醫院全面預算管理的探索實踐

李丹

一、前言

全面預算管理工作的有效執行，需要健全醫院財務內控體系。醫療事業穩定發展要改變醫院內部財務管理模式，踐行全面預算管理制度，不斷提高醫院的綜合競爭力。確定全面預算管理的重點，實現醫院內部資源的優化配置，在業務執行中有效落實新醫改政策，將全面預算管理作為醫院發展的重要手段，滿足群眾的醫療服務需求，緩解醫院面臨的經營壓力，控制醫院運營成本。建立精細化全面預算管理體系，發揮預算管理的約束性作用，調整內部組織結構，確保預算管理工作的有效執行。

二、醫院全面預算管理的重要性

（一）提高醫院內部控制水平

全面預算管理工作的開展，需要明確全面預算管理的具體流程，整合醫院內部的財務資源和非財務資源，根據各部門的業務執行情況，合理進行資源分配與管控，完善現代化考核管理機制。將考核制度貫穿于醫院醫療服務項目中，動態化掌握醫院的財務波動曲線，打造系統分析模型，規范財務內控體系，設立明確的全面預算管理指標。利用信息平臺獲取各部門真實有效的數據反饋，能夠了解全面預算管理的實施情況以及推行全面預算管理為醫院帶來的經營成果，從源頭進行成本把控，減少不必要的資源支出。與傳統的財務管理模式相比，以全面預算管理為導向的財務內部管控機制能夠拓展財務管理范圍，在完成基礎財務核算工作的同時，健全內部控制管理體系，將全面預算管理工作融入醫院材料采購、成本管控、醫療服務項目開展等多個環節，確保全面預算管理方案的穩定執行。只有精準落實各項財務內控制度，才能及時發現預算管理的缺點和不足，嚴格規范全面預算管理流程，利用信息平臺公開醫院的經濟開銷，從源頭進行資源把控[1]。

（二）加強各部門信息共享

想要協調好醫院部門之間的關系，需要在醫院財務管控的過程中制定科學的全面預算管理制度，打造信息化交流共享平臺，實現各職能部門之間的協同合作，從宏觀角度保證醫院管理質量的主要決策，充分發揮醫療資源的使用效能，確保全面預算管理工作的有效執行。各科室能夠在信息交互階段遵循預算協調引導性作用，有針對性地進行閑置藥品設施處置，嚴格參考醫院制定的各項資源管理規劃，在各科室之間形成良性競爭機制，促進醫院內部管理體系的有效循環。全面預算管理工作具有全方位、全過程的特點，要求各部門、各科室負責人積極主動地參與到全面預算管理工作中，在實踐階段彼此交流、密切合作，及時進行數據信息材料共享，輔助全面預算管理人員精準地進行各科室業務開展情況分析，確保醫院各項管理決策的科學性與合理性。

三、醫院全面預算管理的問題

（一）全面預算管理組織結構不健全

隨著醫院服務規模的不斷擴大，醫院全面預算管理工作變得越來越復雜，傳統的組織管理體系存在一些缺陷和不足。某些規模較大、服務范圍廣的醫院中，其設置的專門預算管理委員會由于承擔了大量的預算管理任務，工作壓力顯得尤為沉重，同時各科室普遍缺乏具備專業知識和技能的預算管理人員，導致預算編制的整體質量無法達到預期的標準。在某些醫院中，內部財務管理部門未能充分重視其內部員工個人在預算執行過程中應承擔的監督評價職責，在預算執行階段面臨許多困境和挑戰，對各科室的預算編制完成情況了解不足，導致預算編制數據脫離醫院的實際經營狀況，引發預算管理問題[2]。

（二）預算編制方法過于陳舊

部分醫院在預算編制過程中存在明顯問題，如預算編制方法過于陳舊、預算編制流程不夠合理等，導致預算編制結果不準確，嚴重影響了全面預算管理工作的執行。具體來說，預算編制內容選擇不夠全面，部分醫院過于依賴業務信息作為預算編制的參考，而忽視了零基預算、結余預算、現金預算等關鍵要素的重要性。

部分醫院僅以年為單位進行預算編制，缺乏對月度與季度變化情況的了解，難以實時追蹤預算執行情況。因此，只有當預算管理問題對醫院整體經營效果產生不良影響時，才能發現預算管理的不足。同時，部分醫院長期采用單一的預算編制方法，工作人員業務能力不足，往往只是機械地參考往年的工作經驗，而忽視了醫院內部財務管理結構的轉型升級，導致預算項目制定缺乏足夠的靈活性。此外，預算管理組織結構不健全也是一個重要問題，主要體現在崗位設置不合理、預算管理職責分工不清兩個方面。在部分醫院中，預算管理崗位僅在財務部設立兩名財務人員，幾乎所有的預算管理工作都由兩名財務人員負責，無法確保預算編制和預算審核職能的順利執行。工作細分缺乏均衡性，不符合醫院內部控制要求，特別是在預算分析集中的月底、年底等階段，由于人員配備數量不足、工作壓力過大、業務量大增等問題，無法保證預算編制的有效執行。

（三）全面預算管理流程不科學

部分醫院現有的預算執行機制不完善，導致預算管理工作流于形式，各項預算管理政策得不到有效執行。在完成年度預算編制后，醫院無法及時進行季度、月度編制方案細分，導致對各科室的預算執行情況缺乏動態化監管機制，預算管理的執行力度嚴重不足。部分預算管理科室在崗位職責劃分上不夠明確，導致在出現預算超支問題時，無法迅速確定責任人，嚴重挫傷了員工的參與熱情，對全面預算管理目標的實現構成了障礙[3]。此外，醫院建立的預算管理機制相對薄弱，甚至缺乏專業的監督管理部門來進行必要的約束，使得各科室的預算執行情況難以得到真實有效的反饋。盡管醫院將監督管理工作劃歸給監察室負責，但監察室需要承擔預算執行、數據編制和預算報告等多項工作，范圍廣泛。然而，監察室配備的專業財會人員數量不足，且現有的監察室工作團隊對預算管理流程的認識有限，導致全面預算管理工作無法得到有效落實。

四、醫院全面預算管理的對策

（一）調整全面預算管理組織架構

醫院在調整全面預算管理組織體系的過程中，需要明確醫院現有的預算管理規模，合理進行預算管理層級劃分，培養高素質預算管理人才，引進權責發生制約束各部門的預算管理職責履行情況，打造高效運轉的組織管理體系，全面推進全面預算管理工作在醫院的落地實施。打造二級管理體系保障醫院運行效率，建立預算管理委員會，將其作為參加醫院決策部署的第一管理階層，自主分析醫院實際經營情況，制定適合醫院的中長期經營發展目標。制定預算管理執行政策，定期召開預算管理審議會議，明確在全面預算管控中需要遵循的相關事項和管理原則，及時進行各科室上報的預算申請真實性審核，圍繞各科室的服務需求調整預算管理事項。建立預算管理辦公室負責開展醫院財務部門的數據分析，通過數據材料了解醫院的實際情況，參考上級制定的預算管理目標，總結多年來的預算管理經驗，及時進行預算管理條例修訂，發揮預算管理工作的指導性作用。定期組織醫院內部工作人員參加全面預算管理實訓活動，各部門的工作人員能夠熟練掌握全面預算管理的重難點問題，合理進行預算金額批復。引進動態化監督管理體系，定期總結全面預算管理面臨的問題，以執行報告的形式提交到預算管理委員會。在醫院內部打造歸口管理部門，積極應對醫院服務規模不斷擴大、核實數量不斷增多的發展現狀，調整內部全面預算管理流程，保證預算管理成效，由歸口管理部門對各科室進行統籌管控。了解臨床治療情況、各科室人員的醫療技能、全面預算管理職能的履行，通過統一審計、及時上報等多種方式，指導各部門在業務執行階段自動生成預算草案。根據相關預算管理數據合理進行預算編制，在審議會議開展的過程中及時向上級提交預算申請報告，建立深扎基層的預算科室負責全面預算編制、預算草案上報和預算管理執行等基礎工作。醫院為了確保全面預算管理工作的穩定執行，分別設置了管理崗位與執行崗位，打造全面預算管理組織體系，建立預算管理委員會，參與到醫院經營決策的制定中。在醫院管理體系調整的過程中需要提供宏觀分析材料，輔助醫院管理層制定全面預算管理目標，優化醫院內部預算審計方案。預算執行方案落實到醫院服務部門，建立基層預算科室，及時向上級報告各部門提交的預算草案，有針對性地進行各科室預算分析報告編制與審核[4]。

（二）提高預算編制質量

為了提高醫院的全面預算管理水平，需要注重預算編制環節的優化與調整，圍繞醫院制定的年度經營戰略，分析預算編制的內容與方向，結合往年的預算編制情況，在編制方法、編制流程上尋求創新。醫院在全面預算編制工作開展的過程中，不僅要關注醫院的收支情況，還需要科學進行財務預算編制、現金流量預算編制。現金流量預算編制需要考慮醫院各科室各項目的收入與支出，將內部資金進行合理優化，確保資金流向的有效性，有針對性地進行各科室各崗位職能分解，達到預算編制目標。要求一線員工積極參與到預算編制流程中，利用現代化信息平臺實現業務與財務部門之間的有效溝通和數據共享，采用科學合理的預算編制方法，制定出詳細的預算編制項目。醫院要結合各類預算項目數據，在預算編制的過程中積極尋求預算編制方案創新，有效調整復雜的預算編制項目，分析材料損耗、藥物分配對醫院經營發展情況的影響。不能長期使用同一種預算編制方法，可以通過彈性預算、零基預算等新編制手段，對醫院內部員工的薪酬待遇、服務人數進行合理確認，通過定額預算的方式確保預算編制的有效性與準確性。全面預算管理工作的有序開展需要以預算編制為基礎，了解醫院在某一階段的收支情況，總結醫院各項業務的發展規律，圍繞各業務部門的項目特點，有針對性地制定預算編制方案，嚴格劃分各部門承擔的預算編制職能。

（三）健全全面預算管理流程

分析在全面預算管理工作執行階段面臨的主要問題，不斷完善醫院內部的全面預算管理機制，確保預算執行的整體效率，調整全面預算管理流程，確保預算執行成效。嚴格劃分責任主體，動態化跟進預算執行，當遇到預算執行問題時，及時進行預算管理制度調整，在實踐應用階段采用層級劃分的預算管理模式，分層落實全面預算管理職責，嚴格參考全面預算管理指標，及時匯總全面預算管理的執行情況。監察各科室的預算執行過程，當出現行為偏差時及時糾正與提醒，各科室管理層需要明確科室在經營階段需要履行的管理職責，嚴格參考全面預算管理方案，合理設置各項經營活動。定期由決策層召開全面預算管理工作會議，要求各科室責任人積極主動參與，不斷分享個人在預算執行階段積累的經驗，各科室員工集中探討出現預算管理偏差的主要原因，健全醫院預算調整流程。當出現全面預算管理政策修改和預算管理戰略變化等情況時，承擔預算管理職責的科室需要參考相關規定合理進行預算編制，向上級提交預算申請，詳細說明申請預算金額的主要依據，完善全面預算監督管理機制。建立智能化監督管理平臺，劃分事前監督的重點，嚴格把控事中資金調配，加強各部門之間的通力協作，在業財融合背景下科學進行預算編制，杜絕資源浪費、預算超支等問題的發生。各部門之間建立有效的溝通渠道，實時共享預算執行情況，通過對比與分析明確在預算執行階段出現的差異，根據業務與財務部門帶來的影響，不斷調整全面預算管理方案，定期進行預算管理工作總結，歸納事后監督的執行情況，向上級匯總預算執行問題，為預算管理方案的調整提供數據參考[5]。

五、結語

醫院全面預算管理需要引進權責發生制，將會計核算、會計信息分析等各項工作細分，當出現問題時能夠追究責任到個人，建立信息化管理平臺得到真實的財務信息數據反饋，確保全面預算管理工作的有效執行，提高醫院內控水平。合理進行醫院資源配置，加強各部門之間的信息數據共享，打破預算管理系統的壁壘，優化預算管理流程，實現對醫院各項業務運行的動態化監管，發揮全面預算管理職能。

引用

[1]戴笑韞，李春梅，王振宇.精益管理視域下醫院全面預算管理的實踐[J].中國衛生經濟，2023，42（01）：65-68.

[2]陳力，余進.基于HRP的醫院全面預算管理實踐[J].中國總會計師，2023（01）：139-141.

[3]洪巍，陳微云，尼燕，等.公立醫院全面預算管理建設現狀研究[J].中國醫院，2023，27（11）：6-10.

[4]趙凈雪.醫院全面預算管理在成本控制中的價值[J].南北橋，2023（18）：34-36.

[5]梁艷.醫院全面預算管理的優化措施研究[J].財會學習，2023（18）：52-55.

作者單位：陸軍第八十三集團軍醫院

■ 責任編輯：王穎振