企業人員配置存在的問題及應對策略

樊秋梅

[摘 要]人力資源管理的各項工作都圍繞“資源配置”這一中心問題展開，人員配置合理是企業獲得高效發展的前提。文章以A公司合并重組為契機，以國有企業“三項制度”改革為政策依據，結合A公司人員配置現狀，根據A公司在人員配置工作中存在的問題，剖析問題背后的原因，結合相關理論研究和人力資源管理工具，提出有針對性的解決方案，希望助力公司重視人員配置工作、建立健全人力資源相關的管理制度，使公司的人力資源管理能為推動企業穩健快速發展提供強大的動力。

[關鍵詞]工作分析；薪酬管理；人才建模；競聘上崗；文化建設

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）04-0085-03

近年來，隨著國民經濟的高速增長和互聯網、人工智能等高新科技在服務業領域的眾多創新和運用，一直處于產業鏈中低端的物業管理行業也得到了長足發展，物業管理企業市場化程度加快，物業行業的價值和作用日益顯現，資本市場也在助力物業行業加速發展。我國城鎮化發展及人均可支配收入增加，成為物業管理行業的主要增長驅動因素。總體來說，物業行業發展不平衡不充分，物業管理企業數量多、水平差異大、市場份額分散，長期處于競爭和整合狀態，行業集中度有所提升。另外物業行業市場化程度加快，細分領域物業企業涌現。

物業企業的業務范圍包括保潔、保安、綠化、設施設備維護等基礎服務，以及家政、配送、停車場管理、市政環衛、會議接待、案場禮儀等延伸服務。產業鏈方面，物業企業還涉及房地產開發咨詢、項目設計、案場協銷、房產經紀等配套服務。業態方面，發展出了一批專注于機關行政、大型公建、校園、工業園區、醫院等細分領域的物業企業。

A公司為一家國有物業管理公司，成立于1994年12月，在近30年的經營過程中，公司規模及業務均處于穩定狀態，主要服務于老舊小區。2022年4月1日因集團公司戰略調整，由1個法人公司和2個集團直屬項目部合并重組，經營模式由小區物業向商業物業、工地物業及政府委派物業轉變。公司物業服務涵蓋寫字樓、商業、住宅項目、工地、廠區等多種業態。員工由89人增至近700人，下設11個項目部和1個分公司，所在物業涉及西城區、豐臺區、大興區、房山區、順義區、密云區和朝陽區。

一、A公司人員配置現狀

第一，公司人事不清，職責交叉，存在互相推諉現象。

原法人公司和直屬項目部原先的經營模式并不相同，在“事”上有自己的特色，重組后A公司在一些職責上存在分工不清或不明確的情況，例如合同管理上分出經營性資產、非經營性資產以及收、支分別歸市場營銷部和物業管理部主管，但是在非經營性資產出現營收時如何劃分并未做具體規定，造成實際工作開展困難。

第二，未實施競聘上崗，造成直屬項目部人員不滿。

A公司只是在管理層面實施交叉任職，中層直接由原法人公司的中層擔任，而原公司主要負責老舊小區物業，人員素質要求不高，學歷、職稱都有待提高。項目部中層與原法人公司的中層屬于同級別，重組后直屬項目部中層直接降級（待遇不變），造成項目部人員對新的公司有不滿情緒。A公司在調整經營業態后，人員素質未跟上，員工勝任力不足，造成各項工作開展困難。因為人員調動的隨意性，在A公司總部存在負責人與員工級別不同而薪酬相同，員工比負責人能力和經驗更強的現象。

第三，沒有統一的薪酬管理體系，員工缺少公平感。

原公司和集團直屬項目部實行兩套薪酬體系標準。原公司工資標準偏低，沒有明確的任職要求；直屬項目部執行集團公司薪酬管理體系，待遇高于原法人公司。新人更愿意直接去項目部工作，在發生內部調動時，直屬項目部人員調往A公司時崗動薪不動，造成同一崗位公司級員工沒有項目員工工資高的情況，員工缺少公平感。

第四，員工缺乏危機意識，公司沒有員工優化通道。

A公司的員工缺乏學習的主動性，大家缺少自我能力提升的意識。A公司在績效考核等方面也更關注工作任務的完成情況，基本沒有績效不合格的員工。A公司沒有針對不勝任員工的優化通道，這制約了A公司人力資源的發展。

二、A公司人員配置存在的問題

第一，崗位未重新再設計，造成工作協同性差。

A公司重組后只調整了部門職責，未對事務進行系統分析，原公司項目和直屬項目有不同的崗位設置，不利于公司管理。原公司項目并未設置部門，只是依據職責設置崗位；但是直屬項目有客服部、工程部、安全部等部門，每個部門設有正副經理及員工崗位職級。一些工作沒有明確的負責部門，造成部門間觀望、推諉的現象，工作整體協同性差。

第二，人員與崗位不匹配，影響工作效率。

公司對員工工作職責、任務和崗位要求不明確，對員工缺乏全面評估，缺少對員工從知識、技能、能力、個性等方面的整體把握，加之對員工實行靜態管理，忽視對現有人才的培訓，使得個人與崗位的不匹配問題持續存在。

第三，人力資源結構性短缺與浪費并存，制約人才發展。

一方面，合并后人員數量增加，人工成本占到公司營業收入的60%，成本費用較高。由于原公司負責舊有小區，人員素質水平不高，市場開發人才儲備十分有限，戰略規劃的核心人才十分短缺，重組后對人員素質提出了新的要求，造成現有人力資源結構性短缺。

另一方面，由于未進行競聘上崗，有的領導者管理能力有限，未能合理配置人才，導致人才不能發揮其優勢，造成企業人力資源的嚴重浪費。

三、完善A公司人員配置的方案

第一，創新人力資源管理體系，開展定崗定編及薪酬管理體系建設工作。

首先，開展定崗定編工作。根據公司戰略確定公司各部門職責，確定組織結構，對公司總部現有崗位進行工作分析。工作分析是組織內所有管理人員都應該掌握的一種管理技術，其主旨是科學高效地獲取有關組織內各種工作信息，保障人力資源管理決策的正確有效，保證管理目標的全面實現[ 1 ]。有學者分析指出，由于工作分析的對象已經不局限于某個具體的崗位，而是在對組織的戰略層面、結構層面、流程層面以及崗位體系層面進行逐步分析后，才會細化分析某一具體崗位。因此，在探討工作分析內容的時候，應同樣立足于不同的角度對工作分析的內容加以描述。根據側重點不同，可以對工作分析給出不同的定義。具體說來，可以從組織層面與崗位層面分別界定[ 2 ]。

A公司在進行工作分析時可以依據朱勇國教授的觀點，宏觀研究和分析企業重組后的情況，把所有崗位納入一個整體加以考察。以優化組織結構為主要內容，通過流程再造，在既定崗位的基礎上，采用不同的方式優化調整崗位體系。從微觀角度，使用系統分析法確定具體崗位的職責、工作范圍及所需的KSAO知識技能。這兩部分共同構成了完整的工作分析的整體過程。具體而言，A公司可以通過觀察法、專家討論法等方法確定部門內各個崗位的職責范圍、人數、匯報對象等信息，形成崗位說明書。在認真梳理原公司和直屬項目部崗位職責的基礎上，確定A公司的崗位數量、職責范圍。通過人員管理、資產管理、合同管理等系統管理方式，在項目部設置部門或崗位，根據不同的經營業態設置不同的崗位，為人員合理配置做好基礎工作。

其次，加強薪酬管理體系建設。集團公司通過管理咨詢公司構建了一套科學的薪酬管理體系，包括管理系列、專業技術系列、項目經理和技能等級四大系列體系，對薪酬檔級有明確的學歷、工作年限、職稱等硬性要求。原公司因成本原因并未將這些要求與集團公司的薪酬體系掛鉤。2022年4月合并重組后因為疫情等原因一直未統一調整薪酬體系。成立后的A公司應構建自己的職級體系，尤其是在薪酬靠檔靠級上要有據可依，一般員工的薪酬水平高低不能只由幾個領導決策決定，有制度可依會讓員工更有公平感和安全感。

在工作分析的基礎上，通過由公司班子成員、中層干部、資深員工成立薪酬專家小組，運用海氏三因素評估法確定各類崗位的要素分值，參照集團公司的職級、檔級確定薪酬體系。對于特別優秀的人員，可以通過浮動工資即獎金的形式給予員工獎勵。

第二，根據勝任力模型對人才建模，打通晉升通道。

員工在企業中是具有組織能動性的個人，對工作的付出和工作業績的完成由多方面因素決定，其中勝任力模型的運用是識別優秀人員的基礎，也是一般員工得以晉升的行為標準。勝任力模型可以將企業的整體戰略與人力資源管理具體工作緊密結合在一起，勝任力模型作為一種有效工具，幾乎貫穿人力資源管理全過程。企業構建好勝任力模型，對于企業的業務增長、人員管理以及員工的個人成長都具有不可替代的作用。目前，最具代表性的是冰山素質模型，即分為冰山上的知識、技能和冰山下的社會角色、自我認知、特質和動機[ 3 ]。

在選人時，應以勝任力為標準，評估個人的能力素質是否與崗位的任職要求相匹配。利用勝任力模型工具對公司人才建模，可以為公司各項人力資源工作提供幫助。A公司可以通過四大維度確定相關崗位人員的勝任力模型維度，以初級人力資源管理人員勝任力模型為例，如表1所示。

A公司可以通過人才建模，建立員工職業發展通道。A公司可以對人員做出高潛、勝任、退出分類。梳理關鍵崗位的繼任者計劃，匹配高潛人才，統計斷層嚴重的崗位，對高潛和勝任人才進行培訓，幫助其快速成長，對于無法填補的人才缺口實施外部招聘。公司通過人才建模，在人員的選、用、育、留等方面都有明確標準，這有利于人力資源各項工作的開展。

第三，開展競聘上崗，制定不勝任員工解決辦法。

定崗定編、薪酬績效體系建立后，A公司可以開展競聘上崗工作。這有利于公司挖掘人才，有助于員工樹立危機意識。為了避免出現會說不會做的現象，需要在工具選擇上注意，通過綜合運用人機測評、情景模擬、結構化面試等評價技術，對照勝任力標準，測量和評估競聘者的知識、能力、技能、職業傾向、發展潛能等。同時，參考心理測評結果和過往業績，綜合評定應聘者的能力特征與崗位勝任力標準的匹配度，預測其未來業績表現。這樣，可以在短時間內實現對人才更為準確的評價。

對于未競聘成功人員要制定解決辦法。一是通過培訓，提高員工的工作能力、專業技術水平，使其達到崗位的要求。二是轉崗或工作輪換。人員配置在強調員工與崗位匹配的同時，也面臨著企業人力資源短缺與人力資源浪費并存的現象。員工在不同崗位的適配度不同。根據崗位勝任力模型對員工進行轉崗或是工作輪換，可為員工提供發揮工作能力的平臺。三是末等調整政策。根據國有企業“三項制度”改革，如果員工確實不符合公司的發展需要，公司可以采取對員工降職、降薪的調整政策，對于個別績效差的員工可以采取末位淘汰的政策。

第四，加強A公司企業文化建設，增強員工歸屬感。

合并重組后，原有公司和直屬項目都有自己的企業文化，尤其是降級的直屬項目部人員在短期內肯定會存在情緒低落的現象。A公司可以通過人員整合提升員工在新企業中的認知，以體系搭建的方式增強員工對公司的認同感，其中最重要的是釋放重視人才的信號。企業可以通過內部云數據平臺發掘人才，可以通過宣傳企業戰略目標、繪制藍圖、為員工樹立目標、建立開放的溝通機制，幫助員工對公司的遠景和目標形成共識；注重打造人才的發展空間；通過關鍵人才激勵、競聘上崗等促進機制落地，增強員工的歸屬感。

四、結語

文章提到的改進方案，均是在工作過程中便于實施、成本可控的，只需梳理、調整工作思路、方法，便可對人員配置工作起到良好的推進作用，也對其他人與“事”不匹配、人員未合理利用的企業有一定的參考價值。但文章在問題分析的過程中，理論知識及工具使用仍不夠充分，導致問題分析深入度和高度不足。在未來的工作及學習中，應持續跟進人員配置問題，及時關注方案對人員配置工作改進的作用，對于文中未提及之處或闡述不夠詳盡之處給予更加細致的分析和研究。

參考文獻：

[1]李育英.企業人員配置外包存在問題及應對策略研究[J].商場現代化，2007（26）：91-92.

[2].馬瑩.初創期科技企業人員配置優化研究——以F科技公司為例[D].對外經濟貿易大學，2021.

[3].何立猛，龍霆，王永紅.線性規劃模型在企業人員配置的應用研究[J].現代商業，2022（32）：67-70.