債能力得到了提升，并購事件讓美團資本結構得到了優化。

4.2.2 盈利能力分析

銷售凈利率是企業凈利潤與銷售收入的比值，可以反映企業的競爭優勢以及對成本與費用的管理能力。而銷售毛利率則是銷售收入與銷售成本的差額與營業收入的比值，只有當企業的銷售毛利率較大時，才有較好的盈利情況。美團2017-2022年盈利能力指標如表2所示，并購前后美團的銷售凈利率下降了，說明在并購初始新業務暫時沒能給美團帶來收入的增長點，但在2019年美團的銷售凈利率扭負為正，美團通過摩拜單車完成了業務的閉環，對其盈利能力也有較大的幫助。2021年及2022年的銷售凈利率為負值是由于新冠疫情的負面影響，導致銷售收入下降。2018年美團為爭奪打車市場的份額花費了大量資金以吸引司機和客戶，以及并購后承擔的債務和對單車計提折舊都導致了美團當年凈資產收益率的降低。2019年美團對單車業務進行了提價，提高單車利用率，使得營業收入提高，網約車業務也轉變了運營模式，提高了凈資產收益率，2021年和2022年由于疫情，交易的筆數和金額都受到影響，因此凈資產收益率較低，可以看出并購還是取得了積極的回報。

4.2.3 營運能力分析

總資產周轉率反映企業銷售能力與資產投資的效益回報。流動資產周轉率則反映企業對其資金的利用率。二者都是反映企業營運能力的重要指標。美團2017-2022年運營能力指標如表3所示，應收賬款周轉率在2018年上升，在2019年之后下降，總體較并購前呈上升趨勢。由于美團引進了新的自動結算系統提高了效率，所以盡管近些年美團的應收賬款周轉率呈下降狀，但整體來說還是處于較高的數值。2020上半年受新冠疫情影響，銷售收入大幅減少，周轉率也隨之減少。總資產周轉率幾乎始終保持在增長狀態但增長速率較低，表明企業具有較高的資產利用效率和經營效率，擁有少量的資產卻可以獲得大量的營業效益，團購模式的薄利多銷提高了美團的銷售收入，對總資產增加幫助較少，因此總資產周轉率的增幅較小。

4.2.4 發展能力分析

總資產增長率是考核資產擴張與增長幅度的核心指標，與企業擴張規模呈正相關。美團2017-2022年發展能力指標如表4所示，2017年美團大力發展外賣業務、酒店旅游業務，促進了營業收入的快速增長。隨著營銷結束，并購共享單車的收入也隨之減少。2017-2019年由于并購要支付現金，再加上退還的單車押金，現金大量流出導致美團在并購后資產增幅較低，且美團的總資產基數比較小，所以總資產的變化比較明顯。2020-2021年總資產有小幅度的提升，因為在新冠疫情下美團積極擴張酒店及其他業務，使得當年總資產有一定的增長，但在2022年疫情嚴峻，影響了大部分旅游和酒店業務。營業利潤增長率的波動與2018年美團與滴滴打價格戰爭奪市場份額有關。2019年美團嚴格控制每項運營環節的成本和費用，優化了運營模式，提高了利潤率，當年首次實現營業利潤為正。2020年上線了新業務，推廣支出費用和平臺補貼增加，導致了利潤率的下降。2022年因為疫情導致出行、酒店等業務都受到了一定的負面影響，導致利潤增長率大幅降低。

5 研究結論與建議

5.1 研究結論

美團為了能夠多元化發展和構建專屬于美團的生活服務生活圈而開拓共享單車服務，并購摩拜單車并進行資源整合調配，加強了自身的業務能力，提高了行業地位。雖然在并購初期財務績效沒有達到很好的效果，但主要原因在于并購時美團所承擔的債務和支付的現金，還有資源整合所付出的成本，導致其虧損，在并購協同效應開始顯現后，美團的四大財務能力開始提升，呈現出一個良好的發展態勢，盡管經歷了疫情對收入、資產等的直接影響，但美團積極采取應對措施，降低損失，總體來看，并購了摩拜單車的美團在未來有積極長遠的發展，一站式服務能幫助美團提供更優質的服務。

5.2 發展建議

第一，企業在并購時要選擇合適的并購對象。互聯網企業適合多元化并購，但在并購前，企業不能單純地考慮進入新市場、擴大業務范圍等基本要素，還要考慮并購后雙方是否能在未來實現業務關聯性強、資源利用率高的協同效應。美團與摩拜單車有著相同的經營理念，都是為了消費者的更好的生活質量而服務，摩拜單車符合美團多元化的戰略發展，與美團關聯性強，能夠產生協同效應，進而更好地發揮彼此之間的優勢。同時，并購時會產生相應的并購風險。企業在并購時，會帶來利益，也會產生一定的風險。企業在并購前要預估風險，進行風險識別，使自己能夠在并購時避免風險，增加自己的利潤。第二，企業在并購時需要花費巨額資金，所以，企業需要選擇適合自己企業實際情況的支付方式。美團并購摩拜單車以65%的現金和35%的股權方式來支付，選擇兩種支付方式，也能夠分散一些在并購時給企業帶來的財務風險。第三，重視并購完成后的資源整合。企業并購是一個長期的過程，在并購前要選擇合適企業，并購中進行風險規避，并購后也要注重資源整合，以達到協同效應。美團并購摩拜單車后，在人力上，保留了摩拜原有高層領導和技術人員；在戰略發展上，摩拜單車進入美團APP，改名美團單車，與美團其余業務板塊協同發展，在美團APP里將業務板塊整合在一起，進行資源配置，并且吸收摩拜單車的用戶資源，提升了美團的經營業績與財務績效。如果沒有并購后的資源整合，那么并購就不能為雙方帶來最大利益。對于并購雙方來說，并購之后雙方共享生產要素，才可以發揮最大的潛能，從而打響企業最強品牌。

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