企業并購及其財務風險控制研究

吳雪璐

【摘? 要】并購是企業追求規模經濟效益、擴充業務領域、降低交易成本等多種目的的一種策略。企業可以通過并購利用規模效應降低成本并提升競爭力。同時，通過吸納人才或收購具有競爭力的企業，實現多元化發展和業務擴充。此外，并購也可以減少交易成本，避免在激烈競爭中的資源浪費。伴隨著并購活動的進行，財務風險也隨之而來。論文通過對企業并購的財務風險進行深入研究，探討了各類潛在風險，并提出相應的防范措施，以確保企業并購活動的成功與可持續性。論文通過對并購案例的分析，試圖為企業在并購過程中更好地理解、評估以及管理財務風險提供有益的參考。

【關鍵詞】企業并購;財務風險;風險控制

【中圖分類號】F275;F271? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）01-0176-03

1 企業并購概述

1.1 企業并購的含義

企業并購是指在市場經濟環境下，一家企業通過購買或合并其他企業的股權或資產，以實現戰略目標或增強競爭力的行為。通過并購，企業可以快速增加市場份額、擴大生產能力、獲取新技術或專利，并實現規模經濟效益。企業并購通常是處于成長期的企業為了實現整體規模擴張，通過獲取外部資源來追求協同效應最大化的一種投資手段。該概念最早在19世紀末出現，當時老牌資本主義國家（如英美）面臨經濟衰退和市場萎縮，為了應對這種情況，部分企業開始組成聯盟，如康采恩、托拉斯、卡特爾等形式。這些聯盟主要依靠信用協議來合作，而合作關系往往不太穩定。為增強企業合作的穩固性，20世紀初開始，企業聯盟逐步演變為更牢固的合作形式，如采取資金與設備層面協作、集中生產管理形式、人員統一配置等。企業聯盟合作形式與內容向深水區發展，合作企業一方或雙方在實際和法律意義上逐漸演變為無獨立地位情況，并通過股份買賣來實現對企業的控制。因此，最初的企業并購是以產權為交易對象的。

1.2 企業并購的類型

企業并購的類型有多種，可以根據不同的依據進行分類。一般而言，企業并購可以分為以下幾種類型：①橫向并購。橫向并購指的是企業收購同行業內的競爭對手。通過橫向并購，企業可以擴大市場份額，增強競爭力，并實現經濟規模效應。②縱向并購。縱向并購是指企業收購自身供應鏈上下游的企業。縱向并購可以幫助企業掌握供應鏈的整個環節，降低成本，提高效率，并增強對市場的控制力。③互補型并購。互補型并購是指企業在不同但相關領域中收購具有互補業務和技術的企業。通過互補型并購，企業可以實現業務多元化，拓展新市場，并實現協同效應。④國際并購。國際并購是跨越國界的企業并購活動。通過國際并購，企業可以進入新的市場，獲取技術、品牌和市場份額，并增強國際競爭力。⑤白手套并購。白手套并購是指由財務投資者主導的并購，他們通過收購公司并進行重組來實現利潤增長，并在一定時期后再出售給其他投資者。

這些是常見的企業并購類型，實際情況可能更加復雜，不同類型的并購在目的、動機和操作方式上也可能有所不同。

2 企業并購的動因分析

在企業發展的初期，為了擴大規模，通常使用籌資、價格戰爭或大規模宣傳等方法來拓展市場，以實現企業的規模增長。雖然這種模式常常導致企業前期沒有正利潤入賬，但仍是擴大市場份額與積累原始競爭優勢的主要途徑。然而，當市場趨向成熟、新的發展機遇遲遲未出現或者技術到達瓶頸階段時，企業面臨擴展新市場份額的困境。在這種情況下，企業并購是最快捷的方式。雖然并購存在風險，但仍受到許多企業的青睞，因為它能快速獲取大規模的新市場份額。

企業并購的動因之一是追求規模經濟效益。通過規模擴大，企業可以更有效地控制資源，降低成本，提升競爭力。規模經濟效應是企業戰略目標之一，隨著規模的增加，成本逐漸下降，利潤擴大。實現規模經濟有兩種主要途徑：一是通過提升企業自身實力，包括吸引人才、研發技術、擴大市場份額等，成為市場頭部企業;二是通過并購同行業內具有互補優勢的企業，實現規模擴大和經濟效益提升，從而獲得更大的市場份額、技術和人才優勢。

另外，企業并購還可以產生協同效應，包括內部效應和外部效應。內部效應是指通過整合內部資源，提高內部控制水平和管理效率，形成整合效果。外部效應則是指通過打破競爭壁壘、資源共享，與同行業競爭對手形成優勢互補的共贏效應。這種協同效應不僅體現在技術層面，更重要的是在內部控制和前端銷售等方面的協同。

并購還可以擴充企業的業務領域，實現多元化發展和降低風險。進軍新領域通常需要大量準備工作和投入，而收購具有競爭力和前景的企業可以快速獲取市場份額和人才優勢。對于企業希望擴大業務范圍的需求，并購仍然是一種有優勢的選擇。

最后，企業并購可以嘗試降低交易成本。在充滿競爭的行業中，企業間合作和交易的成本往往很高，通過并購可以避免頻繁談判和協商的過程，提高交易效率，節約資源。

以上動因分析顯示了企業進行并購的諸多優勢和機會，然而，并購也存在一定的風險和挑戰。因此，在進行并購之前，企業需進行全面的調查和評估，確保與自身戰略目標相符，并制定相應的風險管理策略。

3 企業并購面臨風險及防范措施

3.1 企業并購面臨的財務風險

企業并購涉及多方面的財務風險，這些風險可能影響到交易的成功與否以及實現預期收益的能力。常見的企業并購財務風險有以下幾類：①估值風險，是指在并購過程中對目標公司的價值估算不準確，導致支付過高的風險。這可能涉及過度樂觀的財務預測、未發現的負面因素以及目標公司的實際價值與評估存在差異。②資金結構和財務杠桿風險，企業在進行并購時通常會使用融資手段，如債務融資，以完成交易。然而，高度杠桿化可能導致財務不穩定，尤其是如果未來現金流無法滿足債務償還需求，公司可能面臨違約的風險。③整合成本和風險，與并購相關的整合成本，包括合并流程中的一次性費用、員工離職的補償等，可能高于最初預期。此外，未能成功實施整合計劃可能導致業務運營效率降低、團隊沖突等問題，影響并購的長期效益。④財務報表合規性和透明度風險，目標公司的財務報表可能存在錯誤、不合規或不透明的情況，這可能導致未來的法律責任、罰款或公司聲譽受損。⑤操作風險，并購后，可能會面臨業務運營的風險，如供應鏈中斷、技術集成問題、客戶流失等，這可能對企業的財務績效產生負面影響。⑥市場風險，并購可能發生在經濟不景氣期間，這可能導致市場不穩定、行業不景氣等，從而增加了交易失敗的風險。

3.2 財務風險防范策略分析

防范企業并購中的各類財務風險需要公司在整個并購過程中采取一系列措施，包括在前期盡職調查、交易談判、合同制定以及后期整合階段。本文提出以下幾點建議，以期降低各類財務風險。

第一，防范估值風險方面。可以考慮進行全面的盡職調查，包括財務、法律、商業和技術等方面，以獲取對目標公司全貌的深入理解;使用多種估值方法，結合不同角度的數據分析，降低估值誤差的可能性;針對目標公司的財務數據進行獨立審計，確保財務信息的準確性。

第二，防范資金結構和財務杠桿風險方面。確保財務杠桿水平是可持續的，不會導致公司無法承受高額債務;謹慎選擇融資方案，考慮不同融資工具的成本、期限和償還條件;定期進行財務風險評估，監測財務狀況，確保公司能夠及時應對潛在的財務挑戰。

第三，防范整合成本和風險方面。制定詳細的整合計劃，明確整合的目標、時間表和責任人;預留足夠的預算用于整合過程中可能涉及的一次性費用和人員調整;評估并確保整合計劃的可行性，并確保整合團隊擁有足夠的經驗和專業知識。

第四，防范財務報表合規性和透明度風險方面。進行盡職調查，對目標公司的財務報表進行詳細審查，確保其合規性和透明度;與目標公司建立合同，要求其提供真實、完整和準確的財務信息，并明確違約責任;制定并遵守合規政策，確保并購過程中公司的行為符合法律法規。

第五，防范操作風險方面。在并購協議中明確整合計劃，包括人員、技術和業務流程的整合方案;提前進行溝通，確保員工理解并支持并購計劃，降低人員流失的風險;確保整合團隊具備足夠的管理和執行能力，以應對潛在的運營問題。

第六，防范市場風險方面。在選擇并購目標時，評估其所處市場的發展前景、競爭狀況以及宏觀經濟環境;制定應對市場不確定性的計劃，包括風險管理策略、業務調整方案等;定期進行市場分析，隨時了解市場變化，調整并購戰略以適應新的市場情況。

總之，有效的風險管理需要全面的盡職調查、周密的計劃和靈活的應變能力。公司在并購前、中、后的每個階段都需要密切關注潛在的財務風險，采取積極的措施來降低這些風險，確保并購活動的成功實施。

4 企業并購典型案例分析

4.1 成功案例

一個優秀的企業并購案例是德國大眾汽車集團收購保時捷的案例。這次并購案發生在2012年，是一筆備受關注的全球汽車行業巨頭之間的交易。這次并購案的動機主要源自以下幾個因素：①品牌優勢。德國大眾汽車集團是全球最大的汽車制造商之一，而保時捷則以高端豪華品牌而聞名。通過收購保時捷，大眾汽車獲得了一個強大的高端品牌，在全球范圍內進一步擴大了自己的市場份額。②技術和研發優勢。保時捷在豪華汽車領域具有卓越的技術和研發實力。通過與保時捷合作，大眾汽車能夠獲得先進的汽車技術和平臺，進一步提升自己產品的競爭力。③市場機會。豪華汽車市場一直是高利潤和增長潛力巨大的領域。大眾汽車通過收購保時捷，得以擴大其在高端市場的影響力，進一步開拓全球豪華車市場。④協同效應。大眾汽車與保時捷在多個方面存在協同效應。兩家公司的產品和市場系列有較大的重疊度，可以進行共同研發和生產。此外，兩家公司在供應鏈、采購和生產效率等方面也可以進行合作，實現成本降低和效益最大化。

這次并購案的結果表明，大眾汽車收購保時捷成功地實現了兩家公司的整合，形成了一個強大的汽車集團。大眾汽車繼續以其主打品牌為核心，同時保持了保時捷的獨立性，使兩家品牌在各自的市場上都保持了很高的知名度和聲譽。并購使得大眾汽車在全球豪華車市場上取得了突破性的進展，并且通過技術和資源的共享，獲得了更高的競爭實力和市場份額。

這個案例顯示了企業并購的一些重要經驗教訓：①找到合適的目標企業。企業應該選擇與自己戰略目標和價值觀相符的目標企業，并確保并購能夠帶來顯著的協同效應和增值機會。②保持獨立性。在一些情況下，保留被收購企業的獨立性和品牌形象可以更好地實現整合，同時保留并發展目標企業的特色和競爭優勢。③充分整合資源。并購成功后，企業應充分整合雙方的資源和優勢，實現最大程度的協同效應，包括技術共享、市場擴張、成本優化等方面。

4.2 失敗案例

一個企業并購失敗的案例是英國航空公司英國航空（British Airways，簡稱BA）與西班牙航空公司伊比利亞航空（Iberia）的合并。這次并購案發生在2011年，雙方計劃通過合并來構建一個更大、更強大的歐洲航空巨頭。然而，這次并購最終并沒有實現預期的成功，具體原因如下：①管理和文化不協調。BA和伊比利亞航空在管理風格和企業文化上存在較大差異。合并后，兩家企業面臨著團隊整合和文化融合的挑戰，管理團隊之間缺乏有效的溝通和協調，導致決策延遲和執行不力。②資源整合困難。并購后，BA和伊比利亞航空需要整合雙方的飛機、航線和航班等資源。然而，由于雙方在運行模式和網絡布局上的差異，整合過程變得復雜而困難，資源整合不暢造成了運營效率低下和成本增加。③市場競爭和政策限制。合并后的歐洲航空市場面臨著激烈的競爭和監管限制。其他競爭對手如瑞安航空（Ryanair）和易捷航空（EasyJet）等低成本航空公司的崛起使得競爭更加激烈。此外，歐洲航空監管當局對大型航空公司的壟斷傾向持謹慎態度，對并購案進行監管審查，可能限制了合并的發展。

這次并購失敗的教訓和啟示如下：①考慮文化和管理匹配性。在進行并購前，企業應充分考慮雙方的管理風格和企業文化是否相符。如果存在較大的差異，需要采取措施提前解決，以確保管理層能夠共同合作并推動并購進程。②整合資源和運營效率。資源整合是并購成功的關鍵，企業應提前規劃好整合過程和策略，順利整合雙方的資源，并通過優化運營效率降低成本。③關注市場競爭和監管環境。在進行并購時，企業需要充分了解目標市場的競爭格局和監管政策。合并方案應能夠順應市場趨勢和監管要求，同時能夠在激烈競爭中脫穎而出。

總之，企業并購是一項具有挑戰性和復雜性的戰略行為，但通過科學合理的風險管理和有效的實施，企業可以在并購過程中取得成功，實現戰略目標，創造更大的價值。未來，企業并購仍然是企業戰略發展的重要手段之一。隨著全球經濟和科技的不斷發展，市場環境將繼續發生變化，新的挑戰和機遇也將出現。因此，研究者和企業管理者需要不斷關注并適應新的市場趨勢，不斷優化并購策略，提高風險管理水平。同時，隨著環境、社會和治理（ESG）等因素日益受到關注，未來的并購活動可能會更加注重可持續性和社會責任。因此，企業在進行并購時還需關注ESG因素，以確保其戰略決策符合社會的可持續發展需求。

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【作者簡介】吳雪璐（1987-），女，陜西西安人，會計師，從事參控股公司的股權管理及財務分析研究。