基于平衡計分卡的順豐企業績效管理應用研究

黃天穎

摘?要：作為實用的管理方法之一，績效管理應用于具體實踐，使諸多企業達成了經營目標、保持了競爭優勢，具有無可比擬的優越性。文章以順豐企業為例，通過績效管理概述，重點圍繞績效計劃、績效評價、績效反饋與績效改進四個環節，闡述了平衡計分卡績效管理工具的應用實踐，并針對順豐企業績效改進階段中存在的問題提出了相應的優化策略。

關鍵詞：平衡計分卡；順豐企業；績效管理

中圖分類號：F259.23文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）02-0085-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.022

當今世界，企業競爭日趨激烈，為了能勇立潮頭、永葆競爭力，眾多企業都把提升自身管理水平、提高個人與組織工作效率作為首要任務抓實抓好。其主要方法是依托績效管理手段，通過績效計劃、績效評價、績效反饋與績效改進四個環節，克服績效管理過程中的誤區和偏差，以提升核心競爭力、贏得競爭優勢，更好地推動企業戰略發展目標實現。

1?績效管理概述

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

在順豐企業實施績效管理，其意義深遠。在個人層面，它有利于激勵個體努力提升績效；在管理層面，它能夠通過績效指標監控企業業績的結果和過程，改進管理不足；在企業層面，它有利于分解公司戰略目標至組織及個人，促進企業不同時期目標的實現。

2?績效計劃

作為績效管理的首要環節，績效計劃要求做到全員參與、集思廣益。在這一環節，順豐企業管理層和員工圍繞企業戰略目標展開討論，經過充分醞釀、溝通協商，自上而下把企業績效目標和發展目標層層分解，并落實到各部門和員工個人。

績效計劃的制訂并非一蹴而就，順豐企業應當堅持計劃與目標相統一原則，注重近期和遠期兩個時間段，合理、準確制訂公司績效計劃，促使管理層與員工之間就工作目標和標準達成契約，促使組織經營戰略目標指向一致，進而推動企業實現可持續發展。

3?績效評價

平衡計分卡作為常見的績效考核方式之一，其特征是將企業整體戰略落實為具體可操作的衡量指標和目標值，兼具有效性與可行性。經綜合考量，順豐企業最終選擇了平衡計分卡作為績效考核工具，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度建立了績效評價考核體系。

3.1?財務維度

在平衡計分卡中，第一個評估維度是財務維度，它聚焦企業是否為股東創造價值以及創造價值多少的問題。財務維度依賴財務指標來量化考核結果，直觀反映了企業的發展運營情況，為下一階段經營計劃和發展戰略的制定提供依據。以順豐企業為例，其財務維度占總維度的24%，包括投資回報率、銷售增長率和貸款回收率等各方面指標。

在所有財務指標中，企業股東較關心凈資產收益率這個指標，它是凈利潤與平均股東權益的百分比，反映了股東權益的收益水平。如圖1所示，在2019年至2021年，順豐企業的凈資產收益率于2020年接近15%，達到了最高峰。相較于2019年，2020年凈資產收益率的回升現象直接反映了順豐企業的投資帶來的收益較高，側面反映了順豐企業著眼長遠利益，經營管理水平在緩慢提升。而2021年順豐企業凈資產收益率出現下滑，究其原因可能是順豐企業經營成本上漲，導致凈利潤下降，進而導致凈資產收益率下降。綜觀整體，隨著時間的推移，順豐企業的凈資產收益率終在2021年超過了申通、韻達、圓通三家企業，顯現出了績效管理的優勢。

與此同時，資產周轉率體現了企業資產的周轉情況，綜合反映了企業整體資產的營運能力。一般而言，若企業資產周轉率越高，則其周轉速度越快，營運能力就越大。如圖2所示，2020年是順豐企業資產周轉率的轉折點，在此之前資產周轉率大致呈直線狀，趨于穩定，而在2020年后，順豐企業的資產周轉率緩慢上升，與圓通、申通縮小了差距。在未來，針對順豐企業資產周轉率偏低的問題，筆者認為順豐企業應該盡可能少占用經營資金，提高資金的使用效率，增強企業短期償債能力，從而加速資產的周轉速度。

圖1?各快遞企業凈資產收益率情況

圖2?各快遞企業資產周轉率

3.2?客戶維度

在平衡計分卡中，第二個維度是客戶維度。此維度著眼于解決“要想實現我們的設想，我們應向客戶展示什么”這一問題，它強調以客戶為中心，想客戶所想，體現人本原則。

物流企業屬于服務型企業，因此客戶層面是物流企業在進行績效管理時需要著重考量的因素。從獨特視角出發，客戶評價指標巧妙運用了換位思考方式，促成了對企業整體的評價，包括企業管理、員工素質和產品質量等。通過對此進行分析，企業的管理人員能夠對企業有更全面的認識，能夠在維護客戶利益的前提下更有針對性地對企業服務質量進行提升。毫無疑問，這不僅是企業對客戶的應盡承諾，亦是企業自身寶貴的聲譽財富。

以順豐企業為例，根據相關數據，在客戶維度層面，順豐企業占總維度的20%，具體指標包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶投訴率等。就客戶滿意度而言，根據順豐企業日常的工作流程，其客戶滿意度可以從送達準時程度、貨品完好程度和員工服務態度三個角度去考慮，它們分別反映了時效性、保質性和服務性，較為全面、準確。

近年來，順豐企業通過儲備運力、加大科技投入等系列舉措，旨在為客戶提供差異化、定制化服務，為客戶春節不打烊、無理由退貨提供了保障，在保證時效的同時全面提升了客戶的體驗感。

如表1所示，順豐企業位居2021年中國快遞企業客戶滿意度排行榜第一，超過了京東物流、郵政EMS、韻達速遞等知名物流企業，擁有絕對優勢。

面對復雜多變的內外部環境，作為國內第一大快遞物流綜合服務商，順豐企業始終堅定為客戶提供優質物流服務的信念，以實際行動踐行物流擔當。

3.3?內部運營維度

此維度強調卓越的業務流程問題，關注能提升企業經營管理水平的關鍵流程，主要包括研發流程、運營流程、售后服務流程等。它們對企業經營管理的不同時間階段進行評估，幫助管理者確認本企業擅長的關鍵內部流程，吸引和留住客戶，并滿足股東對財務回報的期望。

在順豐企業中，內部運營占總維度的26%，主要由出錯率和運作時效性兩部分構成，其中出錯率占20%，具體包括失誤率、遺失率和逾限率；運作時效性占6%，包括中轉時效和運作效率。當談及內部運營費用時，發現2021年順豐企業總體的銷售和管理費用與申通、韻達和圓通相比較高，意味著順豐企業依然需要在節省內部運營費用上下工夫，依然需要不斷提高優化內部流程能力。

3.4?學習與成長維度

該維度是企業所有戰略的基礎，一個企業若想成功，應把企業戰略和學習與成長維度連接起來，作為引向企業未來成功的基礎。優秀員工之于企業，如水源之于魚群，至關重要。基于無可比擬的重要性，企業必須時刻關注員工現狀，投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，通過對員工進行再教育的方式，維系企業與員工之間的聯系，增強員工內心的歸屬感與認同感。同時，作為企業經營的踐行者，員工需要始終懷揣一份上進心和責任心，通過學習提升自我，獲得成長進步。此四維度相互支持、互為關聯，體現多維度平衡評價，富于可行性與創新力。

4?績效反饋

績效反饋是對員工績效結果進行確認的過程，亦是為員工績效改進而進行溝通的過程。

在帶有明確溝通目的的情形下，談及過去，面談雙方應就最近的績效考評結果達成共識，總結肯定之處和不足之處。談及未來，管理人員應針對員工尚存的問題為他們提供相應意見和建議，協助員工共同制定改進方案，進而建立上級與員工之間良好的人際關系。

這啟示順豐企業在績效反饋環節中，管理者和員工應明確目標，著眼過往，就成效給予贊賞；放眼未來，就缺陷制訂計劃，由此才能使績效反饋發揮出應有價值。

5?績效改進

5.1?存在的問題

順豐企業績效管理的整個實施過程并非一帆風順，它也存在著諸多問題，需要及時改進。

5.1.1?職位差異，阻礙推行

第一，從管理者層面出發，由于認知程度、管理理念、知識程度等尚存差異，導致順豐企業管理者對績效管理的支持力度、推行力度不同，從而使績效管理的實施效果不盡如人意。

第二，從員工層面出發，部分順豐企業員工缺乏知識能力和工作激情，仍對績效管理的實際作用持懷疑態度。

上述兩點阻礙了績效管理的推行程度，亟待解決。

5.1.2?目標不明，制度不佳

第一，在順豐企業績效管理實施過程中，部分績效管理目標欠具體，可衡量性和可達成性不足，缺乏明確的時間限制及配套有力的執行制度和措施，脫離了客觀依據，進而影響了順豐企業的整體績效。

第二，順豐企業的績效管理執行制度設計不佳，導致執行效率低下，浪費了人力、物力和財力，致使績效管理無法在實際實踐中良好實施。

5.1.3?潛藏誤差，背離實際

在順豐企業的績效管理實施過程中，兩種誤差難以避免。

第一，有意識誤差。即績效考核多受主觀因素影響，包括過寬、過嚴、趨中等誤差。在順豐企業的績效考核中，因管理人員基本采用主觀管理和記錄的方法，致使績效管理最終結果內含的主觀因素較多；同時，在進行績效考核時，因管理者和不同員工之間的親疏程度不同，諸多管理者會自然地將人際關系作為一個參考依據，導致考核結果缺乏公平性。

第二，無意識誤差。這是評價者在不知不覺的情況下造成的判斷，包括因暈輪效應、對比效應、負面效應等引起的誤差。其最根本原因在于人進行信息處理時的局限性，如考核者的信息來源不準確，導致判斷錯誤，抑或是因理解能力差異而形成了認知偏差。

這些潛藏的誤差若在實際生活中被放大，則會導致實際績效結果與預估結果相背離，從而影響企業的整體績效。

5.1.4??反饋面談，陷入誤區

順豐企業的績效反饋面談過程存在以下四個誤區。

一是在面談過程中員工控制了局面，面談無形中陷入了員工主導的境地，使主管人員的談話無法達到效果和目的；二是管理人員對節奏、時間的把控度不夠，造成面談效率低下；三是管理人員因理解差異而曲解了員工所想表達的真正內涵，致使意圖不明；四是主管人員易進入以自我為中心的情境中，忽略了員工的心情和態度，可能引起員工的不滿，造成爭議或矛盾的產生。

5.2?對策和建議

5.2.1?各層總動員，促認知一致

針對因職位差異原因而阻礙績效管理推行的問題，筆者認為可以從以下三方面來改進。

首先，從中高管理層出發，中高層管理人員要提高自身對績效管理的認知程度，從實踐中領會績效管理實施的意義和必要性，堅信績效管理制度的落實有利于企業長遠的發展，助推企業實現戰略目標、贏得競爭優勢。

其次，從基礎管理層出發，基層管理人員應當落實績效管理制度，直接監督績效管理的相關活動，同員工之間建立良好的人際關系，以便于工作的順利開展、任務的有效完成。

最后，從員工出發，順豐企業中的員工需要充分理解績效管理的內涵，并給予必要支持、積極參與其中，如此便可以在保障自身工作穩定性的同時，有望借個人居于高位的績效水平來提升薪酬水平，從而促進個人價值的實現，并確保企業未來的健康發展。

5.2.2??明發展目標，固內部制度

首先，針對順豐企業一些績效管理目標不明確的問題，在未來的管理過程中，順豐企業需要明確企業發展目標，對績效目標、績效標準、考核指標等進行科學有效的設計，以保證考核的公正性和公信力。

其次，順豐企業需要先優化企業內部流程，確保各部門協同作戰，以更低的成本實現客戶需求的最大化，才能實現平衡計分卡的實施。

再次，順豐企業要注意加強企業內部的溝通，讓企業內部的相關部門信息及時流通起來，這樣才能在使用平衡計分卡績效考核辦法的時候，提升企業的績效管理效能。如順豐速運通過互聯網技術建立電子商務平臺和移動辦公入口，利用ERP系統對企業進行財務核算和管理，有效提升了企業內部管理效率。

最后，順豐企業要及時向相關部門反饋均衡計分卡的統計結果，推動相關部門對管理工作進行倒查，及時發現管理中的不足并加以改進，這樣才能在企業整體實力不斷優化提升的過程中，促進管理工作的回溯。

5.2.3?防過程誤差，建申訴機制

為了預防和減少績效評估過程中的誤差，一方面，順豐企業可以通過對績效評估者進行系統培訓、有效溝通的方式，讓評價者認識常見的評價誤差，掌握克服誤差的技巧，加強自我管理的培訓和集體主義的修煉，在一定程度上克服無意識的誤差，對于有意識的誤差，除了需要對管理者進行培訓外，還需要建立有效的績效考核申訴機制，以避免或減少有意識誤差的發生。另一方面，順豐企業可以建立績效評價申訴機制，及時校正誤差，避免誤差成為事實。毫無疑問，該申訴機制有利于提醒評價者要客觀公正、準確無誤地評價員工的績效表現。同時，有利于讓員工相信組織的公平和公正，使員工有機會反饋和申訴，最終達到評價公平和員工滿意的效果。

5.2.4?用技巧策略，控面談誤區

針對順豐企業績效反饋面談中存在的眾多誤區，筆者提出如下策略技巧。

首先，就整體環境而言，績效反饋面談要對面談環境進行合理選擇，確保面談地點合適；其次，就管理層而言，順豐企業中的相關管理人員為了確保針對性和精確性，在面談過程中要注意傾聽，讓員工進行自我評價，多提供機會讓員工對自己的觀點進行反饋和說明，對員工優秀的表現給予表揚和肯定，避免出現過激的指責，如此才能在面試前做好充分的準備工作；再次，就員工而言，員工在面談過程中要以工作行為或結果為中心，充分發表自己的觀點和看法，對自身存在的問題做到心中有數，從而制定出解決問題的方法，提高自己的工作業績；最后，就面談頻率而言，順豐企業與其等待績效周期結束時才開展一次，不如將面談反饋常態化，這樣有利于整體反饋進度的加快。

6?結論

企業想要實現戰略目標和贏得競爭優勢，離不開績效管理的實施。績效計劃、績效評價、績效反饋和績效改進是相互依賴、相互促進、缺一不可的系統循環系統；在考核工具上，平衡計分卡從四個維度對員工的工作進行考核，適用于順豐企業這樣的物流企業的績效管理。

因此，為了組織的持續穩定發展，企業要宣傳、實施和落實好績效管理的各項工作，若將四個環節有機結合，相信企業績效管理定會“績”動人心。

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